五种全面质量管理工具.doc

五种全面 -质量管理工具解决日常业务问题的质量管理实用技巧。Jenny Waller, Derek Allen , Andrew Burns 著 随着质量运动的迅速铺开，许多人耗费大量时间和精力在自己的企业内实施质量管理。可是，他们经常失望地发现，他们很难知道哪种质量工具和技术最适合哪些具体场合。 下面介绍几种质量工具及如何运用它们解决日常业务问题。每种工具的讨论都包括下列内容：何时用、何时不用、培训、能达到何目的、注意事项和使用程序。鱼缸会议 这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合作的精神，一起分享各自的观点和信息。因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。 何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其它与之利益攸关的群体加强沟通。 何时不用：如果用这种方法不能明确地分清各群体的职责，就不宜使用。 培训：会议召集人需要接受培训。 能达到何目的：迅速增进了解、扫除误解。 注意事项：这类会议影响巨大。可能会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。 使用程序：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观察、倾听，必要时提供信息。会议结束时推荐改进方案，取得外圈人员的赞同。横向思维 这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。 何时用：由于老方法、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新方法、新思路时使用。 何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。 培训：建议读Edward de Bono（爱德华）写的Lateral Thinking for Management（管理中的横向思维）一书（1982年企鹅出版社出版）。 能达到何目标：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。 注意事项： 需要传统的逻辑思维加以支持。爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。 使用程序：确定问题。运用幽默、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。对找到的各种想法加以适当的提炼和取舍。 举例来说，某工业缝纫线轴制造商的传统市场已经消失，公司不得不另寻出路。对此，公司经理们的本能反应是，从常规思路出发，为产品找新的出路、新的市场或新的销售手段。不过，事态的发展很快表明，他们需要一种彻底的解决方案。 公司召开了一次集思广益会，对参加者不加任何框框。思路应能用得上现有的技能和经验，但只能把它作为起点。结果，横向思维把他们引向高尔夫球，成为一家成功的高尔夫球制造商。帕雷托分析法（Pareto Analysis） 该方法强调为80%的问题找出关键的几个致因（通常为20%）。 何时用：凡是一个问题的产生有多个变量因素并需要找出其中最关键的因素时，都可使用这一方法。在一个改进项目的开始阶段尤为有用。 何时不用：如果设置有更完善的系统就没有必要使用此法。 培训：需具备基本的统计知识以备分析之用。 能达到何目标：非常直观地展示出如何确定问题的优先顺序，将资源集中在何处才能取得最佳效益。这种展示让企业各级一看就懂。 注意事项：仔细分析结果总是很重要；不仅靠数据还要利用常识来找出问题的原因和优先顺序。 使用程序：找出问题和可能的原因。收集有关原因的信息。绘制帕雷托分析图，横坐标表示原因，纵坐标表示问题，以出现次数、频率或造成的成本来表示。找出最关键的几个原因。依据重要性排序，利用改进技术消除产生问题的原因。 例如，某洗衣机制造商出现质量危机。在一次广泛的可信度测试中，一家大型杂志将其产品排在末位并建议消费者不要购买。 该公司具有完善的失误记录，列出的失误种类达22种。但运用帕雷托分析法表明，仅其中的4种失误就占了所有记录的83%。质量功能分布图（QFD） 这是一种产品和流程设计工具，可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程的特点。采用该方法能防止企业仅因为某些观念似乎有效就予以实施。 