××集团管理、发展规划书.doc

集团管理、发展规划书企业要做好靠一位好的企业家，企业要持续依靠的则是制度与独特的文化。 完成于2013年11月22日目 录序言.1基础定义.31、核心竞争力.32、比较竞争优势.33、持续竞争优势.44、战略思考.4 （一）请教董事长的几个问题.5（二）领导存在的思想误区.6（三）董事长接下要思考的几个问题.7（四）公司的战略与管理.81、战略的经济学定义.82、战略和管理的统一.83、建议董事长从以下6个方面去着手经营管理公司.84、万兴管理之“二道”（个人想象的）9（五）人力资源管理111、人力资源管理拙见.112、公司在人力资源管理方面存在的问题12（六）财务管理.141、财务工作的四大模块（个人拙见）142、公司财务管理存在的问题15（七）企业优势的打造161、目前乃至未来企业优势的打造162、目前，我们该如何做？16（八）公司未来3年后的发展道路18（九）目前，董事长要做的191、首先要做的“战略思考”192、接下来要做的“业务决策”193、第三步招、选、培、留人204、第四步企业文化的建设20 序言企业的成功在本质上是一种逻辑的成功如果你想要在新的形势下创造奇迹，除非你创造了（或者说你必须创造）新的逻辑，否则一切都将是例外，不值得留恋的例外。企业若想持续发展下去，其基本逻辑是：在利益的制衡下，企业管理的规范化与企业文化的建设，显然就不再是简单的“大鸣大放”，更不是一种口号式的鼓动，而是一步一步地界定与鼓励各方争取自己的正当利益，一点一点地将企业与员工之间的双赢过程制度化、原则化、组织化。首先是利益（也就是我们所讲的需求关系），然后是原则，最后是个人。However，为什么过去的成功可能成为未来发展的阻碍？因为企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。在当下，我们应该清醒地意识到：企业的发展战略强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织和知识管理。然而，大部分的中国企业的战略有专家称之为“老板战略”老板的想法就是战略规划，老板的批示就是战略实施。然而，中国企业的持续发展如果没有对“老板战略”的否定和创新，没有企业家对自我的否定和创新，企业就不可能有持续增长能力，进入世界500强企业也就只是一个永远的梦。就目前来看，国内的企业在持续发展问题上面临的主要矛盾是：是依靠个人获得繁荣，还是依靠制度、赢利模式和战略体系获得持续增长之间的矛盾。而对于那些身居要职的企业家来说，最困难的不是学习而是忘记：一个人过去愈成功，要他忘记这些成功经验就愈难。由此，有人针对中国企业的现状总结了 “四个缺乏四个依靠”：（1）缺乏有针对性的经营计划预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。（2）缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。（3）缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。（4）缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。与此同时，当我们选择在制度基础上建立规范化管理的企业的时候，应当记住，我们不能将命运寄托在某个人身上，我们宁愿牺牲一些效率来拒绝“伟人的高效”，这样我们才能获得制度化之上的持续。而作为一名优秀的企业家，我们也需要注意一点：如果一个企业家总是在破坏自己定出的规则，那么企业的员工是有责任的，企业家的善变特征与员工的散漫与无原则也就应运而生了。基础定义解释1、核心竞争力核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力而不是物或可以继承的资产，是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势，而不是某一技术或技能，更不是资产或规模。需要补充的一点：企业在发展过程中，一切外在优势都是靠不住的，因为客户的需求在不断变化，产业的趋势也在不断变化，唯一能够适应变化，“以不变应万变”的是企业的机制、企业的知识技能体系与企业独特的文化，这一切要能成为持续竞争优势的源泉，唯一的选择就是去培育“能够使企业不断为客户创造价值的集团学习能力”，并且所有扩张战略只有建立在核心竞争力的基础上，才有可能获得企业持续的增长。重要的是，核心竞争力必须能够融入组织行为之中，一直融入到每位员工具体行为这么基础的层面为止，从而形成真正的持续竞争优势。