02员工满意度调查在解决企业显示问题中的重要作用.doc

员工满意度调查在解决企业现实问题中的重要作用目 录1 员工满意度简介22 员工满意度调查的实质企业管理现状调查22.1 从员工满意度调查的理论依据分析22.2 从员工满意度调查的具体内容分析33 员工满意度调查数据分析的典型方法举例53.1相关分析与回归分析53.2 杠杆分析54 员工满意度调查的基本作用64.1 员工满意度与员工流失率64.2 员工满意度与员工士气75 员工满意度调查的管理价值85.1 员工满意度与人力资源管理85.2 员工满意度与企业综合管理116 员工满意度调查的战略意义136.1 员工满意度与7S战略136.2 员工满意度与SWOT战略136.3 7S、SWOT战略分析结果应用147 总结：员工满意度调查在解决企业现实问题中的重要作用15附录第一部分 企业家的作用与烦恼181 企业、企业家的重要作用及优势与不足182 企业家与老板的烦恼19第二部分 企业现实问题的系统思考231 管理能力不足与成长上限232 治本策略与舍本逐末243 急于求成、急功近利与饮鸩止渴284 组织管理、成长与投资不足28说明：附录篇幅与正文相当，而且“企业现实问题的系统思考”并不容易理解。其目的是要表达：1、企业家的重要性以及老板转型的方向；2、企业高层重视、增强组织管理能力是企业解决现实问题的根本；3、企业管理、培训、咨询的基础是现状调查员工满意度调查。1.员工满意度简介员工满意度（也称工作满意度）是员工对其工作中所包含的各项因素进行评估的一种态度的反映。满意是一种主观感受，满意度是主观感受性（即感受程度）的指标，包括主观期望（内在需要）和客观满足两个方面。员工满意度就是员工对工作及企业相关因素主观感受的程度，即：员工满意度 = 感受到的客观满足 主观期望在理解满意度概念基础上，我们建立如下的满意度内涵体系模型，进一步加深对“满意度”的理解。“感受到的客观满足”包括哪些内容？服务质量整体评价、服务态度、服务技能。“主观期望”是对什么的期望？对服务质量的期望。“主观期望”与“客观感受”的对比就是感知到的价值，价值的高低决定了满意度的高低。服务质量整体评价服务态度服务技能付出时间和精力与获得的服务服务质量期望整体服务满意度与预期相比与理想相比感知质量员工期望感知价值员工满意度图1 员工满意度内涵体系对营销管理和顾客满意度非常熟悉的领导和经理们对这个模型不陌生，事实上，我们把模型中的“员工”换成“顾客”，这个模型就是很系统的顾客满意度操作框架，也非常容易理解。那为什么我们把“顾客”换成“员工”会出现理解困难呢？一是我们没有真正树立员工就是内部顾客的理念（尽管很多企业在这样宣传），二是我们没有发现外部客户与内部员工之间的一一对应。2.员工满意度调查的实质企业管理现状调查员工满意度调查实质上就是从企业内部各级员工的角度开展的企业管理现状调查，并根据调查结果采取相应的措施改进组织管理，并通过提高员工满意度和忠诚度等措施进而提高企业经营绩效。2.1 从员工满意度调查的理论依据分析整体而言，员工满意度高，才可能为顾客提供满意的产品和服务，所谓“只有满意的员工才会带来满意的顾客，满意的顾客才会带来快速的发展与业务”。哈佛大学的一项调查研究发现：员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就提高5个百分点，而利润可增加25%-85%。让我们来看一下企业利润是如何产生的（如下图2所示）。利润和增长主要是由顾客的忠诚度刺激的忠诚是顾客满意的直接结果满意在很大程度上受到提供给顾客的服务质量和价值的影响而服务质量和价值是由满意、忠诚和有效率的员工创造的员工满意主要来自公司高质量的支持和制度。内部服务质量员工满意员工保持率员工敬业度员工忠诚度员工生产率外部服务质量顾客满意顾客忠诚收入增加赢利增长图2 服务利润链模型中消研大量研究表明，员工满意度、服务质量、顾客满意度、企业绩效之间存在着明显的正相关关系。而要使这一正相关的“链条”能够顺利地联动起来，首要的关键又在于企业内部服务质量，即企业管理层为一线员工所营造的工作条件和氛围。