海尔的oec管理（完整版）

1,海尔的OEC管理,2,引言：四个专栏与一个“6S大脚印”,四个专栏检查栏：2小时检查计划栏：计划与工作安排、目标与任务日清栏：工资、笑脸表彰栏：获得表扬或成绩突出的员工名单一个“6S大脚印”整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全,3,OEC管理概述OEC管理的目标体系OEC管理的日清体系OEC管理的激励机制OEC管理的推行,主要内容,4,OEC管理的思想基础OEC管理的地位和作用OEC管理的定义OEC管理的含义OEC管理的核心OEC管理的三个构成体系OEC管理的三个基本原则OEC管理的九个控制要素,OEC管理概述,5,OEC管理的思想基础,斜坡球体论 支撑力 拉动力 制约力,6,海尔管理模式的三大体系,企业增长推动力体系：以名牌战略为核心的市场推动力机制防止企业滑坡的制动力体系：以OEC为核心的运作管理与组织保障保障企业超速增长的动力源体系：以人为本的人力资源管理与文化管理体系,7,海尔管理发展的三个阶段,1984/12,1992/12,1998/12,战略,战术,目标,名牌战略阶段,多元化战略阶段,国际化战略阶段,TQM,OEC,SST,中国冰箱第一品牌,中国家电第一品牌,世界500强,流行语,多干多赚，上量！,做红做专！独生子战略,国内吃肉，何必到国外喝汤,8,中国家电产业的增长概况,9,海尔的增长概况,10,张瑞敏谈企业管理革命,第一次管理革命：科学管理 要的是效率第二次管理革命：全面质量管理 要的是质量第三次管理革命：企业流程再造 满足用户个性化需求,张瑞敏： OEC管理就是补上前两次的课，把效率搞上去，把成本降下来，把质量抓上去。 SST管理就是紧跟第三次管理革命。服从用户需求把企业内部与市场联结成一个流程的革命。,11,OEC管理的定义,OEC管理法，又称为“日清管理法”，是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的管理方法，是海尔保持高速、稳定发展的基石。 1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。,12,OEC管理的含义,OEC管理的含义：OEC管理法-英文 Overall Every Control and Clear 的缩写“OEC”内容：O-Overall 全方位 E-Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C-Control 控制 Clear 清理,13,OEC管理的含义,其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日毕、日清日高”。可以概括为：总帐不漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭考核。,14,总帐不漏项,这是日清日高管理法实施的基础。它是指把企业内部所有事物按事(软 件)与物(硬件)分两类，建立总帐，使企业正常运行过程中所有的事与 物都能在控制网络内，确保体制完整无漏项。,15,事事有人管 人人都管事,是指将总帐中所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各 级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根 据其职责建立工作台帐，明确每个人的管理范围、工作内容，每项工 作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等 等。为确保其完整性，每个人的台帐由其上一级主管审核后方可以生 效。由于每个人的工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权， 可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，调动员工积极性， 开发其智力，发挥其创造性。,16,管事凭效果 管人凭考核,这是指任何人在实施过程中，必须依据总台帐的要求，开展本职范围内的工作。这就使每个人在相对的自由度下可进行创造性的能力发挥，力以求在期限内用最短的时间，完成各自标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是用月度台帐加日清表来进行控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法；对生产工人是3E(Everyday，Everything，Everyone)卡控制，此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并记录标记。通过自我审核后，附上各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导复审。上一级领导按其工作进度、工作质量等标准对比，进行A、B、C分类考评。复审不是重复检查，而是注重实际效果，通过对过程中某些环节规律性的抽查，来验证系统受控的程度。复审是日清日高管理法的关键环节。结束后，工人一天的工作成绩及一天的报酬也就显示出来了。工人工资每天填在3E卡上，月末凭3E卡兑现工资。,17,OEC管理的核心,“市场不变的法则是永远在变”，所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高工作的目标。,18,OEC管理的三个构成体系,目标体系 日清体系 激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。,19,OEC管理的三个基本原则,闭环原则： 比较分析的原则：不断优化的原则：,20,OEC管理的九个控制要素,干什么工作都要考虑5W3H1S5W-Why 目的 What 标准 Where 地点 Who 责任人 When 进度3H-How 方法 How much 数量 How much cost 成本1S-Safety 安全,21,OEC管理的目标体系,目标的制定目标的分解目标的执行与控制目标建立与分解的特征,22,德鲁克谈目标管理,我并不轻易应用“哲学”这个词，事实上我宁愿完全不用它。