管理学理论第四课 PPT课件

1 第四课组织 第一节组织概述第二节组织结构的设计第三节组织结构的基本类型第四节组织变革 2 本课学习的目的 掌握组织的定义划清正式组织与非正式组织的界限理解责任 权力和义务的关系掌握组织结构设计的步骤与原则阐明集权与分权的关系掌握各类组织结构的特点 优缺点及适用范围明确组织变革的动力 3 一 组织的涵义 组织是人们为了实现一定的目标 互相结合 指定职位 明确责任 分工合作 协调行动的人工系统及其运转过程 有四层含义 组织必须具有目标 内部必须有不同的层次与责任制度 组织是一个人工系统 组织不仅是设立部门机构 而且要注意其运转过程 4 现代组织学研究两大部分内容 一是静态的组织结构学 即 组织结构学 二是动态的组织行为学 即 组织过程学 5 二 组织的分类 1 机构组织机构组织或结构组织致力于企业系统的结构化 企业系统机构组织的结构化分两步 岗位形成 机构设置 6 2 过程组织分为 一般组织 数据处理组织 办公室组织 7 过程组织系统设计的主要任务 1 系统分析 2 系统设计 3 系统引入 引入的准备工作系统试运行系统监督 8 3 项目组织 项目的定义 完成某一任务的一次性计划 任务的一次性 是这一组织活动的明显特征 即组织通常只完成一次性任务 项目组织主要任务 项目建立 项目小组 项目计划 项目决策 项目监督和控制 9 三 组织手段 组织方法和技巧 组织方法和技巧可以理解为组织的非物质手段 因此它是组织中的逻辑思维工具 组织的物质手段 所有物质的工具都属于组织的物质手段的范畴 10 四 组织中责任 权力和义务 1 责任它是一种职责 以确保权力得以恰当地运用 义务得以正确地履行 它具有将权力和义务授予他人的特权 但是没有逃避责任的权利 2 权力指将义务指派给下属且确保它们得以执行的权力 它还包括承担起权力的责任 3 义务指人门在权力允许的范围内 遵从指挥者所发出的命令和指导的责任 11 五 正式组织中的非正式组织 非正式组织是在组织成员之间感情相投的基础上 由于现实观点 爱好 兴趣 习惯 志向等一致而自发形成的结伙关系 12 非正式组织的特点 非正式组织在满足组织成员个人的心理和感情需要上 比正式组织更有优越性 所以应发挥非正式组织比正式组织具有更强的凝聚力的作用 非正式组织形式灵活 稳定性弱 覆盖面广 几乎所有的正式组织的成员都介入某种类型的非正式组织 13 第二节组织结构的设计一 设计的步骤与原则 组织结构设计的任务是 要求能简单而明确地指出各岗位的工作内容 职责与权力 以及与组织中其他部门和岗位的关系 要求明确担任该岗位工作者所必需具备的基本素质 技术知识 工作经验 处理问题的能力等条件 14 组织结构设计的步骤 1 岗位的形成 2 部门划分 3 机构设计和组织形式 4 文件 15 组织设计的原则 1 系统整体原则 l 结构完整 2 要素齐全 要素有 人员 岗位和职务 权力和责任 信息 3 确保目标 16 2 统一指挥原则指挥链不能中断 切忌多头领导 不能越级指挥或越级汇报 3 权责对应原则4 有效管理幅度原则 分析因素 工作任务的相似程度工作地点远近下属人员水平 17 工作任务需要协调的程度信息沟通5 因事设职与因人设职相结合的原则 18 二 集权与分权 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 19 集权倾向产生的原因 组织的发展历史 个性较强和自信的领导 为了政策的统一与行政的效率 人员的素质 20 集权制的优缺点比较 优点 1 它具有对组织的绝对控制权 确保坚持既定政策 2 它方便管理 易于分辨每一职能的重点 3 有可能在整个组织中拥有通用的标准 4 有可能雇佣一批十分称职的职能型专家 5 便于采用计算机管理 21 集权制的缺点 1 独裁式 缺乏灵活性 组织适应能力低 2 员工易产生挫折感 3 由于刻板 组织的运行效率低 4 员工的工作热情低 缺少创新 5 影响决策的正确性 及时性 决策的质量低 22 评价分权程度的标志有 1 决策的频度 2 决策的幅度 3 决策重要性 4 对决策的控制程度 23 分权制的影响因素 1 组织的规模 2 活动的分散性 3 培训管理人员的需要 但是 有时由于下列因素存在而不利于分权 政策的统一性 缺乏受过良好训练的管理人员 24 分权制的优缺点比较 优点 1 有灵活性强 2 管理者和员工们工作满足感强 3 能促进员工的个人发展 4 分权制可以将操作层上的文档类工作降到最低水平 25 分权制的缺点 1 总部控制很困难 2 分权制可能比集权制需要进行更多的汇报或视察性工作 3 会造成较昂贵的经营成本 4 某些分权后的部门各自为政 从而导致各部门的关系紧张 26 三 分权与授权 制度分权 是在组织设计时 考虑到组织规模和组织活动的特征 在工作分析 从而职务和部门设计的基础上 根据各管理岗位工作任务的要求 规定必要的职责和权限 授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中 为充分利用专门人才的知识和技能 或出现新增业务的情况下 将部分解决问题 处理新增业务的权力委任给某个或某些下属 27 制度分权与授权的区别 制度分权具有一定的必然性 授权具有很大的随机性 制度分权需根据组织构造要求 授权要考虑工作的要求 应依据下属的工作能力 28 制度分权是相对稳定的 授权可以是长期的 也可以是临时的 制度分权是一条组织工作的原则 