北大人力本自考《人力资源开发与芾怼重点识记).doc

人力资源开发与管理第一章重点识记部分：1 二战，人力资源观念逐渐形成。科蒙斯人力资源概念第一人。2 人力资源在我国的形成经历了四个阶段：19871991，传播阶段；1992-1995，专业化阶段；19961999，扩展阶段；2000现在，全员化或公共化阶段3 人力资源的三大观点：人力看做劳动力成年人口观；目前正在从事社会劳动的全部人员在岗人员观；劳动过程中直接投入的体力、脑力和心力的总和人员素质观4 人力资本：强调人力的经济性、依据性、功能性与利益性。由因索果：针对经济增值、经济贡献与收益分配来说的。得来：先天遗传；后天获得。人力资源：强调人力的基础性、物理性和来源性等特点。由果溯因：针对经济管理、经济运营来说的。5 人力资源的特点：生活性：人力资源存在于一个个活生生的人体中，它将随个体生活的消失而消失。可控性：人力资源的生成是可控的。个体的独立性：以个体为单位，独立存在于每个活着的个体身上，而且有着各自不同的生理状况、思想与价值观念。这种存在的个体独立性与散在性，使人力资源的管理工作显得相当复杂与艰难；群体组织性：由于不同的个体组成的组织群体其组织结构与个体特点互补的差异性，将会形成不同的人力资源存量与能量。社会性：人力资源的形成、发展与变化，既受人类生产和生存条件的限制，也受社会经济待人接物特定的生产方式的制约，并与一定的社会环境相联系。内在性：无论是群体性的人力资源，还是个体性的人力资源，其实质都相对完成一定工作任凭所需要的知识、技能、态度、品性等。其隐含于人的行为之中，具有隐蔽性和抽象性。无形性：虽然人力资源是一种人体自身的客观实在，但却是看不见摸不着的东西，具有无形性，可以感觉它却难以再现它。变化性与不稳定性：人力资源会因个人环境的变化而发生变化，这种变化还表现在不同的时间上。能动性：人力资源的开发与利用，是通过拥有者自身的活动来完成的，具有主动性。另外，人力资源开发得好，就能创造出比它自身价值多的效益。作用的不确定性：人力资源的作用发挥，不仅受制于个体的生理心理状态，而且受制于不同组织的管理水平、物质基础及其所在的社会环境。系统协调性：由于人力资源存在的个体独立性，相互间必然会存在一定的矛盾，因此需要按照一定的结构形式进行系统组织与组合。主导性：在一切经济活动中，人力资源总是处于主导地位。资本性：人力资源是经济资源投入的结果，又是投资者获取经济资源的基础。时效性：一个人的生命周期是有限的，人力使用的有效期限大约在16岁60岁，最佳期为3050岁，如果这段时期得不到合理利用，人力资源就会随着时间的流失而降低甚至丧失作用。再生性与开发的持续性：人力资源不但不会在开发与利用中消耗掉，而且可以在利用中再生，在利用中增殖。人力资源具有无限开发的潜能与价值。人力资源的使用过程就是开发过程。内耗性：人力资源不一定越多越能产生效益，关键在于我们怎样去组织、开发、利用。价值性：无论是上乘的产品质量还是由于生产成本降低所带来的低成本优势所具有的价值性，归要结底都是由人力资源所创造的。一系列的人力资源管理实践也可以带来组织价值的增值。稀缺性：人力资源的显性稀缺与人力资源的隐性稀缺。 难以模仿性：竞争者很难洞悉组织内各种人力资源具备何种能力，及其对组织做出什么样的贡献；人力资源的形成依托于组织独特的发展历史、组织价值标准及文化氛围。6 知识经济时代的特征：人类经济活动中心从农业经济时代以种植业为中心的农业生产和工业经济时代以制造业为中心的工业生产转变为知识经济时代以知识创新为中心的知识生产；社会劳动的主体由体力劳动者转变为脑力劳动者；知识经济是促进人与自然相互协调的、可持续发展的经济；知识经济是真正意义上的全球化经济。7 人性假设：经济人假设（科学管理之父泰勒，麦格雷戈X理论）；社会人假设（梅奥-霍桑实验）；自我实现人假设（麦戈雷格Y理论，马斯洛需求层次论）；复杂人假设（薛恩提出）。8 人力资源管理方法（四种）：（可能出简答题）a) 以任务为中心的管理方法：建立在经济人的假设基础之上的。内容：他是科学管理原理的核心，任务管理的理论贯穿于泰勒思想发展的全过程。4个特点：重点在提高劳动生产率和完成任务；使用“胡萝卜加大棒”政策；管理是少数人的事与一般员工没有关系；等级的控制体系、严格的工作规范。b) 以人为中心的管理方法：建立在社会人与自我实现人假设基础之上。内容：根据人的心理需要，通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系等方法，充分发挥人的积极性和创造性，从而提高组织工作效率的方法。三个特征：视人力资源为组织第一资源；以激励为主要方式；建立和谐的人际关系。