因此，要想真正提高服务质量，降低顾客流失率，企业管理层就要从员工招聘、员工培训等方面着手，塑造一支掌握较强服务技能的一线员工队伍，同时通过合理的激励制度、工作分工及服务环境设计，增强企业内部的凝聚力，建立良好的企业内部文化氛围，使员工能积极发挥其对顾客的服务热忱。从根本上讲，“服务利润链”意味着内部服务质量是整个链条的基石，企业想要提高获利能力、增长收益，就必须先提高内部服务质量。2.2 从员工满意度调查的具体内容(维度)分析“内部服务质量”的具体内容是什么呢？就是我们所说的员工满意度调查的基本模型和维度。不过员工满意度调查的模型很多，涉及的维度也会因为调查目的不同、企业不同而有很大的差异，我们不妨从员工满意度调查的通用模型和维度来看员工满意度调查与企业管理现状调查的关系。表1 员工满意度调研通用模型级（6个）维度级（23个）维度对工作回报1、物质回报； 2、精神回报； 3、成长与发展；4、奖惩管理对工作背景5、后勤保障及支持； 6、工作作息制度；7、工作配备；8、工作环境对工作群体9、内部和谐度； 10、工作方法和作风；11、人员素质对企业管理12、管理机制；13、管理风格；14、制度； 15、企业文化对企业经营16、产品质量； 17、社会形象；18、发展远景对工作本身19、技能多样性； 20、任务同一性；21、任务重要性；22、工作自主性；23、工作反馈表1的员工满意度调查模型涉及6个级维度和23个级维度，级维度包括工作回报、工作背景、工作群体（人际关系）、企业管理、企业经营（企业战略）、工作本身（岗位分析）等几个方面，根据企业调查的需要还可以设计“领导行为”、“（与标杆企业）竞争性”等方面的内容。不难明白，这些方面的内容其实就是企业管理的关键方面和主体部分，也就是说，员工满意度调查所调查的范围和内容是企业的日常管理状况从各级员工的角度来认识企业管理、认识企业“内部服务质量”。为什么要从员工的角度来了解、分析、研究企业的组织管理，除了前面的“理论分析”之外，我们不妨看看全球第一CEO韦尔奇对员工满意度调查的态度韦尔奇认为，一方面“距离工作最近的人最了解工作，那些做第一线工作的人对于如何把事情做得更好，往往有一些很有分量的看法”；另一方面“知道并且面对我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键性因素。为了吸纳每一个人的智慧，必须让团队里的所有成员都感觉到，可以很舒服地大声讲出自己的见解。这也许是达到企业与员工双赢结果的最佳途径”。反观我们很多国内企业，老板与员工劳资对立，管理者与部属上下级冲突，一方面对内部员工缺乏信任，另一方面花很大的成本从企业外面请所谓的名人培训师、著名咨询机构等等来为企业做咨询、诊断、培训，费力不讨好。企业在外部培训、咨询方面的教训已经很多，我们不妨看看全球华人圈中的首富，真正靠自己的实力进入世界500强的鸿海总裁郭台铭对“顾问和专家”的省思，很有意思，而且一针见血，堪称经典。所谓顾问，就是“1、顾而问之；2、您问他现在几点钟？他借用您所戴的手表然后告诉您现在几点钟？”所谓专家，就是“用美丽的词语，以您不懂的项目术语来说明项目；如果1、专案失败，都与他无关；2、项目成功，他要居首位功劳。”很多所谓的著名的咨询，不过是用一套“放之四海而皆准”的通用模板，对企业各级员工进行意见收集、整理和汇总，而后报给企业老板，再向老板收取巨额的咨询费。而用同样成本的1/10-1/5却可以得到更加全面、具体、详实、量化的调查报告即员工满意度调查报告。员工满意度调查不仅仅在于其成本低，时间效率高（整个过程15天左右），关键还在于可以从各级员工的角度来认识企业管理、认识企业“内部服务质量”。也正是因为员工满意度调查实质上就是企业管理现状的调查，所以才谈得上员工满意度调查是企业管理的“地震预测仪”、企业“温度计”、“体质检验单”、“检测仪”等等。员工满意度调查的真正目的是协调内部市场（内部流程），提升员工效率；降低运营成本，提高经营绩效；建设企业文化，实现持续发展。一个非常简单明了的逻辑关系：员工满意顾客满意股东满意企业成功。3.员工满意度调查数据分析的典型方法举例通过对员工满意度调查数据分析的典型方法的介绍，我们可以看到员工满意度调查的科学性，也可以体会到员工满意度调查结果对企业管理的直接的重要意义。