这个词太大了。但目标管理与自我控制却可以恰当地叫做一种管理哲学。,23,张瑞敏的目标,海尔目标体系的最高目标：张瑞敏踏踏实实抓名牌 在海尔的战略体系上，名牌战略始终是核心战略。,24,目标的制定（一）,制定要求目标的互认性目标的科学性目标的动态性,25,目标的制定（二）,制定程序：自下而上：自上而下：反复沟通：充分论证：制定依据：企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中遗留问题企业的各种中长期规划及事业部长任期目标集团、产品本部方针目标国内外市场信息、市场调查和预测,26,目标的制订（三）,制定基础一：高于市场发展速度。二：总体上高于竞争对手，包括最优秀的竞争对手。,27,目标的分解,分解方式： 集团 本部 事业部 职能部 处室 个人分解手段： 方针目标一览表、方针目标展开实施对策表,28,海尔集团1999年方针目标分解,集团方针目标： 实施国际化战略，强化内部市场链，发挥员工的源头作用，整合市场资源，保持高速稳定增长，创立国际驰名的海尔品牌。冰箱事业部方针目标： 强化市场意识、危机意识，推广全员互为市场的咬合机制，形成人人超越自我、提高素质、提高效率的氛围，实现产品技术和产品形象的升级换代，推动市场稳步提高，争创国际驰名品牌。以此类推： 冰箱生产中156个工序的545项责任，进行标准与价值量化，汇成小册子，小到一个门把螺钉上不好，应付什么责任都有明确规定。,29,目标的执行与控制,0EC台帐 从集团到个人的目标细化中，每一级目标都有一本详细的“帐本”OEC台帐。通过它把对于某一目标执行的详细进度计划，按照时间的先后顺序，把目标分解到每一月，每一周甚至每一天，即形成年度OEC台帐、月度OEC台帐和日清。半年和全年诊断和总结,30,目标建立与分解的特征,指标具体，可以度量 在质量管理上，海尔把冰箱生产中156个工序的545项责任，进行价值量化汇成小册子，小到一个门把螺钉上不好应负什么责任都有明确规定。目标分解时坚持责任到人的原则 各项工作都按标准进行，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内部的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。做到管理不漏项 企业中的每件物品(大到一台设备，小到一块玻璃)都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。如：不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的2964块玻璃，每页上也都标有责任人。,31,OEC管理的日清体系,日清的原则日清的操作形式日清的程序,32,日清的原则,日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施） 明确第二天工作重点日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要 比今天高。,33,日清的操作形式,按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式：自评（自我日清） 两书一表 3E卡复审 职能部门：领导复审 生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）,34,日清控制体系的构成,以总账控制为特征的制约系统 任务:保证日清的运行紧紧围绕企业的目标和个人的工作职责而进行 总账类型:目标总账、职责总账、区域总账以表格控制为特征的执行系统 特点：以表格的传递完成程序的要求 规则：没有文件规定的程序是非法的，没有表格支持的程序是不可操作的.,35,3E卡和日清表,作业工人的日清3E卡 3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。当日工资=点数点值 产量十各种奖罚管理人员的日清OEC日清表： 找出问题的原因及改进措施；分析责任。,36,日清表,姓名： 部门： 年月日,37,3E卡,班组： 工种： 姓名：,38,日清的程序,自下而上的报审自上而下的复查日清的“四段七步”,39,日清的“四段七步”,第一段：班前工作布置 程序1：班前会第二段：工作时间的日清控制 程序2：员工自检、互检 程序3：2小时巡检第三段：班后总结与清理阶段 程序4：自清：员工填写3E卡报班长，管理岗位报上级。 程序5：考核确认 程序6：审核“发现不了问题就是最大的问题”第四阶段：整改阶段 程序7：分类分析，找出症结，提出解决措施，制订和完善相应管理制度。“就事论事”“就事论文化”,40,激励机制,激励的原则激励的系统性激励的执行,41,激励的原则,公开 公平 公正公开：不搞模糊工资 “三E卡”公平：合理的计算依据 “计点到位，计效联酬”公正：不搞特殊化,42,激励的系统性,海尔激励机制的三大方法：物质激励做基础晋升激励定方向精神激励创文化,43,物质激励,工资报酬张瑞敏：产权制度是一个社会问题，但是对企业内部来说，最关键的是分配制度问题，如果分配制度本身有效，则企业发展将会有效。点数工资的12因素：复杂程度、成本责任、所用设备价值、产品节拍责任、人心流向、上岗技能要求、质量责任、体力要求、工作危险程度等日、周、月考核红黄券激励,44,晋升激励,“三工并存、动态转换”干部升迁专业技术职务升迁绿色工位认证班组升级制度,45,精神激励,第一类：年度进行的综合奖励 海尔奖（金质、银质、铜质）海尔希望奖、先进、标兵、岗位明星第二类：分类奖励（工会、妇联、共青团） 优秀团员、工会积极分子、劳动模范第三类：合理化建议奖励第四类：员工发明奖励第五类：集体奖励 自主管理班组、先进分厂,46,激励的执行,坚持“三公”原则即使性,47,OEC管理的推行,现状调查：OEC管理培训：OEC体系的建立：体系试运行：模式推广：,48,OEC管理实施可能出现的问题,观念问题不能持之以恒日清成为日记,49,张瑞敏谈观念革命 张瑞敏在1998年9月写了一篇文章名字叫亮出你的中国造，开篇这样说道：近几年，来海尔参观学习的人络绎不绝，大家都来寻找一