c) 以开发为中心的管理方法：建立在自我实现人与社会人假设基础之上的。内容：是以人为中心管理方法的一种发展，开发人的潜能，主张以人为中心，既要关心人、爱护人与尊重人，更要促进人的发展，开发人的潜能，真正实现人的能力和价值，体现人力资源开发的思想。3个特征：强调员工的积极参与；重视对员工的开发；重视环境建设（环境建设包括心理环境、工作环境、社会环境的建）。d) 以优化为中心的管理方法：在四种假设基础之上。内容：就是要在充分了解组织需求与员工素质的基础上，按照科学方法与程序，不断优化我们的管理工作，保持员工的作用于价值得到最大程度的发挥。（没有最好的，只有最合适的） 9 人力资源在21世纪中的作用：人力资源的独特性成为组织重要的核心能力，人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志；人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间的博弈关系；人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生产、生活方式。10 人类社会发展的不同经济形态：土地资源主导的农业经济时代；资本资源主导的工业经济时代；人力资源主导的知识经济时代。11 人类社会的生产和生活方式具有明显的知识化特征：产业结构软化，使服务业逐步占主导地位；现代科技革命向社会经济各领域全方位渗透；科技发展使人不断发现和创造资源。12 人力资源管理的功能：政治功能；经济功能；社会稳定功能；资源配置与效能促进功能。13 保证组织对人力资源需求的满足，是人力资源管理的最基本的目标。14 人力资源管理的专业部门的任务：规划；分析；配置；招聘；维护；开发。15 在发达国家，人力资源经历了三个阶段：人事管理；人力资源管理；人力资源战略与战略人力资源管理。16 战略人力资源管理产生的理论背景组织能力理论。组织能力理论提出了三个命题：组织在本质上永远是一个能力体系；积累、保持和运用能力开拓产品市场是组织竞争优势的决定性因素；组织能力储备决定组织的经营范围和业务边界，特别是多角化经营的广度和深度。17 人力资源管理的角色分为四种：战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革推动者。18 战略人力资源管理的目标：获取组织竞争优势；提升组织绩效；服务组织战略。19 获取竞争优势是战略管理研究的核心。20 人力资源管理绩效是人力资源管理与组织绩效关系的中介变量。21 人力资源必须与组织战略一致，这样做的的优点：使组织执行能力增加；能使组织适应变化的能力增加；能产生组织活动中各种战略措施的一致性，从而使组织更能符合顾客要求。第二章重点识记部分：22 人力资源开发的类型：从空间形式上划分：行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、社会开发、国际开发；从时间形式上划分：前期开发、使用期开发、后期开发；从对象上划分：品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发、普通职员开发。23 人力资源开发的特点：特定的目的性与效益中心性；长远的战略性；基础的存在性；开发的系统性；主客的双重性；开发的动态性。（多选/简答）24 综合效益最大化是人力资源开发追求的最终目标。25 人力资源开发是人力资源中长期规划实现的手段和途径。26 人力资源开发必须在开发客体或对象上具有一定的数量或质量时，才有可能对他们进行有效开发。27 学习型组织最本质的特征就是组织学习。28 组织学习有一定的战略性，在实践中应注意：个人学习的目的性；重视创新性学习；鼓励员工分享错误。29 学习分为四种类型：照搬是学习；知识累积型学习；研究型学习；探索型学习。30 人力资源管理系统包括：人力规划、人员招聘、人员配置、人员培训、人员考评、人员报酬等管理活动。31 职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工HR的开发形势。32 人力资源开发原理：1）发展动力原理：生存动力原理；需要动力原理；自主动力原理；目标动力原理；压力原理；群体动力原理。2）素质开发原理：用进废退原理；扬长避短原理；用人适中原理；生态限制因子改变原理；适合环境的整体性原理；富集原理；结构优化原理；层序能级对应原理；互补增值原理；持续开发原理；文化凝聚原理。3）行为开发原理：需求导向原理；利益对称原理；信息催化原理；竞争开发原理。