外来的和尚未必会念经，真正了解企业现状、问题，并能提出有针对性、操作性意见和建议的是企业自己内部的各级员工。3.1相关分析与回归分析不同的企业中，各维度对整体满意度的影响作用是不同的。比如说，在一个生产型企业中，提高工人的薪资待遇往往比增加培训机会更能有效地提高他们的满意度；但在一个薪资水平本来就比较高的公司里，增加培训机会可能比涨工资更能取悦员工。我们可以通过进行整体满意度与各维度间的相关分析与回归分析，找到对整体满意度影响作用最大的那些因素。比如，在对某公司基层员工定量数据进行分析的过程中，我们通过使用多元回归分析方法，得出影响员工满意度的三个主要维度，它们分别是工作本身、企业管理、领导行为，而它们与整体满意度之间的关系可以用下面的回归方程来表示：整体满意度0.371工作本身0.169企业管理0.156领导行为，这说明影响该公司基层员工整体满意度的最重要因素是工作本身，其次是企业管理、领导行为。很多企业员工流失率一直居高不下，招工困难，于是期望通过改变员工薪酬、福利（因为企业通常自以为问题的关键就在于工资太低）以留住员工、吸引人才，但往往效果不佳。为什么？因为工资问题并不都是所有企业、所有员工不满意并离职的根本原因。比如上面的企业整体满意度0.371工作本身0.169企业管理0.156领导行为，意味着员工最在乎的是工作本身的成就感、岗位工作的价值实现。这种情况尤其在企业中层管理者身上是比较明显的特征。3.2 杠杆分析企业的资源是有限的，任何企业在正常经营中都难免会存在这样那样的问题，我们不可能满足员工的全部需求，更没必要一次性解决企业的所有问题（不少咨询公司、培训公司喜欢提供“一整套”印刷精美、装帧漂亮、内容冗长、华而不实的全面解决方案，企图一夜之间解决企业所有问题，或者一夜之间让企业全体员工在各个方面的素质都有大幅度的提高）。我们必须争取用最小的投入，使员工满意度得到最大程度的改善，让企业的管理水平有最大程度的提升。满足这种要求的领域应该具有这样的特点：（1）这些领域的满意度比较低，内部服务质量问题比较明显；（2）这些领域对改善员工满意度的影响作用比较大，对企业管理重要性比较高。高重要性低修补区优势区机会区维持区 差 企业表现 好图3 杠杆分析图通过对调查问题的强项和弱项分析，我们可以知道公司目前在哪些领域做得好，在哪些领域做得差；而通过多元回归分析，我们可以知道哪些领域能够有效提高员工的整体满意度，而哪些领域对提高员工的整体满意度帮助不大。我们再用满意度表现和相关系数分别做X、Y轴，形成杠杆分析图，可以将所有的领域分为四个区域：1）优势区：这些区域对决定整体的员工满意度非常重要，企业在这些方面的表现也非常好，需要保持并发展这些优点；2）修补区：这些区域对决定整体的员工满意度非常重要，但企业在这些方面的表现比较差，需要重点修补、改进；3）机会区：这些区域对决定整体的员工满意度重要程度低，企业在这些方面的表现也比较差，员工和企业都忽略，可以挖掘出提升满意度的机会点；4）维持区：这些区域对决定整体的员工满意度重要程度低，企业在这些方面的表现也比较好，对企业的实际意义不大，不需要花太大的功夫。一般来说，修补区和机会区是我们需要改进的地方。对于这些地方，企业还应该根据合理性以及改进它们所需的资源数量，再把它们分为三种情况，分别对待处理：1）对于合理且公司投入较小成本（或根本不需要成本）就可以立即改进的，公司应该立即改进；比如沟通与激励，不需要很大的资本投入也可以产生很好的管理效果。2）合理但由于公司资源有限等原因而暂时无法改进或无法一步到位的，公司应向员工说明理由和公司在这方面有什么打算；比如某些方面的培训，员工可能很期望有，但对公司近期管理意义不大，就可以暂缓进行，或者老板个人认为某些培训对企业很重要，但从高层到基层各级员工都持相反的看法，也有必要缓行。3）放弃与公司原则相冲突或根本不合理的，比如企业已经有比较好的休息、娱乐、运动设施，但部分员工期望公司设健身房，对于一般企业而言都没有太大的必要。