科技项目与工程项目管理主要差异分析研究.doc

科技项目管理与工程项目管理主要差异分析研究罗 超，曹 为，亢冬春，张歆媛（海洋石油工程股份有限公司，天津 300461）摘 要本文从人力资源管理、计划管理、经费管理、风险管理等多角度对科技项目管理与工程项目管理的主要差异进行了深入的分析，最后针对科技项目的特点，给出了区别于传统工程项目的管理模式的适应于科技项目的新型管理模式建议。关键词 人力资源管理；计划管理；经费管理；风险管理0 引言 项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。是指在一定的约束条件下，为达到项目的目标对项目所实施的计划、组织、协调和控制的过程。科技项目是指以新技术、新工艺、新方法、新产品为目标的科学技术创新研发活动。科技项目以时间维度划分，分为筹备阶段、立项阶段、实施阶段、验收阶段。以管理角度维度划分，又可分为：人力资源管理、进度管理、风险管理、成本管理、质量管理、外协管理、成果管理等不同管理模式。1 科技项目与工程项目人力资源管理的差异1.1工程项目人力资源管理工程项目人力资源管理是指以提高工作效率、高质量地完成客户委托目标，科学合理地分配人力资源，实现人力资源与工作任务之间的优化配置，调动其积极性，对工程项目人力资源进行计划、获取和发展的管理过程。工程项目的人力资源管理非常完善。一般过程包括制订组织计划、人员获取、团队发展以及结束四个阶段，其中团队组织计划包括人员角色与职责分工、人员配备管理计划、制作组织图表等内容，人员获取包括人员来源分析、人员获取实施、团队成员确定等工作，团队的发展包括使项目团队保持工作能力的各种途径与技巧，以及必须的奖励、培训等工作。工程项目的角色和职责安排以及团队中的人员职责非常明确，责任分配是单项的，一般分为项目经理、项目副经理、项目工程师、计划工程师、费用工程师、文控工程师等等。工程项目一般具备比较完善的结合企业自身的人员绩效考核机制和激励机制，且具备较为完善的人员进阶渠道。1.2 科技项目人力资源管理组建科技项目团队是科技项目人力资源管理的首要任务。科技项目是企业内部具有非常独特性的一类工作：技术性强、工作难以量化且在短期之内无法看到成效、研发人才培养周期长且工程师大多人个性明显。毫无疑问，研发人员的选拔、培养、评价、保留等都是科技项目人力资源管理管理过程中无法回避的难点及重点。科技项目团队的核心是人。在企业中，研发人员往往为兼职，由于短期内无法得到成效，为研发项目的人员梳理核心价值观尤为重要。参考国外企业，研发人员的绩效和激励往往为普通工程人员的3-5倍。而目前国内企业往往以生产经营盈利为主的前提下，研发人员的绩效和激励往往低于工程项目管理人员。这是由于目前我国科技项目成果不能快速良好的转化和技术转移造成的。1.3 二者主要差异分析表1国企工程项目与科技项目人力资源管理差异表差异分析工程项目科技项目专兼职情况专职兼职机构完善情况完善不完善激励情况到位不到位人才晋升渠道完善不完善工作目标完成任务体现个人价值2 科技项目与工程项目计划管理的差异2.1工程项目计划管理进度计划是项目计划中最核心的部分，对项目目标的完成起着至关重要的作用。制订项目进度计划绝对不是简单地给每个任务定一个计划开始时间与计划完成时间，而是要对所有约束进度计划的要素作全面的考虑，进度计划的编制过程实际上就是对以下这些要素的统筹安排过程。工程项目计划管理，是对工程项目预期目标进行筹划安排等一系列活动的总称。项目计划管理的过程就是P、D、C、A四个环节不断循环的过程。“P”代表plan指计划的编制，“D”代表do指计划的实施， “C”代表check指计划的控制与检查， “A”代表action指计划的措施及调整。为了对工程项目在各阶段、各层次上进行更有效的计划管理与进度控制，工程项目的进度计划划分为五个级别。1l 一级计划(里程碑计划)。