33 人力资源开发的方法：自我开发（自我学习形式；自我申报）；职业开发（工作设计；工作专业化；工作轮换；工作扩大化；工作平等化；工作丰富化；实践锻炼法）；管理开发（组织中的人力资源管理过程包括：人力规划、人员招聘与选拔、人员配置、人员培训、人员激励、人员考评、人员报酬、人员关系协调、人员流动、团队活动等）；组织开发（组织中对人力资源开发具有重大作用的因素包括组织性质、组织结构、组织文化、组织领导、组织动机、组织发展阶段。）34 国外学者把工作设计划分为：激励型、机械型、生物型、知觉型。35 我国把工作设计归纳为：拔高型、优化型、卫生型、心里型。36 工作扩大化让岗位的工作向横向扩展，向量方面增加；工作丰富化是让岗位向纵向渗透，向质方面提高。37 人力规划是人力资源管理战略与开发战略的具体体现，是人力资源开发跟踪与管理的起点与目标。第三章重点识记部分：38 与工作分析相关的术语：工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位；任务：达成目的的一些列活动，由一个或多个要素组成；工作：若干任务的组合；职责：完成组织职能和使命而进行的一个或一系列工作；职位：也叫岗位，任职者所对应的位置，有几个职位就有几个任职者；职务：也称工作，是由一组主要责任相似的职位组成。具有职务地位和职务位置双重含义，可以有一个或多个职位；职位分类：将所有工作岗位，按业务性质分为若干职系、职组，再按责任大小、工作难易程度和技术高低又分为若干职级、职业（职系：工作性质相同，责任不同的工作；职组：工作性质相近的若干职系的总和；职级：将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级；职业：在不同组织中，从事相似活动的一系列职务。）；职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权利。39 工作分析的性质：基础性；系统性；动态性；目的性；参与性；应用性。（多选/简答）40 工作分析是人力资源管理的基础。41 工作分析的作用表现在：工作设计、人力资源规划、员工聘用与甄选、培训、绩效评价等方面。42 工作分析的内容：6个W和1个H（分别是什么需要知道）43 工作分析的基本工具：观察法；访谈法；问卷法；工作日志法；主管人员分析法。44 观察法流程：确定观察目标-制定观察方案-选拔和培训观察人员-实施观察-数据整理及分析-检验与修正。观察法的优点：真实性；深度性；灵活性；有效性。缺点：时间长；成本高；难度大；任职者反应； 表面性。适用范围：适用于常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。45 访谈法的基本程序：确定访谈目标；制定访谈计划；培训访谈人员；进行访谈；访谈信息整理与分析。访谈法的优点：广泛探讨信息；避免书面语言理解的不准确；避免重要信息缺失；及时现场确认；转化有敌对情绪任职者。缺点：受任职者个人因素影响；影响日常工作；导致任职者不诚实或自利行为。适用范围：适用于分析者不可能实际去做；不可能去现场观察；存在难以观察的情况；需要进行短时间或长时间的心理特征分析；被分析对象对文字理解有困难。46 问卷法是工作分析中最常用的一种方法。操作流程：确定调查目标；设计问卷；试调查；修改问卷；正式调查；问卷统计分析。优点：适应性强；较高的信度与效度；问卷法与访谈法具有极高的互补性；定量结构化问卷，分析结果可量化。缺点：与问卷设计者素质高度相关；问卷回收难度较大；设计问卷及测量所耗钱财和时间较多；不易了解被调查对象态度和动机等较深层次信息；调查前需说明，否则理解不同，产生信息误差。47 工作日志法主要用途：作为原始信息，为其他职位分析法提供信息支持。适用范围：适用于管理或其他随意性大、内容复杂的岗位分析。优点：方法经济，容易操作、控制、分析；及时记录，可避免遗漏。缺点：填写过程无法监控，详细程度可能不符合预期；任职者可能不及时填写工作日志；若填写时间短，则内容难以覆盖工作全部；发生频率低却影响重大的核心职能，在填写时间区间内未发生，导致信息的缺失；费时、费成本且干扰员工工作；填写者漏填内容，影响分析后果。48 主管人员分析法优点：对本工作了解深刻；因曾做过此工作，有双重理解，对职位要求的工作技能的鉴别与确定非常内行。缺点：可能存有偏见，不了解全部情况。49 工作分析的综合方法：工作定位分析（侧重于工作内容结构）；人员定位分析（侧重于工作要求）；方法定位分析（侧重于工作方法的揭示）。50 工作定位分析的方法：决策表、流程图、语句描述、时间列、任务清单。