管理学原理--第五章--组织 PPT课件

1 第五章组织 方达公司是上海市的一家中型企业 主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册 公司在浦东开发区和市区各设有一个业务中心 这里简称之A中心和B中心 A中心内设有采购部和目录部 采购部的职责是接受用户的定单 并选择和订购制作商品目录所需要的材料 目录部则负责设计用户定制的商品目录 方达公司要求每个采购员都独立开展工作 而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求 2 方达公司的总部和B业务中心都设在市区 B业务中心职责是专门负责商品目录的制作 张强是方达公司负责业务经营的主管 他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大 从而无法实现艺术上的创新与完美 最近 张强在听取有关人员的建议以后 根据公司业务发展的需要 决定在B中心成立一个市场部 专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力 并向采购员提出建议 市场部成立后不久 张强听到了各种不同意见 比如 采购员和设计员强烈反映说 公司成立市场部不但多余 而且干涉了他们的工作 3 关于此 市场部人员则认为 采购员和设计员太过墨守成规 缺乏远见 张强作为公司的业务经营主管 虽然做了大量的说服工作并先后调换了有关人员 但效果仍不理想 他很纳闷 公司的问题究竟出在什么地方 这则短短的案例生动地描述了方达公司组织结构设计和运作中存在的问题 公司分别在两地设立机构 设在A中心的采购部和目录部 完成了商品目录定单的承接 设计及所需材料的采购 B中心原来只是一个生产中心 现在新成立了一个市场部 负责分析和挖掘市场需求 市场研究 产品推销 产品设计 材料采购 这些部门之间的工作配合在方达公司中已明显地出现了问题 4 组织运转不顺利 原因在哪里 是设立市场部的决策错了吗 还是采购员和设计员之间的私怨需要解决 抑或是各职能部门之间的沟通没有建立起有效的渠道 方达公司有没有必要单独成立一个负责市场研究的机构 如有必要 因该怎样设置 如果没有必要 是否应该由什么人员或部门来承担起这方面的责任 对方达公司中的个业务经营部门 应该如何界定其职责权限 方达公司实质上是职能型结构还是地区事业部结构 这些问题的回答与管理的组织职能密切相关 5 第五章组织设计 第一节有关组织的基本概念一 组织组织 按照一定目的和秩序而形成的具有权责结构的社会群体 涵义 一 组织是一个职务结构或职权结构 二 组织是一个责任系统 反映着上下级关系和横向沟通网络 三 组织可分为正式组织与非正式组织 6 第五章第一节有关组织的基本概念 此外 根据组织目标的不同 可以将组织分为 互益组织 如工会 俱乐部 政党等 工商组织 如工厂 商店 银行等 服务组织 如医院 学校 社会机构等 公益组织 如政府机构 研究机构 消防队等 7 第五章第一节有关组织的基本概念 二 职权与职责职权 管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力 职责 与管理职权相对应的应承担的责任 授权不授责 就会给滥用职权创造机会 没有人应当对他不拥有权力的事负责 直线职权 给予一位管理者指挥其下属工作的权力 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见 贯穿组织最高层到最底层的上级下级职权关系形成指挥链 参谋职权 支持 协助直线管理者 为他们提供建议 减轻他们的信息负担 助理 辅助部门管理人员 8 第五章第一节有关组织的基本概念 三 管理幅度与层次管理幅度 Spanofcontrol 即为能有效领导的直接下属的数量限度 管理层次 Levelofcontrol 管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级 一个组织管理层次的多少受到组织规模和管理幅度的影响 9 第五章第一节有关组织的基本概念 一个管理者能够有效地指挥多少下属 传统的观点 管理跨度吸引了早期学者的大量注意力 虽然在具体的数目上无法形成一致 但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制 管理跨度的概念很重要 它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目 现代的观点 越来越多的组织正努力扩大管理跨度 建立扁平组织 10 第五章第一节有关组织的基本概念 哪些因素决定管理跨度的大小 1 是否拥有训练良好的 具有丰富经验的下属2 下属工作任务的相似性3 任务的复杂性4 下属工作地点的相近性5 使用标准程序的程度6 组织的管理信息系统的先进程度7 组织文化的凝聚力8 管理者的风格 11 第五章第一节有关组织的基本概念 四 集权与分权1 集权 决策权在较高管理层次的一定程度的集中 2 分权 决策权在较低管理层次的一定程度的分散 3 分权的实现 权力分配 制度分权 与授权授权 是一个上级主管授予下属一定权力的过程 12 第五章第一节有关组织的基本概念 授权的作用 1 有利于调动下属的积极性 2 有利于领导从繁杂的日常事务中解脱出来 集中精力抓大事 做好战略决策 3 有助于培养下级管理人员 授权的原则 1 克服主观障碍 相信下级 积极授权 2 权责对等 按责授权 3 监督检查 做好控制工作 4 逐级授权 不越级授权 13 第五章第二节组织设计 第二节组织设计一 组织设计的五条经典原则 