核心竞争力，它在企业内部体现为两点：（1）预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”。（2）实施能力，表现为组织性地使用资源或技术的学习能力和应用能力。核心竞争力，它在企业外部体现为两点：（1）能够为客户创造价值。（2）这种能力的发挥能够使对手不断地丧失竞争优势，即不战而屈人之兵。2、比较竞争优势比较竞争优势是与别人比较的优势，相对于竞争对手而言的，是一种外在的优势，体现为一系列看得见、摸得着的外在资源，如设备、技术、规模甚至品牌等。这种优势是一种对外在资源的借用，不是内在的能力，也不是绝对的，非常有可能被竞争对手模仿或复制，是企业短期发展的优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。3、持续竞争优势持续竞争优势是企业自己内在的支撑能力，即在于其赢利模式背后的战略选择与支撑能力（核心竞争力）。持续竞争优势的根本源泉在于企业内部，在于你对未来愿景的追求，在于你内在的核心价值观，在于你在战略方针下针对目前客户需求与未来产业趋势的适应能力。4、战略思考所谓的战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。（一）请教董事长的几个问题1、公司的战略目标是什么？（在未来5年内）2、公司的业务选择是什么？（哪一项业务能够充分支撑公司实现公司的战略目标）3、公司的研发能力咋提高？（公司能够在哪一种业务上获得技术优势）4、公司有没有建立自己基于核心竞争力的业务？5、有没有建立业务发展战略与核心竞争力的配合机制？6、有没有建立促进核心竞争力的人力资源开发与管理机制？7、有没有建立“从在既有竞争环境下培育、巩固核心竞争力，到新形势下否定与创新核心竞争力”的企业文化？（二）领导存在的思想误区1、通过查阅中国大部分企业的成功，我们不难发现其都是“机会驱动型”的，然而这种成功很容易让我们产生对过去成功经验的依赖，以为凭过去的绝招就可以打遍天下。但是殊不知，时代变了，国际的趋势也变了，国家政策变了，人的思想也变了。昨天的成功优势到了今天或者明天可能不但不是优势，还可能是劣势。2、公司利润的最大来源不是在于你所拥有的（尖端）技术优势，而是在于对消费者或者市场需求的把握。而且我们作为生产专业化产品的企业，要想赢得未来的领导者地位，利润源必须从可见的硬件资源（追求效率）转向看不见的服务资源（价值创造），由此将会使企业间的竞争差别也从资源性的资源使用能力转向企业内在的核心竞争力。3、企业的发展和体系的建设不能单独靠一个人或者某一个部门去完成，因为它是一个综合体，任何一个部门单元都是相对独立的，采用“断章取义”的招式是完全错误的。正如我们公司从五月份由人力资源部来执行“经营带动管理”的发展思想，到头来是“竹篮打水一场空”。4、严禁朝令夕改，有些东西我们在还没有彻底想明白或者思考透彻的时候就去实施操作，到最后还是空忙一场。（三）董事长接下来要思考的问题1、如何将公司的经营哲学落地为商业化的价值理念？2、如何将价值理念与公司制度体系完美地融为一个整体？3、如何在客户价值基础上实现外部营销与内部组织与文化的一致性？4、如何在战略层面确定公司未来远景与业务链、功能战略，乃至核心竞争力之间的有效衔接？（四）公司的战略与管理1、战略的经济学定义站在经济学的角度就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。它能够让企业所有的员工都知道企业经营发展的目标是什么，为了实现目标如何去做，在做的过程中每个人清楚地知道自己该做什么，如何为实现战略目标而彼此之间相互配合，最终实现目标。2、战略和管理的统一通过对多家公司在战略与管理上的分析，本人建议公司高层主管不要把自己的精力主要放在抓住各种重大获利的机会上，而是要放在抓住机会之后的持之以恒上。抓住机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一，缺一不可。曾有人对全球12家位于500强企业之中的高科技企业研究的结论是：这些成功的公司都有非常清晰的远景，不仅高层的行为能够持续地与这一远景保持一致，而且各个层次的员工对于公司的远景都有清晰的认识，特别是在面对危机时，能够将远景与战略保持在执行层。我们不妨看一下戴尔的成功之处，就在于他把企业战略和核心竞争力融入到组织行为中，一直融入到每位员工具体行为这么基础的层面上。戴尔成功的这种做法，做为企业领导者是否值得需要深思熟虑呢？3、建议董事长从以下6个方面去着手经营管理公司（1）基于核心竞争力的战略规划；（2）基于变革的领导力、团队与沟通管理；（3）基于战略实施的绩效管理；（4）基于价值链的品牌与营销；（5）基于一致性的业务流程与公司管理控制；（6）基于核心价值观的企业文化。