适用范围：决策表、流程图适合任务之间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位；语句描述、时间列、任务清单适合缺乏逻辑与顺序的岗位任务分析。51 人员定位分析的方法：DOL系统分析法、职能分析系统、医疗人员分析系统（HSM）、职位分析问卷（PAQ）、能力分析量表（ARS）、关键事件技术（CIT）、工作素质分析方法（JEM）。适用范围：招聘员工、人才选拔和其他人力资源管理工作。52 方法定位分析的方法：回答问题分析技术、有效工时利用率分析技术、鱼刺图分析技术、路径分析技术、网络分析技术、程序优化技术、数学技术。适用范围：适用于寻找节省人力、节约咨询、节省工时的最佳工作方案。 53 工作分析的结果一般为工作描述，它是工作分析的直接结果形式。其表现形式有工作说明书、资格说明书与职务说明书。工作分析结果形式中，工作描述是最直接、最原始、最基础的形式，只要以“事”为中心；资格说明书是以“人”为中心；职务说明书涉及的范围最为全面，是全面反映工作描述信息的形式，既包括对“事”的说明，又包括对“人”的说明。54 工作描述基本内容：工作识别、工作编号、工作概要、工作关系、工作职责、工作条件和工作环境。（多选/简答）55 工作描述的作用：基础作用；直接作用；研究作用。56 编写职务说明书的原则：统一规范；清晰具体；指明范围；共同参与。57 职务说明书的编写包括：工作标识的编写、工作摘要的编写、职责描述的编写、任职资格的编写四个主要部分。58 工作标识包括：职位名称、所在部门、工作代码、工作地点、目前任职者、职位等级、职位分析员、分析时间。59 工作摘要又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。60 一般职责描述的书写格式：行动或角色（动词）+具体对象+职责目标（成果）。61 工作分析是人力资源管理的起点，是人力资源管理的基本工具。62 工作分析的应用：人力资源规划、人员的招聘、甄选和任用、岗位培训、绩效管理、职位评价和薪酬设计、职业生涯规划。第四章重点识记部分：63 有效的人员招募包括四大要件：申请者职位匹配；申请者组织匹配；职位组织匹配；时间方式结果匹配。64 内部招募的主要渠道：提升；工作轮换；人员返聘或重新聘用。65 内部招募的方法： 职位公告法；内部推荐法；人才储备法。66 外部招募的主要渠道：人员举荐；求职者；失业者；竞争者与其他公司；职业介绍机构；学校；人才市场。67 外部招募的方法：外部举荐法；广告招聘法；校园招募法；网络招募法；外包法。68 人员测评的功能：是人力资源开发的基础；是人力资源开发的重要手段；是人力资源开发效果检验的尺度；建立促成性素质测评模式，可提高人力资源开发的效果。（多选/简答）69 人员测评的过程：测评准备阶段；实施测评阶段；数据处理阶段；测评结果分析阶段；测评结果的应用阶段。70 心理测验常用的方法：人格测验、能力测验、兴趣测验、心理健康测验。71 在人员测评与选拔过程中，面试是非常关键的一步。面试是招聘中运用最广泛的一种方法。72 面试方式分类：按照面试的人员及方式分为：个别面试、小组面试和会议型面试等。根据提问种类的不同分为：非结构化面试、结构化面试。面试的方法技巧：提问技巧、倾听技巧、观察技巧、评价技巧。73 评价中心技术是以测评管理素质为中心的标准化的评价活动。评价中心最主要的的特点就是它的情景模拟性。74 评价中心的特点：综合性；动态性；标准化；整体互动性；全面性；逼真性。75 评价中心常用的技术和方法：公文处理；无领导小组讨论；管理游戏；角色扮演。76 公文处理又称公文筐测试。77 角色扮演的特点：针对性、真实性、开放性。步骤：做好充分准备；全面实施测评；进行角色扮演。78 履历档案分析技术又称资历评价技术，是通过对被评价者的个人背景、工作与生活经历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法。特点：依据的真实性；评价的普遍性；评价的准确性。79 人员配置是否合理成为组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。人员配置既是人力资源管理的起点，也是人力资源管理的终点。80 人员配置的价值：是人力资源管理的核心环节；是人力资源管理的根本目的；是实现组织目标的根本保证。81 人员配置的原则：效益优先原则；用其所长原则；能位相宜原则；互补增值原则；动态平衡原则。（多选/简答）82 人员配置的流程：制定岗位计划；了解员工个性；确定人选岗位；进行岗前培训；组织业绩考评。83 人员配置的模型：人岗关系型（招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择等配置方式）；移动配置型（晋升、降职、调动）；流动配置型（安置、调整、辞退）。