组织设计中的纵向分工 授权是一种领导艺术 调动下属积极性的方法 29 第三节组织结构基本类型 直线制 直线参谋 职能制 直线职能制 事业部制 模拟分散制 矩阵制等 30 1 直线制 直线制是组织发展初期的一种最早最简单的结构模式 基本特点是 组织中各种职位均按垂直系统直线排列 因而机构简单 权力集中 命令统一 决策迅速 上下级和同级之间相互关系很明确 职权从下到上逐级增高 各级组织的数目由下到上逐渐减少 31 直线制的优缺点 适用范围 优点 具有指挥灵 职责明 效率高 缺点 实行没有职能机构的个人管理 它要求各级主管人员必须具有多方面的管理业务知识和技能 各项业务工作都由领导者亲自处理 容易使他们陷入繁琐的日常行政事务中 适用范围 企业规模不大 生产技术与工艺过程比较简单 产品单一的小型企业 32 2 直线职能制 直线职能制是当前最常用的一种结构 特点 按照产品或工艺特点来划分车间班组 建立行政指挥系统 各级行政管理机构可设立必要的职能机构作为行政负责人的参谋 向行政负责人提供企业生产经营情况及市场动向 作为领导的依据 一般各职能机构的人员没有命令权 33 直线职能制的优缺点 优点 集中领导 统一指挥 便于调配人 财 物 职责分明 各主其事 有利于提高效率 工作秩序井然 整个企业有校高的稳定性 缺点 下级部门积极性 主动性不易发挥 互通情报少 职能部门和直线部门之间易产生矛盾 难于从内部培养全面性管理人才 权力过于集中 34 适用范围 企业规模不太大 产品品种不太复杂 工艺较稳定 市场销售情况比较容易掌握的企业 35 3 事业部制 特点 一是 集中决策 分散经营 总公司负责研究制定各种政策 不管日常行政事务 各事业部根据总公司政策负责具体生产经营活动 每个事业部有自己的直线职能组织机构 二是把企业生产经营活动按产品或地区划分为许多事业部或分公司 在总公司的领导下 每个事业部或分公司都是独立核算 自负盈亏的利润中心 36 优缺点 适用范围 优点 有利于最高领导集中力量搞好战略性的工作 有利于加强各事业部负责人的责任心 充分发挥他们的积极性 主动性 创造性 还有利于培养企业的全面管理人才以及发展产品的专业化 系列化程度 37 缺点 各事业部易产生本位主义 影响部门间协作 不利于先进技术 管理经验的交流推广 在事业部下面工作的职工不容易了解企业生产经营全貌 适用范围 规模较大 产品种类较多 各产品之间工艺差别比较大 技术比较复杂和市场广阔多变的企业 38 4 模拟分权制 它是介于直线职能制和事业部制之间的一种组织结构形式 它一般适用于生产过程很难截然分开的连续性强的大型企业 如钢铁联合企业 化学工业企业等 这种结构是模拟事业部的形式进行分权 各组成单元没有自己独立的外部市场 39 模拟分权制的优缺点是 优点 企业最高层领导也能象事业部制一样超脱于日常行政事务性管理而集中考虑战略问题 各组成单元由于负有 模拟性 的盈亏责任 能比直线职能制易于调动各单元的积极性 缺点 各组成单元的职责权限不如前两种结构形式清晰 前两种结构形式的缺点在模拟分权制上也有反映 40 5 矩阵制 矩阵结构是由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构 工作小组适用于需要不同专长的人在一起才能完成任务以及具有许多事先不能确定的复杂因素的工作 如果企业里同时组织几个工作小组 而且这种工作小组的形式长期存在 就形成了矩阵式组织结构 41 矩阵制的特点 是既有按管理职能设置的纵向组织系统 又有按规划目标 产品或项目 划分的横向组织 来自各职能部分 包括各车间 的人员组合起来 共同完成某一目标 42 优缺点比较 优点 有利于各职能部门间的协调配合和信息交流 加速完成某一特定任务 主要缺点是项目负责人责任大于权力 适用范围 创新任务较多 生产经营复杂多变 以科技开发为主的企业 43 6 委员会组织 委员会有决策型的 如董事会 也有执行型的 如为解决某一专项问题而成立的委员会 委员会通常由各部门各层次代表组成 委员们在委员会中权力地位是平等的 最后以少数服从多数原则解决问题并采取集体行动 44 优缺点比较 优点 集思广益 集体决策 避免个人专断 滥用权力 鼓励参与 便于协调 民主气氛较浓 有利于调动大家的积极性 缺点 决策比较缓慢 尤其在委员素质不太高缺乏全局观念的单位往往会陷入议而不决 决而不行的状态 45 7 网络型结构 网络组织是一种小型的核心组织 其结构极其扁平 它没有制造 配销等直线结构 它是通过与其他组织签定合同 从外部买入各种业务和服务来完成其本身的业务 它通过契约建立了一种关系组织 保持了组织的极大灵活性 它适用于环境动荡 产品批量化 品种复杂化的现代社会 多见于商业组织 46 第四节组织变革一 组织变革的动力 组织变革的内在动力1 组织目标的选择和修正2 技术的变革3 结构的改变4 社会心理因素的变化5 管理活动要求6 组织职能的发展7 其他因素的影响 47 组织变革的外在动力 最主要是环境因素 一般环境 如技术 经济 法律 政策和文化等因素 特殊环境 包括产品寿命周期缩短 对新产品的开发要求更高 市场日益动荡不定 组织对销售和市场部门的依赖日益加重 科学技术迅猛发展 复合的组织联系 工作的自动化 社会价值观念更新等等 48 二 组织变革的阻力 组织变革的阻力来自 个体 群体领导者三个方面 49 三 组织变革的范畴与方式 范畴 组织结构的改革 企业领导体制的改革 经营机制的