Following，要做好这6个方面，需要您遵从以下6个底线：（1）战略规划的底线是核心竞争力，这就使你的竞争优势是基于能力而不完全是外在资源；（2）领导、团队与沟通管理的底线是变革，这就使你的组织是基于未来而不完全是现在；（3）绩效管理的底线是战略实施，这就使你的激励是基于战略而不完全是战术；（4）品牌与营销的底线是价值链，这就使你的竞争是基于为客户创造价值而不是一味地打击对手；（5）业务流程与公司管理控制的底线是一致的，这就使你的业务管理是基于统一公司整体而不完全是一盘散沙；（6）企业文化的底线和核心价值观，这就使你的企业文化是基于造就一个伟大的企业，而不是对个人的神化。4、*管理之“二道”（个人想象的）企业要想获得持续发展，并始终保持成功，必须要创造属于自己的企业管理之道，有效的平衡“企业领导”与“企业管理”。本人为公司设计了简单的管理之道。（1）建立“以事实为基础”的管理之道这一“事实”包括三要素“1.清楚的目标；2.共同的管理原则与工具；3.共享的标准化流程。”只有建立在事实上的管理，才是商业操作、战略实施、计划与组织、变革管理与品质等操作因素得以不断优化的前提。（2）建立“以价值为基础”的管理之道这一“价值”包含“四要素”：1.客户满意；2.尊重个体；3.进取；4.不断学习。只有建立在价值上的领导，才是速度、时间、开放、正直、团队、谦逊、义务与责任，激励与容忍无序等文化因素得以不断优化的前提。综上所述，我们用计算机术语来概括出公司在管理中的“软、硬件”，那就是：公司的“硬件”是共同的远景、组织、流程与原则，而 “软件”则是精神、信任与激情及价值观。（五）人力资源管理1、人力资源管理拙见今时今日，在人力资源管理方面，我们不能够仅仅局限在人力资源的六大模块里面，因为这六大模块仅仅是做为人力资源的重要部分，但绝对不是全部，在人力资源管理工作中更不能拿这六大模块去生搬硬套，应灵活运用，正所谓“只有适合自己企业实际需要的，才是最好的”！在企业进入高速增长期，规划发展前景，面对令人心动的跳跃数字时千万不要忘记企业的核心竞争力是人，是员工，是股东，是消费者，不能忽略这一点。什么时候都要尊重他们，他们才是企业基业长青的基石。在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去做决定或者指挥，而是去创造和保持一种催化环境，要去为其他人提供可以学习的“遗产”，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。由此使得摩托罗拉的所有人一起工作，向着统一的目标迈进做自我的领导者，积极主动地工作和服务于客户。那么，我们又该如何做呢？第一，在人力资源管理中，公司每个部门各个层次的人员的职责、权力和责任要定位得非常清楚，要做到“层次分明，各就各位，收放自如”。而且，企业要使每位员工都能成为企业真正优秀的员工，使企业的员工1+12。第二，对企业人力资源管控的提问公司凭什么凝聚人心？答案就是企业理念，“以人为本”的企业理念。“以人为本”就是公司的存在是为了使每一个从事公司事业的员工获得物质利益与精神振奋。正如可口可乐稳定而永不改变的理念：“当我们能够使员工快乐振奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌，这就是我们能够持续地为公司带来商业回报的关键！”However，企业凝聚人心战略的第一要点是建立企业的远景企业未来想成为生命样的公司？第二个要点就是要有一种核心价值观，以回答工作到底是为了什么？我们不仅要回答商业目标，同时要回答人的目标。人在企业不是机器，必须在这个企业获得一种价值感，所以这里面必须有一个核心价值观的问题。第三个要点是战略目标，也就是所谓的商业目标，在某年、某月、某日市场份额、营业额等指标达到什么标准。同时，“远景和核心价值观”解决的是“灵魂需求”，战略目标解决的是“物质需求”。第三，我们在回答“关键用什么来凝聚人”的问题上，企业不妨也可以考虑通过重视事实与数据，建立对结果自我负责的信念来凝聚所有企业的员工。2、公司在人力资源管理方面存在的问题（1）人才的识别与甄选公司在人才的识别与甄选上出现了偏差，没有能够有效地识别人才和准确地筛选人才，导致高层离职率增高。主要原因在于我们事先没有想清楚我们究竟想要哪种类型、具备什么能力和什么素质的人才，然后就是对人才的综合考评没有分析到位，是否做到了人尽其才。比如说我们招聘的三位子公司的总经理和总部的一名经营副总，四位高管均在2个月左右的时间内陆续离职，这说明什么问题，高层的离职对公司经营所造成的损失又应该由谁来买单？