84 人员配置的方法：以岗位为标准进行配置；以能力为标准进行配置；以团队位标准进行配置。第五章重点识记部分：85 员工培训与开发的内容：知识的学习；技能的提高；态度的转变。86 员工培训与开发的类型：按培训的内容不同：基本技能培训、专业知识培训、工作态度培训；按培训对象不同：新员工培训、在职员工培训；按培训目的不同：应急性培训、发展性培训；按培训的形式不同：岗前培训、在职培训、脱产培训。19.员工培训与开发的目标：培养员工的能力；提高企业效率；灌输企业文化；迎合员工的需要；适应竞争的需要。员工培训和开发的原则：理论联系实际原则；因材施教原则；心态原则；兴趣原则；自发创造原则；启发性和激励原则；全员培训与重点提高原则。（多选/简答）87 员工培训与开发的实施过程：确定培训讲师；培训内容设计；培训地点选择；培训筹备组织。88 企业的深度素质培训战略主要体现在对管理人员和普通职工的培训方面。89 一名称职的管理员必须具备的4种基本能力：战略阐发、组织梳理、员工引导、科技敏感。90 员工培训有3个增次组成：知识培训，技能培训，素质培训。素质培训是企业必须持之以恒进行的核心重点。91 以突出知识型员工特性为特点的深度素质培训与开发的理念是指突出知识型员工在培训中的主体地位。影响知识型员工满意度的主要因素根据重要性可分为：环境、制度和管理，以及与之相适应的企业文化；个体成长；工作自主；工作成就；公平性；薪酬体系。知识型员工对工作环境、制度和管理，以及与之相适应的企业文化的认同非常重要。92 员工培训与开发目前普遍运用的方法：讲课法、案例法、在职培训、角色扮演、行为模仿、视听培训、电脑化指导、工作轮换、企业外培训等。93 柯克帕特里克的培训评估标准四个层次：反应；学习；行为；结果。在反应层次的评估上，必须评估学员对教育培训的满意程度（或喜爱程度）；在学习层次的评估上，必须评估学员对培训内容的了解吸收程度（由思考如何应用而产生学习）；在行为层次的评估上，必须评估学员对培训内容的应用及熟练程度（由学习而改变行为或习惯）；在结果层次的评估上，必须评估培训内容使学员的个人绩效及其组织绩效提升的程度（因行为改变而产生的具体结果）。P180表格94 管理循环PDCA四环节：P（plan）培训规划/计划；D（do）培训的组织与实施；C（check）培训评估；A（action）培训工作的改进。其中培训评估环节提高培训体系有效性的基础工作95 培训的特性5个：培训是企业的助推剂；培训并非万能；培训的综合性；培训的互动性；培训结果的隐藏性。96 培训与开发工作评估实施步骤：确定评估层次；选择评估方法；收集、分析评估原始资料；确定培训评估报告；跟踪反馈。97 跨国人才的开发：宏观：制定跨国人才开发的总体规划；法律法规确认跨国人才开发战略；建立合理的跨国人才开发培训制度。微观：树立正确的人才观，再造企业管理机制；引进高素质的人才；培训潜在、现有的人才。98 如何进行复合型人才的开发：1）营造良好的人才开发环境：建立完善的人才培训机制；创造健康的人才成长机会；提供优厚的薪金报酬待遇；创建公平的人才竞争平台。2）创立科学的人才开发目标。3）构筑规范的人才开发网络：继续教育；吸收毕业生；横向引进人才；挖掘国际人才。第六章重点识记部分：99 绩效三个层次：第一层面：组织绩效；第二层面：部门或团队绩效；第三层面：个体绩效。100 绩效的三种观点：结果观；行为观；潜力观。101 绩效管理的3个关键词：系统思考、持续沟通、持续改进。102 完整意义上的绩效管理由：绩效计划、绩效监控、绩效考评、反馈沟通改进，这4个部分组织成的，辅导一直贯穿其中。103 绩效考评的内容，是指一个员工工作绩效最重要的方面。104 绩效管理的目的：战略目的；培养开发目的；管理目的；法律目的；建立或强化组织的价值观和文化。105 自我报告法：也称自我总结法、自我评价法，即利用书面形式对自己一段时间的工作进行总结和考评的一种方法，一般在年终进行。优点：被考评者主动地对自己的工作情况和表现加以总结、反省，自己给自己做出评价；缺点：主观性较强，材料比较发散，不容易体现绩效考评的重点性、方向性及导向性。106 排序法：按照员工绩效的优劣程度，通过比较，确定每个人的相对等级或者名次。优点：简单，易操作；避免宽大化、严格化、平均化倾向的误区，适合作为奖惩依据。缺点：只靠一种整体印象而得出的考评结果，不是对员工的具体业绩、能力和态度进行的考评，因此，不能提供有效的反馈信息；对实现绩效管理目的，发挥其作用不大；无法对不同部门的员工进行比较。