何时使用：用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾客切实需要的产品特性；专为制造业设计的，但也可用于服务业。 何时不用：如果问题的优先顺序已经分明、流程设计卓有成效或设计团队经验老到，不要采用该方法。 培训：该方法运用特定的惯例，建立相关的矩阵图和计分标准。在这方面有必要进行培训。 能达到何目标：有能力分辨基本的产品与流程特色和所期望的产品与流程特色，这样便可以看清高成本的技术或工程投资在哪方面将有回报。同时，还提供了一个评估产品或流程变化影响的框架准则。 注意事项：花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。 使用程序：研究顾客的需求。找出符合顾客需求的流程设计特色。建立一个矩阵图，将顾客的需求与设计特色进行比较（即性能方案矩阵图）并加以计分。选取5个左右分数最高的设计特色，然后再按3个层次建立矩阵图：设计特色和关键部件特点、关键部件特点和制造工序、制造工序和生产要求。 例如，某割草机制造商耗时费资重新设计其畅销割草机的控制性能，却发现顾客对此毫无反应。因此，公司经理人在计划改进另一较老型号时，想要确保所做的改善的确是顾客想要的。 研究结果表明，顾客感兴趣的是性能。因此改善马达、驱动链和刀的效率比改善控制性能可以产生大得多的影响。关联树图 这种图示工具对关联项进行层次分类。这是一种不错的思维工具，因为它提供了一种快捷的方法把各种想法总括出来，并在相关的枝叉出现时可随即增加细节。 何时使用：使用该图示可以为同一目标寻求多种不同的实现途径。 何时不用：不可用于详细比较各种方案。它只用于从总体上探索新的方向。 培训：无需正式培训，但设置一个协调人员会很有帮助。 能达到何目标：该图示能很有逻辑地揭示出该采用什么方法来实现目标，它们要求哪些行动和资源。 注意事项：如果你选用的方法经不起分析，要随时准备回到关联树图上来。 比如，一个发展中的小公司运用这种方法来考虑员工的托儿问题。许多员工大学一毕业就加入了公司，现在都供养着子女。 公司开会讨论各种选择方案。结果，大家都赞成建一个日托中心。但树形图显示，潜在的成本太高，需要满足的地方法规要求太多，很难实行。于是公司选择了托儿津贴计划，让有子女的员工有选择的余地。方案效果分析法（solution effect analysis） 这种图表用于分析手头解决方案可能产生的效果。 何时用：在提议变革时可运用这种方法。它能让你看清各解决方案的效果。 何时不用：你所提议的不是根本性变革的话，不要使用。 培训：无需正式培训，但如加以辅助很有用。 能达到何目标：一种向前看的思维方式并能预见所建议的方案会造成什么影响，避免未能预见的效果。 注意事项：人们对你正在致力的变革前景看淡时，不要阻止他们。他们并非有意发难，也许他们是对的。接受辅导会减少自己受威胁的感觉。 使用程序： 记下正在考虑实施的解决方案，放在图的左侧，箭头则指向右方。在主箭头两侧用分箭头标出各种重大效果。通过集思广益，找出所有可能的效果并添到图上。计划实施行动以确保该方案行之有效。 例如，某公司决定引入弹性工作时间以减少员工通勤途中损失的时间，同时充分利用资源。随着改用新工作时间的期限临近，协调这一变革的人事部开始担心，员工还未弄清新工作时间的意义。为此，公司举行了一系列方案效果分析会，使公司员工能想通各种问题，从而为采用新的工作时间做好更为充分的准备。 原文摘自The TQM Toolkit: A Guide to Practical Techniques for Total Quality Management一书。作者1995年登记版权。Kogan Page公司（London N19JN）出版。史军译。 作者Jenny Waller系顾问公司Information Design Unit公司的总裁。作者Derek Allen和Andrew Burns系管理顾问公司The CMC Partnership公司的总裁。踏上全面质量管理之路这条路可能不好走，但正如某家人力资源顾问公司所发现的，它没准会给你带来最可观的利润。Jennifer J. Laabs 著 在生活中，要是你宣扬什么就干什么，通常是个好主意，还可能对你的成功至关重要。在生意上，这不仅是个好主意，还可能对你的成功至关重要。 总部在纽约的Prudential Rasources Management（编者译：保诚资源管理公司）是The Prudential Insurance Co. Of America（编者译：美国保诚保险公司）的分部。它于1991年开始，正式踏上全面质量管理之路。