（2）员工的工作职责缺失公司在招聘缺岗人员之前，应该明确所聘人员的工作职责、工作内容和工作权限，这样员工到岗以后就能按部就班地工作。而公司在管理人员到了以后，并没有出具给他们相关的工作职责、工作内容和工作权限的说明与界定，而是让他们自己去考虑该做什么。而工作职责、工作内容和工作权限的缺失让人在工作中不能够快速、有效地开展工作，容易在思维上和主管高层领导产生偏差，同时也不利于个人能力的充分发挥。（3）缺少充分的授权和管理层级权限公司缺少对所聘高管的充分授权，最终不能对工作做出迅速的决策和拍板定论，从而影响工作进程的有效推进；而管理层级的界定模糊不清，导致出现多头管理的现象，不知道出了事该向谁汇报，而是接受多人的质询，延误事情处理的最佳时间，此种情况尤其在中高层表现的比较。（4）用人未能用其长在对于高层管理人员的合理聘用上，我们根据他们的表现做出了评价，而根据评价对他划了框，导致我们只看到了他的短处，而未真正发现和利用他的优势和长处，最终引发“走人”现象。（5）人力资源管理和行政管理混杂由于人力资源管理和行政管理均由一个部门承担，造成工作交叉管理，抓不住工作重点，从而引发工作流程错乱，部门间的协调与沟通不畅，不利于工作的有序、和谐开展。（六）财务管理一、财务工作的四大模块（个人拙见）1、日常的财务工作（1）登记保管各种明细账、总分类账（2）核签、编制会计凭证，整理保管财务会计档案（3）办理公司各项经营活动的会计手续，进行会计核算（4）编制企业对外会计报表和内部财务报表（5）定期编写财务分析报告（6）负责公司现金流的预测、计划，合理控制现金流（7）负责组织公司财务系统的各类岗位培训、技能培训工作（8）负责公司的资产与资本管理（9）指导各子公司的财务管理和会计核算工作，并定期对各子公司的财务管理工作进行检查2、成本管理工作（1）核算企业的运营成本（企业的日常性支出、税赋及相关管理性支出等）（2）核算企业产品的综合成本（产品的生产成本、运输成本、保管成本等）（3）定期对公司及下属各子公司的生产经营情况进行汇总分析，并从财务角度对公司提高经济效益提出合理化建议3、运营投资管理（1）根据公司的运营情况，监控公司总体的财务运作状况（2）配合企业发展战略评估公司的长、短期投资方案，对投资方案进行有效的监督、管理及分析4、采购、库管与财务管理采购时必须与供应商签订合同，同时要将合同提交至财务部门进行核查。当采购物资到达公司的时候，采购部门必须及时通知仓库库管，而仓库库管则需要根据采购合同的相关事项和具体要求，同送货人核对物资的名称、型号、数量等是否与合同条款规定的内容一致，并开具物资入库证明，一份移交到财务部门，一份连同供应商的送货单移交至采购部门。采购付款要实行付款凭单制。遇到需要现金付款的情况则需要由采购部门填写应付凭单，经过财务经理的审核，财务总监和总经理按权审批后才能予以进行。已经确认的负债应该及时支付，只有这样才能确保其按照规定的内容获得现金折扣利润，加强与供应商的沟通与联系，维护企业在业内的信用度。财务部门应该按照应付账款总分类账和明细分类账按月结账，并进行严密的审核。一旦出现异常的情况，则需要编制相应的调节表来进一步调整和修正。采购部门还需要在每个月的下旬从供应商那里获取对账单并及与之相对应的明细表，同时将对账单交与财务核实，将其与应付账款明细账和未付单明细表一一进行比较，进一步查找出异常情况出现的原因。二、公司财务管理存在的问题1、缺乏对企业融资活动的有效性协调分析。因为我们的每一笔融资款项都要有对企业偿债能力和经营效率和效益的详细分析。2、财务成本分析做的太粗犷。财务成本分析要从全方位进行周到细致的分项分析，充分利用财务报表里面的数据，层层进行梳理，将成本和盈亏情况综合起来考虑，强化对企业盈利和亏损能力的双向制约性分析，而且要通过财务数据为领导拿出相应的解决方案，由公司老总来定夺，不能只是为了分析而分析，而忽略了分析的最终目的。（七）企业优势的打造1、目前乃至未来企业优势的打造当下乃至未来，我们所强调的企业优势是建立在一条链上的解决方案，即产业供应链，而不是一个点上的功能优势。2、目前，我们该如何做？（1）公司目前的现状目前公司做的都是单一的建筑类产品，没有在建筑产业链上形成独具的优势，同时我们自身的产品质量也存在一定的不足，尚未形成拳头产品和国内的知名品牌，再加之核心竞争力的缺失，导致我们很难形成持续竞争发展优势。（2）接下来，我们要做的是什么？面对当前的公司现状，我们应该如何做，采取什么措施来形成我们的企业持续竞争优势呢？个人认为，我们不妨尝试一下服务创造持续竞争优势逻辑。首先，我们来看一下为何服务能够创造持续竞争优势？因为技术或产品并不等于用户价值。