107 量表法：指将绩效考评的指标和标准制成量表，依此来对员工的绩效进行考评。优点：客观标准，可在不同部门间进行横向比较；可以确定具体面临的问题和不足。缺点：开发量表成本比较高。108 关键事件法：将员工在考评期内表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来，根据记录的特殊事件对员工进行绩效考评。运用关键事件法的一些注意事项：记载的事件既有好的，也有不好的；记载的事件必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事情，而不是一般的、琐碎的生活细节方面的事情；记载的是事件与行为，而不是对员工某种品质的评判；记录本身不是评语，只是素材的积累。优点：排除主观因素影响，有确切的事实依据；避免近因效应；可为员工绩效改善提供依据。缺点：对于员工的行为，管理者要可见或可完整收集；管理者的工作量大；不适合员工之间的比较。109 行为锚定评价法：由美国史密斯和肯德尔提出，这种方法利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，由传统的评级量表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键事件法的结合。行为锚定法是一种行为导向型的考评方法。优点：考评指标间独立性较高；考评尺度更加精确；具有良好的反馈功能。缺点：花费时间多；设计较麻烦；仅适用于不太复杂的工作。110 360度考评法：从严格意义上讲，360度并不是一种考评方法，而是一种全面考评的思想。有时也被称为全视角反馈，反映了组织追求全面和以客户为中心的管理思想。考评者包括员工的上级也包括他的同事、下级、客户或者其他业务相关者等。优点：可以对被考评者的工作行为、个体特征作出比较全面的判断，为持续改进工作和员工发展提供参考依据。缺点/问题：对于整体绩效中最重要的任务绩效难以涉及或深入，容易使客观性最强的任务绩效指标主观化，这是最致命的缺陷；考评效率低，不适于大规模考评；考评过程容易受到文化等因素的影响，使考评结果扭曲、变形； 容易忽视绩效改善，为考评人提供虚假信息提供了条件。111 平衡记分卡（简写BSC）的四个维度（4项指标）：财务、客户、内部流程、学习与成长。借助于这4个指标，寻求财务与非财务目标之间、短期与长期目标之间、落后与领先指标之间、外部与内部绩效之间的平衡。平衡记分卡是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考评工具，也是绩效管理和战略管理的工具。建立平衡积分卡的中心工作是开发关键成功因素和关键绩效指标，分别反映了定性和定量的思想。112 实践中绩效管理存在的问题：员工绩效与组织的战略脱节；绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的责任；绩效考评指标设置不合理；注重短期绩效二忽视长期绩效；绩效考评结果仅仅服务于奖励分配；沟通不足或不当，绩效管理遭遇抵触。113 战略绩效管理体系的构建过程：愿景；战略；战略目标、经营重点、CSF和KPI；部门目标、工作重点、CSF和KPI；岗位职责、工作重点、CSF和KPI；环境。（注：关键成功因素（CSF），关键绩效指标（KPI）114 在战略绩效管理体系的构建过程中，开发关键成功因素（CSF）和确定关键绩效指标（KPI）非常重要。关键成功因素（CSF）分为：结果关键成功因素和努力关键成功因素。115 开发CSF注意事项：每一个目标必须有至少一个结果CSF和一个努力CSF；CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息；CSF是定性的概念，用语句描述的形式；CSF要清晰明确，只能有一种解释；CSF只描述具体的内容，不涉及价值判断。一般情况下，每个CSF对应的KPI不要超过3个。116 关键绩效指标的确定：SMART原则；KPI可以是绝对值，也可以是百分比；KPI除目标外，一般还应该有一个警戒值；KPI是动态的，当战略调整、组织结构调整或环境变化时，KPI也要随之发生调整。117 SMART原则：S（specific）明确和具体，目标要清晰；M（measurble）可衡量，最好能量化；A（achievable）可达成，不能太高或太低；R（relevant）相关性，指标要和被考评者的工作相关；T（time bound）时限性，没有时间限制的指标没办法考评。118 绩效考评的主体是指对员工的绩效进行考评的人员，考评主体一般包括五种：上级考评、同事考评、下级考评、员工本人自我考评、客户考评。