主要用于项目投标阶段，在项目实施阶段作为里程碑计划进行监控，此计划的完成情况是公司对项目考核的内容之一；l 二级计划(总控计划)。主要用于项目的投标阶段和项目实施阶段。在投标阶段可根据业主要求的深度对一级计划进行细化；在项目实施阶段主要作为总控计划对项目各阶段、各单体、各专业的工作进行监控；l 三级计划(总体计划)。主要用于项目实施阶段，指导各分(子)公司或分包商进行各阶段四级计划的编制，是工程项目组计划工程师对项目计划执行情况进行跟踪、监控、分析的依据之一；l 四级计划(运行计划)。在项目实施阶段用于指导部室、车间、安装项目组的五级计划编制，是各分(子)公司或分包商计划工程师对项目计划执行情况进行跟踪、监控、分析的依据之一；l 五级计划(施工计划)。在项目实施阶段用于指导部室、车间、施工队各专业各项具体工作的开展，监控每张图纸、每份料单、每道工序的进行情况、工作量分配完成情况等。2.2科技项目计划管理科技项目的计划管理从时间维度来划分，分为立项阶段的计划管理、实施阶段的计划管理、验收阶段的计划管理三类。总体来讲，立项阶段的计划管理受到国家部委批复等影响，普遍滞后与实际进度，有其不确定性；实施阶段的计划管理，又由于研发项目的难度及复杂性，可能会发生较大的实施方案的调整造成的计划调整，甚至是进度倒退；验收阶段的计划管理则为自下而上逐层验收逐层整改的过程。企业中往往以工程项目的管理模式来管理科技项目，然而科技项目的初步计划往往会存在一些问题：某些环节会出现较严重的资源冲突；资源需求的均衡性差，导致资源的使用效率降低；计划周期超过项目目标周期；项目计划成本超过预算。针对这些问题，我们要对计划进行调整。2进度计划调整的主要方法有：l 利用时差对非关键任务的计划时间作人工调整，减少资源冲突，均衡资源需求。此方法工作量较大，适用于较简单的项目；l 利用资源约束条件对计划作自动调整，消除资源冲突。此方法操作简单，但往往会加长项目计划周期；l 调整任务的串并行关系，压缩计划周期，减少资源冲突。此方法有时能起到很好的效果；l 压缩关键任务工期，缩短计划周期。此方法往往会对资源提出更高的要求。2.3 二者主要差异分析工程项目进度曲线一般为“S”型，即开工阶段准备期，进度累计较慢，工程竣工期，进度累计较慢，项目运行期较为平缓增长。工程项目一般严格依照五级计划进行监督管控，项目总体进度滞后3%，需要专项报告等均为主要管控措施。科技项目计划进度曲线，一般分为调研及准备阶段、立项及实施阶段、验收阶段，在项目前期，往往由于已有基础累计较多进度，后续按照研发项目管理的模式，在关键节点的质量控制环节，会有较大的进度累计，在其他环节，进度曲线较为平缓。然而科技项目实际进度曲线，往往较为复杂，由于科技研发的复杂性，不确定性，以及与工程项目资源冲突等问题，会导致进度可能在某个阶段有较大滞后，甚至在遇到难题时，进度倒退（计划调整）或停滞不前。因此，科技项目实际进度曲线是阶梯状曲折型。因此并不能够按照工程项目管理模式，来对科技项目的计划进度进行衡量和考核，还是应以关键节点即里程碑计划节点来作为计划管理的主要控制手段。进度累计值年份/月份图1工程项目与科技项目计划进度曲线对比图3 科技项目与工程项目经费管理的差异3.1工程项目经费管理工程项目的经费管理分为：项目成本投标估算，项目预算，项目经费执行，项目验收决算，后期变更等环节。经费主要科目为企业财务会计核算科目。工程项目从投标、招标、评标、采办、外委分包合同、验收等实现了一套完善的流程和体制。基本实现了：账户统一管理，资金集中支付；执行资金使用联签制度；资金滚动预算，与施工计划、生产经营、成本控制紧密结合。由于工程项目一般都是程式化的工作，因此在投标中，各部分的报价定额基本上能够保持一致和统一。另外，由物价上涨、设计原因、业主原因、施工原因及客观原因造成的工程变更额外费用可采用后期变更合同来处理。3.2科技项目经费管理科技项目国家资金支持的渠道较多。