用户往往发现，所有最高性能的产品部件配置在一起并不等于最佳的功能输出（这就好比我们用最高性能的电脑配件去组装一台电脑，但是组装完以后，并没有发现电脑的运行速度有多快，也就是说最高性能的配件没有发挥他自身的最佳功能输出）。高科技公司也由此发现，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。与此同时，任何外在技术优势所形成的比较竞争优势都是暂时的，也很容易被对手模仿或超越，而基于客户价值组合这些技术硬件的能力，以及为客户提高设备或产品使用效率的能力，可能形成持续竞争优势，也很难被对手所模仿或超过。比如戴尔公司的总裁说的那样，我每星期都要花时间与我们的客户在一起，量身定制，这就是我们比对手优秀的地方。我们再来看一下国内的海尔，海尔创新性地提出了免费服务模式“五星级服务”。当你购买了海尔产品，一旦坏了，只要一个电话，维修人员就会马上（通常在当天，而一般的厂商是两三天甚至无限期拖延）到你家。进家之后，海尔的维修人员先在自己的脚上套上鞋套，会在地上垫一块布，绝对不喝一口水，不抽一支烟，走时还会恭敬地告诉你，如果有问题，随时打电话。然而，在我们的消费记忆中，“五星级”服务是达官贵人才能享受的特殊待遇，现在却让我们碰到了。要不是亲身经历，他们都不能相信这是真的。要是这些维修人员喝点水，抽支烟，他们心里还要好受一点，但现在人家海尔的人水不喝，烟不抽，这使得每一个经历海尔服务的顾客都在内心深处感到了欠海尔的债感情上的债。欠债还钱，理所当然，怎么还？那就是下次还买海尔!不仅如此，还要动员自己周围的人买，“你的冰箱便宜，但人家海尔有服务，你有吗？”通过这种服务回报，海尔获得了巨大的先人优势，形成了良好的品牌形象，进而获得“高价”回报（海尔产品平均价格要比市场平均价格高10-20%），然后再投入去做服务，这种良性循环使得对手即便模仿了服务模式，但也因成本太高而被活活拖死。因此我们可以总结为：海尔用服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力，而这种用服务创造持续竞争能力的优势没有人能超越海尔。综上所述，我们也可以在我们产品的售后服务上狠下功夫，通过完善而完美的产品售后服务来吸引客户，打造一个企业持续竞争优势出来。（八）公司未来3年后的发展道路假如公司从2014年开始进行架构调整、完善企业制度和管理流程的话，经过2-3年的锤炼，又将进入一个高速发展的时期，那么在这个高速发展时期公司该何去何从呢？本人提出如下建议：1、公司必须从国内/国际背景与趋势来定义业务选择，进而淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有（国际）竞争力的新业务，从而使公司获得持续加速成长的能力，避免日本公司那种“只埋头拉车（创造了第一流的效率），不抬头看路（没有战略，从而被新的产业变革所抛弃）”情形的出现。2、必须拥有自己的“公司之道”，这个管理之道不仅包括对未来的把握，同时应当包括组织管理与竞争原则，以及促进业务发展的企业文化，从而使公司保持一个完整的管理系统，使公司的管理系统能够持续激励员工勇于承担责任和创新。比如诺基亚之道强调管理与领导之间的平衡，并在此基础上构造公司文化。3、必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是技术优势，从而使公司的竞争优势建立在可持续利用的资源上。产品可以衰竭，但只要公司品牌还在，消费者还在，创新精神还在，公司就能够获得再生的能力。（插一句，只要公司的品牌还在，我们还可以做贴牌生意，比如当今的证照挂靠）4、将核心竞争力建立在把握消费趋势的解决方案上。技术的优势很容易被对手赶上，技术为客户创造的价值也很容易被“产品导向”的错误战略所抵消，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种产品或设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。基于客户价值整合技术的能力，以及帮助客户提高技术使用价值的能力所形成的持续竞争优势才难以被对手模仿或超过。（九）目前，董事长要做的1、首先要做的“战略思考”当我们企业自身和其他企业进行竞争时，本人认为是企业围绕客户在“价值创造能力”上的竞争，而不是整个公司在某一点上（无论是价格还是质量）的竞争。在这个时候，真正起作用的就是战略而不是战术。所以，打价格战并不重要，重要的是企业家要真正进行战略性的思考。什么是战略思考？在我看来所谓的战略思考无非要回答一个基本的问题：如果失去目前支撑比较竞争优势的“核武器”之后，能够找到并拥有下一个“武