其中上级考评是最主要和最常见的考评主体。绩效考评各个考评主体的优缺点：类型优点缺点上级考评承担直接管理与监督责任；对下属实际情况比较了解；较客观。信息来源单一，易产生个人偏见同事考评共同工作、了解情况；避免个人偏见；有助于同事协作。人际关系因素会影响考评公正性；员工间可能协调一致，互给高分；有时造成相互猜疑，影响同事关系。下级考评促使上级关心下级工作，建立融洽的工作关系；下属最了解上级的管理能力和风格。心存顾虑，不敢反应真实情况；可能削弱上级管理权威。自我考评增加参与感，加强自我开发、自我约束意识；易接受考评结果。评价往往偏高；与其他主体考评差异较大时，易引起矛盾。客户考评使员工更关注自己的工作结果，提高工作质量。更侧重于工作结果，评级不全面；有些职位不适于此方法。119 绩效考评周期也称绩效考评期限，指多长时间对员工进行一次绩效考评。确定绩效考评周期，考虑因素：职位的性质：易考评的、对组织影响较大的，考评周期要短一些；指标的性质：性质稳定的，考评周期要长一些；标准的性质：周期的时间应保证员工在努力后能够实现。120 个体绩效由任务绩效和周边绩效两部分组成。任务绩效：是指任职者通过直接的生产活动、提供材料和服务对组织的技术核心所做出的贡献，主要受经验、能力及与工作有关的知识等因素的影响。周边绩效：是指与周边行为有关的绩效。第七章重点识记部分：121 薪酬包括2个部分：直接货币收入（构成薪酬的主系统）和间接货币收入（构成薪酬的辅系统）。薪酬系统由硬薪酬系统（薪酬主系统和薪酬辅系统）和软薪酬系统（工作本身、工作环境、组织形象）两部分构成。122 工资的类型：绩效工资、技能工资制、年功工资制、职务工资制、结构工资。123 奖金的特点：灵活性、及时性、荣誉性。124 福利：是组织通过增加福利和设施，建立各类补贴制度和举办文化体育活动，为工作人员提供生活方便，减轻工作人员生活负担，丰富员工文化生活而从事的一系列事业的总称。我国福利的内容：福利设施、补贴、教育培训、离退休保障、医疗保障、带薪节假日。125 薪酬的功能：保障功能；激励功能；调节功能；凝聚力功能。（多选/简答）126 影响薪酬系统确立的因素：组织外部因素：人力资源市场的供需关系与竞争状况；地区及行业的特点与惯例；当地生活水平；国家的相关法令和法规。组织内部因素：企业的业务性质与内容；组织的经营状况与实际支付能力；组织的管理哲学和组织文化。127 构建薪酬系统的原则：公平性原则；竞争性原则；激励性原则；经济性原则；合法性原则。（简答/多选）128 组织对员工薪酬分配的公平感（即公平性原则），是设计薪酬系统和进行薪酬管理的首要原则。工作评价是决定内部公平的首要方法。薪酬的公平性原则可分为4个层次:外部公平；内部公平；员工公平；小组公平。129 薪酬体系规划的内容2个层次：总体规划和分类规划（包括工资计划、奖金计划、福利计划）。130 薪酬体系规划的意义和作用：促使组织面向市场，适应外部环境变化，增强组织凝聚力；保证内部公平及分配的计划性；加强组织人力资源成本控制。131 薪酬管理的基本过程：制定本组织付酬原则与策略（前提）；职务设计与职务分析（依据）；职务评价（关键）；薪酬结构设计；薪酬状况调查及数据收集；薪酬分级与定薪；薪酬体系的运行控制与调查。（选/简答）132 职务评价：是通过确定职务劳动的相对价值来划分工作薪酬等级的方法。职务评价是保证内在公平的关键一步。外在薪酬状况调查及数据分析，保证了组织薪酬的外在公平性。薪酬的分级与定薪，保证了员工个人的公平性。133 职务评价的方法：序列法；分类法；分数法（也称计点法，应用最多，最广泛）；因素比较法（是将职务与标准职务进行比较来确定其相对价值和工作薪酬的定量方法。）序列法，最古老最简易的方法。优点：简单易操作，成本较低。缺点：评价过于粗糙，标准内容不明确。适用范围：适用于规模小、结构简单、职务种类少的小型组织。分类法，又称套级法。优点：操作简单。缺点：难以精确对比，主观成分较大。适用范围：小型组织。134 薪酬体系的调整类型：奖励性调整；生活指数调整；效益调整；工龄调整；特殊调整。生活指数调整，为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，常用的方式2种：等比调整；等额调整。135 结构工资制，工资的结构：工资=基本工资+工龄工资+学历工资+岗位工资+绩效工资。136 基本工资的标准考虑的因素：国家或地方政府规定的最低工资标准；本地区、本行业和本组织目前的工资；社会发展和通货膨胀等因素。