然而，当公司于一、二年前修改了使命，并将使命同公司顾客至上，赢取成功。值得信赖和相互尊重等核心价值联结到一起时，这条路转了个大弯，目标更为集中。 因为公司朝质量管理的目标行进，其企业文化改变了。但人力资源及公司的管理体制，没有改变。作为人力资源顾问公司，它该宣扬什么就干什么。 公司修改后的任务就是既要取得令人满意的回报，又要在为全球个人和机构提供搬迁、房地产、人力资源和相关的咨询服务方面成为世界级的领先者。保诚保险把目标定要加强全面质量管理上后，公司董事长妆行政总监Matthew M.Luca（马修）和总裁兼运用总监T. Stephen Gross（格罗斯）批准由一个正在进行人事关系评估项目的团队来负责确保公司所有的人事关系体制直接服务于公司修改后的任务、目标和价值观。 我们意识到，要成功就得确保我们的人事关系体系与公司的任务、目标和全面质量管理原则相一致，员工福利部主任兼评估小组主要督办人Maria Stolfi（玛莉亚）解释疲乏。他们开始问自己这样一些问题：人事关系系统是否支持公司的不断改善和全面质量管理？员工是否依照我们的任务和价值观得到回报和重用？他们的业绩表现是否是依照个基础来管理？在很多情况下，回答是否定的。显然，该采取行动了。 审查现状 公司从不同级别的同事中抽出10人组成跨职能小组，其中包括了高级副总裁到较低级别的员工。 该小组先查看了公司向员工提供的人力资源服务，发现人力资源有六大人事关系体系或服务：业绩管理、奖励和表彰、人事政策、报酬和福利、交流和事业发展。 下一步就是将这六大体系重新设计，使它们与公司新的目标、任务和价值一致。我们制定了一系列目标并将在这10个目标基础上有的人事关系体系，评估项目小组成员Thomas Jago（托马斯）这样说道。 这10个人力资源目标包括鼓励公开交流及以身作则等方面。它承认了公司要不断获得成功有赖人力资源对个人独有个性及才华的了解和尊重。评估项目小组认为，依照这10个目标形成的工作环境能给每位员工机会，使他们的潜能得到最大程度的发挥并因此直接为公司目标做出贡献。 重新结合 评估小组制定了10项人力资源目标后，必须找出使用什么标准来将公司的工作业绩管理制度与目标结合起来。该小组从获奖公司那里搜集最佳实施办法，并向主要专家咨询。他们通过一个员工调查，了解到这个业绩管理系统并未一以贯之得以实施，没能强调持续的、多层面的反馈，而且也没有考虑团队业绩的因素。 通过全面质量的调研，我们设想了人力资源系统在与所有目标结合在一起之后，在员工行为方面会是什么样子，玛莉亚解释说，于是，我们检查了所有数据、得出一个共同的评价系统，然后在全公司的管理人员和非管理人员中召开了12个座谈会。 该小组的调研使他们认识到，员工希望有一种更正式的途径能了解他们的日常工作是如何帮助了解公司实现使命和质量目标。 新的计划 人事关系评估小组的研究表明，第一个需要与公司新目标重新结合的是公司的业绩管理体制。这种体制没有明确地将个人目标与公司目标联系到一起，并且缺乏明确的评估标准。于是，一项由四部分组成的改进计划产生了，新的计划提倡以下几点： 体制改进：现在，每个人都是依照一个360度的反馈系统进行评估。同时，经理也要定期为他的直属提供辅导和帮助。 培养技能：在过去几个月里，公司1000名员工中有700人接受了如何为他们自己定目标或为下属定目标的培训。了解业务流程以及公司的期望：员工都要接受培训，掌握如何在公司的基础之上制定自己的工作目标。 流程的管理：设个跨职能小组，确保流程得到持续改善，并按月或按季度衡量流程的进展。公司新旧体制最大的区别在于，业绩管理不再被视为由上而下的单方面责任，而是一种大家共同承担的责任。下一个目标 保诚资源管理公司的人事关系评估小组已经开始研究如何改进清单中的下一个体制：奖励和表彰，这一体制的重新结合过程与业绩管理体制的过程一致。 为配合该项目，公司高级管理人员展开讨论，谈谈他们认为当今的人力资源应是怎样的，并请公司外盛况来评价公司在实现全面质量管理目标方面做得怎样。 首先从公司的奖励和表彰体制着手很好。公司要员工把他们主为激励自己的因素排个队，于是，我们就利用该信息来决定是否把钱花在员工认为合理的地方。玛莉亚说道。 高级副总裁Jack Navarro（拉法洛）补充道：我们将更加重视我们的客户，并且正在建立一种衡量体系，用来搜集客户和同事的满意度，现在我们必须重视这些方面人的问题。 公司计划在余下的所有人力资源体制上下手，直到全部得到改进。但工作不会就此结束，因为第一个体制都高有跨职能小组作监督员，会接着修修补补下去。这就是全面质量管理的方法。 对决意踏上全面质量管理之路的机构来说，成效快而且显著