一 劳动分工原则一个人并不能完成全部的工作 而是将工作划分为若干步骤 由一个人单独完成其中某一个步骤 传统观点认为 劳动分工是增加生产率的不尽源泉 现代观点认为 劳动分工并非越细越好 14 第五章第二节组织设计 劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下 应用它通常总能产生更高的生产率 但在某一点上 由劳动分工产生的人员的非经济性 厌倦 疲劳 压力 低生产率 劣质品 旷工 高离职流动率等 表现出来 会超过专业化的经济优势 15 第五章第二节组织设计 二 统一指挥原则传统的观点每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责 没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作 现代的观点在大多数情况下 统一指挥原则是合理的 但有些情况 统一指挥会造成不适应性 妨碍组织的绩效 16 第五章第二节组织设计 三 权责对等原则 四 层幅适当原则 五 部门化原则传统的观点 组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中 部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标 部门划分的方法很多 强调指出 并不提倡一个组织采用单一的部门划分方法 17 第五章第二节组织设计 1 职能部门化 Functionaldepartmentalization 按履行的职能组合工作活动 2 产品部门化 Productdepartmentalization 按不同的产品 服务 领域划分部门 把每一项主要产品 服务 领域的所有活动归一个部门管理 3 顾客部门化 Customerdepartmentalization 按照特定的顾客类型来组合工作人员 每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求 需要各自的专家予以更好的解决 18 第五章第二节组织设计 4 地区部门化 Geographicdepartmentalization 按照地理区域进行部门的划分 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域 采取按地区划分部门的方式是最有意义的 5 过程部门化 Processdepartmentalization 每个部门负责制造 或服务 过程的特定阶段 现代的观点 古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用 新的趋势是 1 顾客部门化愈来愈受到高度重视 2 采用跨越传统部门界限的团队和任务 或项目 小组的方式 使得原来僵硬的部门划分得到补充 19 第五章第二节组织设计 二 组织设计的权变方法并不存在一种唯一的 理想 的组织结构适合所有的情况 理想的组织设计取决于各种权变因素 一 机械式组织 mechanisticorganization 也称官僚行政组织 综合使用传统组织设计原则的自然产物 特点 提倡高度复杂化 高度正规化 高度集权化 认为组织结构应该象高效率的机器 以规则 条例和正规化作为润滑剂 人性和人的判断应该被减少到最低限度 因为它会产生非效率和不一致 尽量避免模糊性 强调标准化和稳定性 20 第五章第二节组织设计 二 有机式组织 Organicorganization 也称适应性组织 是松散 灵活的 具有高度适应性的组织结构形式 特点 低复杂性 低正规化 分权化不具有标准化的工作和规则 条例 员工多是职业化的 保持低程度的集权 21 第五章第二节组织设计 机械式组织 严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策 合作 纵向的和横向的 不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策 有机式组织 22 第五章第二节组织设计 三 影响组织设计的因素 一 战略与结构组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段 而目标体现在组织的总战略中 因此战略与组织结构应当紧密配合 特别是组织结构应当服从战略 如果组织的战略作了重大调整 就需要修改结构以适应和支持这一调整变革 AlfredChandler对美国100家大公司进行追踪考察 通过分析他们50年的发展历史资料 得出结论 公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化 23 第五章第二节组织设计 随着公司战略从单一产品向纵向一体化 再向多元化经营的转变 管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式 当然 当组织追求不同的战略类型时 结构不一样 追求探索战略的组织 以创新求生存 采取有机式组织形式 以提高灵活性 适应性 采取防御战略的组织 寻求稳定性和效率性 需要机械式组织形式才能更好的取得成功 24 第五章第二节组织设计 二 规模与结构组织的规模对其结构具有明显的影响作用 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化 和横向及纵向的分化 规则条例也更多 但这种关系并非线性的 规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的 例如 2000名员工的组织 