通常包括发改委支持的国家科技重大专项、发改委支持的海洋工程装备专项，科技部支持的国家“863”计划项目、“973”计划项目，工信部支持“高技术船舶计划项目”，国家海洋局支持的海洋公益性项目，地方科委经信委支持的计划项目等等。诸多项目由于审批渠道不同、财政资金来源不同，造成了本身预算科目不一致，使用方法的解释不一致。给科技项目的经费管理造成了很大的困难。例如在外委外协合同的经费使用方面，有的项目科目定义为“测试化验加工费”，有的定义为“外委/外协费”；工信部“高技术船舶计划项目”科目“专用费”、“设计费”都是与其他计划项目不同的科目。这就需要预算编制人员在项目申报的时，对所申报科技项目的科目进行充分的理解，并结合企业财务会计核算体系的情况，来编制预算，以保障后续预算执行的合理性与可行性。表2不同科技项目预算科目差异表上级主管部门科技计划名称预算特点国家科技部国家“863”、“973”计划项目分为直接费用和间接费用两大类。间接费用有比例规定，外委费用为测试化验加工费，不支持人员费。自筹经费以大项进行核算。单价10万元以上设备需填写明细和三家以上报价单，采用联合单位方式联合申报。国家发改委国家科技重大专项分为研究经费、中试经费和产业化经费三大类。外委费用为测试化验加工费，直接费用里支持基本建设费。产业化经费作为大项进行核算，单价5万元以上设备需填写明细，采用联合单位方式联合申报。国家工信部高技术船舶计划项目分为设计费、专用费、事务费、管理费、不可预见费、项目收益等14个科目。外委费用为外协费，自筹经费与国拨经费同进不同科目进行审计，采用联合单位方式联合申报。xx集团公司xx集团公司重大项目分为技术引进费、业务费、外委/外协费、国家合作交流费、人员费、分摊折旧、依托工程及其他等8个科目。外委费用为外协费，不存在联合申报，除项目承担单位外，其他均为外委单位。在经费变更的处理流程上，各部位也有所不同。根据2011年发布的：关于调整国家科技计划和公益性行业科研专项经费管理办法若干规定的通知：课题预算总额调整，课题承担单位变更等应当按原程序报财政部批准。相关国家科技计划课题总预算不变，课题合作单位之间以及增加或减少课题合作单位的预算调整，应当按原程序报科技部批准。课题总预算不变的情况下，直接费用中材料费、测试化验加工费、燃料动力费、出版/文献/信息传播/知识产权事务费、其他支出预算如需调整，课题组和课题负责人根据实施过程中科研活动的实际需要提出申请，由课题承担单位审批，科技部或相关主管部门在中期财务检查或财务验收时予以确认。设备费、差旅费、会议费、国际合作与交流费、劳务费、专家咨询费预算一般不予调增，如需调减可按上述程序调剂用于课题其他方面支出。间接费用不得调整。虽然已经简化了部分流程，但重大变更还需通过科技部及条财司两部门批复方能实施变更后的预算。国家工信部并没有对于经费调整做出明文规定，也不对经费调整进行批复。但是审计机构在结题审计时，可对联合单位间及本单位承担经费不同科目间按一定比例调整，比例无明文规定。国家科技重大专项涉及到设备费变更为重大变更，需通过牵头单位上报国家发改委，一般变更报送重大专项办公室。3.3 二者主要差异分析综合分析，工程项目的经费预算编制、管控及变更程序较为成熟，各渠道科技项目由于审批部门不同及经费来源不同，导致预算编制复杂、变更流程复杂，“花多花少都不行”更体现了科技计划项目“计划”性。4 科技项目与工程项目风险管理的差异4.1工程项目的风险管理所谓风险管理，就是人们对潜在的意外损失进行辨识、评估，并根据具体情况采取相应措施进行处理，防患于未然，或是在无可避免时寻求切实可行的补救措施，使意外损失降低到最小的程度。 重大科研项目具有创新性强、投资量大、综合系统优化需求高等特点，因此在项目的可行性研究阶段、审批阶段、招标投标阶段、招标后及在项目的实施期间，均应进行风险管理。项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善的处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。