137 绩效工资运行中应注意的问题：进行职务分析；根据组织经济效益和劳动生产率的提高，物价上涨情况，调整岗位工资标准；根据职工岗位考核结果或任职考试结果，部分在本岗位内晋级；随岗位职务变化，易岗易薪，及时调整岗位工资；按组织年终经济效益和职工年度业绩考核结果，确定绩效工资分配数额。138 高级雇员薪酬方案确定的原则：薪酬与业绩相挂钩；坚持把组织的长远利益与当前利益相结合；兼顾效率与公平；风险收益原则。139 薪酬方式：基本薪酬、奖金和红利、股权激励。股权激励的主要方式：送股方案、虚拟股票、股票期权、仿真股票认购权。股权激励一个重要的功能是能够降低监督和代理成本。140 高级雇员薪酬设计方案影响因素：组织的规模和组织的形式：组织规模与经理薪酬之间基本应是正相关关系；组织的发展阶段；组织内部监督机制：股权激励的一个重要功能是能够降低监督和代理成本。相关市场的有效性：产品市场、经理市场、资本市场141 组织的相对业绩：比较同一行业不同组织业绩。第八章重点识记部分：142 员工薪酬包括：工资、奖金、福利。143 福利的特点：补偿性；均等性；多样性。144 企业福利项目包括：法定福利、企业福利、弹性福利。法定福利：根据国家政策、法律和法规规定，企业必须为员工提供的具体配套福利，用以保障或改善员工的安全和健康，维持家庭收入和帮助家庭渡过难关。法定福利指五险，其中养老保险、医疗保险和失业保险由公司和个人共同缴费；工伤保险和生育保险完全由企业承担；法定福利适合于所有企业。145 企业福利是企业未来满足员工更高层次的需求，提高员工生活质量的附加福利，一般包括：企业年金、健康福利计划、住房或购房支持计划、员工福利和其他福利（交通费、节日津贴、子女扶助计划、员工援助计划、健康服务等）。146 企业年金（又称企业退休金计划，职业养老金计划），作用和功能：分配功能；激励功能；保障功能。147 弹性福利的优点：满足员工的不同需求，提高福利计划适应性；员工自行选择所需福利项目，有助于节约福利成本。缺点：造成管理复杂性；存在逆向选择的倾向；福利项目实施不统一，减少规模效应。148 员工福利管理原则：合法性原则；经济原则；协调原则；公平原则。149 员工福利管理方法：成本管理方法、规划管理方法、微机管理方法。150 社会保障的功能：政治功能、经济功能、社会功能。151 社会保障的主要内容：医疗保险、失业保险制度、养老保险制度152 医疗保险的内容：建立新的筹资机制：用人单位、职工双方缴纳；统筹基金与个人账户相结合模式；基本医疗保险基金的统筹。153 我国失业保险的特点：普遍性；强制性；互济性154 社会保障管理的目标：人本化、法制化。社会保障管理体制：集散结合155 社会保障管理原则：依法管理原则；公正、公开与效率原则；属地管理原则；与内外系统协调一致的原则。156 社会保障管理内容：社会保障行政管理、社会保障财务管理、社会保障服务管理、人力资源管理等。157 社会保障管理流程：缴费核定；费用征集；费用记录处理；待遇审核；待遇支付；基金会计核算与财务管理。158 国外员工福利主要集中在企业年金、员工健康保障、员工培训、其他福利（员工持股计划、员工援助计划、员工休假计划）。159 国外企业年金普及程度的决定因素：企业经营状况和经济实力；税收激励作用的发展；是否规定强制实施。160 国外员工福利的特点：灵活设计、强化管理、税收引导。161 国外社会保障的特点：建立较为成熟的社会保障体系；由政府、雇主、个人共同承担社会保障开支；注重发挥财政在社会保障管理中的作用。第九章重点识记部分：162 激励：就是组织或员工利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。这个定义包含的含义：激励是一种心理过程；激励的目的是调动人的积极性和创造性；激励的主体包括组织和员工自身；激励的诱因包括物质的和精神的。163 ERG理论-奥德费，三类需求：存在需求、关系需求、成长需求。特点：各种需求可同时具有激励作用，没有明显界限，它们是一个连续体而不是层次等级关系；同一时间内，人可以接受一种或多种需求，也可接受一级或多级需求的作用，可以是本能的，多数是后天习得的；挫折-退化理论，当较高层次需求不满足时，对较低层次需求的欲望会加强；某种需求基本满足后，强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强。164 成就需要理论-麦克利兰，三种需要：权力需要、友谊需要、成就需要。165 双因素理论-赫茨伯格，2种因素：保健因素（包括公司的政策与行政管理、技术监督、与上下级的关系、工作安全感、工作条件、薪水、地位等因素。不能直接起到激励作用，但能防止职工产生不满情绪）；激励因素：（包括工作上的成就感、个人发展的可能性、晋升、责任等因素。影响工作效率，促使人们不断进取