本身已经相当机械了 再增加500人 不会影响很大 而只有300名员工的组织 如增加500名员工 就可能使它变为更机械式的结构 25 第五章第二节组织设计 三 技术与结构任何组织都需要采用某些技术 也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法 通过研究得出的结论是 组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的 技术愈是常规 结构就愈是标准化 应当采取机械式结构与常规技术相配合 愈是非常规技术 结构就愈应该是有机式的 26 第五章第二节组织设计 四 环境与结构环境是管理决策的一个限制因素 环境也是一个影响组织结构的主要因素 从本质上说 机械式组织在稳定的环境中运作更为有效 有机式组织则与动态的 不确定的环境相匹配 五 权力与结构罗宾斯认为 影响组织结构的最主要的因素是组织掌权者的观念 27 结构同环境的权变框图 28 第五章第三节典型组织结构 第三节典型组织结构 一 直线结构又称简单结构 是最早最简单的一种组织结构形式 其特点是 组织中各职务按垂直系统直线排列 全部管理职能由各级行政领导人负责 不设职能或参谋机构 命令从最高层管理者经过各级管理人员 直至组织末端 组织中每个成员只接受最近的一个上级指挥 仅对该上级负责 29 第五章第三节典型组织结构 1 厂长 车间主任 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 图5 1直线结构示意图 30 第五章第三节典型组织结构 职能结构 特点 组织内除直线主管外 还设立一些职能部门 各职能部门有权在自己的业务范围内下下级下达命令和指示 下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外 还必须接受上级职能部门的指挥 31 第五章第三节典型组织结构 2 厂长 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 图5 2职能结构示意图 32 第五章第三节典型组织结构 三 直线 职能结构特点 以直线制为基础 在各条直线主管之下设置相应的职能部门 即在保持直线组织的统一指挥下 增加了参谋机构 33 第五章第三节典型组织结构 3 厂长 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 图5 3直线 职能结构示意图 34 第五章第三节典型组织结构 四 事业部结构 又称联邦分权结构 是一种分权制的企业组织形式 它是一个企业内对于具有独立的产品和市场 独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态 它必须具备3个要素 第一 具备独立的产品和市场 是产品责任或市场责任单位 第二 具有独立的利益 实行独立核算 是一个利益责任单位 即利润中心 第三 是一个分权单位 具有足够的权力 能自主经营 35 第五章第三节典型组织结构 事业部结构的特点 最高管理当局只保留资金分配 重要人事任免和战略方针等重大问题的决策权力 其他权力尽量下放 事业部成为日常经营活动的决策中心 是完全自主的经营单位 36 4 总经理 职能部门 职能部门 事业部 事业部 事业部 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 图5 5事业部结构示意图 37 多事业部结构示意图1 38 39 第五章第三节典型组织结构 事业部优点 可发挥企业积极性 灵活性高层领导可摆脱日常事务 去研究重大决策有利于各事业部间的竞争有利于专业化 实现企业内部合作 提高效率明确责任和成绩缺点 管理层次多 机构增大 管理费用增加易产生本位主义事业部间沟通不畅 40 第五章第三节典型组织结构 五 模拟分权结构 这是一种介于直线 职能结构和事业部结构之间的组织结构 它模拟事业部结构形式进行分权 但与事业部结构有重要差别 这种结构的组成单元并不是真正的事业部 实际上只是生产阶段 这些生产阶段都没有独立的外部市场 并且生产阶段之间关系相当密切 一个生产阶段出现障碍 可能导致其他生产阶段也出现障碍 41 总经理 研究 计划 财务 人事 第一生产阶段 第二生产阶段 第三生产阶段 职能部门 职能部门 车间 车间 车间 图5 6模拟分权结构示意图 42 第五章第三节典型组织结构 六 矩阵结构 矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构 其结构特点 根据任务的需要把各种人才集合起来 任务完成后小组就解散 如果一个企业中同时组织几个工作小组 而且这个工作小组的形式又长期存在 结果就会形成一种新的组织结构 矩阵结构 又称规划 目标结构 43 第五章第三节典型组织结构 矩阵结构主要是在直线 职能结构垂直形态组织系统的基础上 再增加一种横向的领导系统 即工作小组 参加工作小组的成员 一般都要接受两个方面的领导 即在工作业务方面接受原单位或部门的垂直领导 而在执行具体任务方面 接受工作小组或项目负责人的领导 44 6 总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 任务小组1 任务小组2 任务小组3 注 0代表各职能部门派出参加任务小组的人员 图5 7矩阵结构示意图 45 第五章第三节典型组织结构 矩阵式组织结构的优缺点责任相对明晰 有人为最终产品负责 利于加强职能部门的横向联系和协调 对外界变化反映灵活 利于集中调动资源以完成任务 项目经理和职能经理易于产生权力之争 双