3工程项目的风险控制措施主要有：经济性措施主要措施有合同方案设计（合同商务条款设计，违约责任）；保险方案设计（如海试保险等）；管理成本核算等。技术性措施技术性措施应体现可行、适用、有效性原则，主要有设计措施（并行设计、第三方验证、可靠性评估）；决策技术措施（方案审查比选、决策程序和决策准则制定、决策可靠性预评估和效果后评估）；技术可靠性分析等。组织管理性措施主要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则，包括管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准制定、人员选配、岗位职责分工，落实风险管理的责任等。还应提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法。4.2 科技项目的风险管理项目风险预测和识别就是要找出风险之所在和引起风险的主要因素，并对其后果做出定性的估计。对项目进行预测和识别的方法很多，目前常用的有：德而菲法、头脑风暴法、情景分析法等。 科技项目容易存在以下风险：科技项目周期长，科技项目研究过程中不可确定的因素多。项目的涉及面广，不仅同步进行的类似课题的进展会影响课题的时效性，而且在项目期间的政治、自然条件的变化等其他因素也会影响课题的进展，有时甚至关系到课题的成败。 科技项目所涉及到的人员数量众多，而且由于项目周期长，在项目研制过程中可能会因项目组成员离职、调职甚至伤亡等原因而影响项目的正常进行，在企业里尤其是骨干研发人员变动频繁。科技项目范围大，往往需要多学科交叉，多部门协调，容易引起协调上的问题。在国家级科技项目管理中，由于每个联合单位都是独立自主的承担研发任务，因此计划管理和财务管理的难度较大。所以，必须密切关注环境因素的变化，包括类似课题的进展情况，以及在项目研究过程中政策及自然条件的变化；同时，科技项目管理者也必须协调好项目组成员以及项目内各学科之间的关系，避免由于人事纠纷、人员的变动以及各部门、各交叉学科间不能协调一致工作而给项目带来损失。 4.3 二者主要差异分析工程项目中的风险如果发生，往往是灾难性的。因此，工程项目的风险管理，更加系统化、科学化、复杂化。风险的识别更加全面，应对手段更加丰富。科技项目往往被人赋予允许失败。然而，在国家各类科技项目中，风险往往是随着研究而不断出现发生的。4主要体现在： 技术方案不在先进，在研究的过程中，发现更优势或更具备经济型的技术方案，使得原有科技项目被迫中止； 科技项目研究过程中遇到难以攻克的瓶颈和技术难题，使得项目必须延期、中止； 科技项目依托的工程项目或者投资被迫取消，使得研究成果无法应用，不满足合同要求。5 结论综上所述，科技项目管理与工程项目管理在人力资源管理、计划管理、经费管理和风险管理都有较大的区别，但大部分科技项目也有能够借鉴工程项目，从项目管理的角度从全生命周期进行管理。因此，科技项目管理在立项方向，应充分与企业工程项目相结合，以成果应用驱动；在人力资源管理方面，应提供专职人员及良好的激励和晋升通道；在计划管理方面应“抓大放小”式的里程碑管理；经费管理方面应加强对政策的解读及对本单位核算体系的深入了解；加强科技项目的风险分析和管控，充分发挥科研人员的创造力和主观能动性，树立科研人员的核心价值观，为科研人员创造一套能够适应于企业的科技项目管理新思路。参考文献1 盛向明，张 吉 五级计划管理在海洋石油工程项目建造中的应用与思考J，中国修船2013(3),Vol 26,No.3：5-72 赖一飞项目计划与进度管理M武汉：武汉大学出版社，20073 孙培东，王维玉，尹 军 海洋工程项目计划编制及进度控制研究J. 中国海洋平台,2009 (6)：Vol 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