一般的咨询公司、培训公司可能也会有员工调查，但他们不可能做得很全面、很深入，更不会做这样的相关分析、多元回归分析，以及四区域的杠杆分析和三种策略的对策建议，而结果往往是企业为很多不必要的问题买单，付出很大的额外成本。好数据自己会说话，好调查自己会揭示企业管理现实的真实面和问题的轻重缓急以及投入大小。咨询公司、培训公司是有价值的，但企业很多问题的解决确实不需要太多外力的介入，更不该付出额外的成本。（中消研和中调网的培训与咨询则完全以详细、扎实的调研为基础，而且只针对企业重要和关键的具体问题，至于一般的基础性问题则通过调研免费提供咨询和帮助。协助并与企业一起成长是我们的根本意图。）接下来的内容，我们主要以具体的案例分析来阐述观点、说明问题。4.员工满意度调查的基本作用4.1 员工满意度与员工流失率比如我们的一家客户，是非常有名的大型制造企业，由于受到民工荒冲击，人才流失非常严重，严重到已经影响到了企业的正常经营。访谈中了解到，公司人员流动率在20%以上，有的单位甚至达到30-40%的惊人程度，而且常常“一批人全部走光”；在每月10号发了工资后，“马上就会走掉一部分员工”，这种一次性离开的比例“差不多10%”。调查发现员工流失问题的严重性在问卷中显示得很充分：高层员工最担心的是老员工的流失问题，并且包括几乎所有参与调查的高管（满意指数仅仅2.17%，抱怨指数最高，满意指数最低）。中层问卷中近半数中层认为“我所在部门员工的流失，给我顺利完成工作目标带来了很大的困难”；中层员工对公司目前最需要解决问题的看法，员工流失（提及33次）的提及率属于最高项目之一。流失原因是什么呢？我们设计了多项选择题了解员工离职的原因，设计了开放题了解企业的吸引力。多项选择题中各级员工对离职原因的选择薪酬福利的外部竞争力，内部公正、公平性是影响各级员工离职与否的第一位的关键因素；其次高层关注家庭责任的兼顾，中层关注后勤，基层关注工作量与后勤，而且以上因素的影响远远超过其它因素。此外影响中层离职很重要的因素还有3个工作压力大、交通不方便，业余生活单调乏味、不适应上司的管理方式，得不到应有的尊重和重视。影响高层的也有3个福利不完善；人际关系复杂，拉关系、小团队现象普遍；发展空间小。而影响基层的还有1个请假制度不合理，都无法忽视或回避。开放题中吸引员工留在公司工作的主要原因吸引高层工作的主要原因包括：公司有行业竞争优势；公司规模大，业绩好；看好公司发展前景；有利于个人发展；薪酬福利较好。吸引基层工作的主要原因：环境优美+工作环境好；学习锻炼，积累经验；工作氛围好/同事关系好；生活所迫，还没有找到其他工作等等。通过员工满意度调查，我们不仅找到了企业的流失率数据、具体流失严重的部门/车间，还获得了重要的员工流失原因以及企业吸引员工的主要方面。流失原因和企业吸引力两方面对比，有优势的应该保持，问题严重的需要尽快解决（所谓“重要而紧急”）。看另一家企业的案例圣诺盟集团为什么不缺工人？在中消研调研组所调研的厂家中，说自己现在不缺工人的可谓屈指可数。“工人稳定，更重要的原因是我们有民意调查”。2003年发起了“员工满意度调查”活动，这个调查每半年举行一次，调查对象是该厂员工，内容包括待遇、管理、个人成长、环境卫生、安全和其他共六大项二十小项的内容。第一次调查，排名最后一位的是伙食，满意度只有百分之三十多，其次是福利和工资。工厂根据调查结果把伙食标准从每天的4.5元涨到6元，同时涨了工资，增加了假期和文娱活动。去年下半年，再次调查，显示住宿最不满意，厂方随后在一些宿舍里装了电视机。“如果总体满意度达到75，员工就会比较稳定，可惜我们现在还达不到这么高的标准。但是从去年到今年的三次调查，满意度逐渐增加，分别是61，69，70。”4.2 员工满意度与员工士气Hoppock曲线揭示了情绪与工作效率之间的规律：当情绪激活水平很低时，工作效率极低；当觉醒程度逐渐提高时，工作效率随之逐渐提高；当情绪唤醒到最佳水平时，工作效率达到最高；当情绪激活水平继续提高（达到亢奋状态），情绪开始起干扰作用，工作效率开始下降；当情绪过度紧张时，工作效率降到极低水平。情绪激活水平既不极低，也不极高，而是处于“最佳水平”状态，就能取得最高的工作的效率。一家中型代工制造工厂，内部员工工作积极性不高，群体关系紧张，影响正常生产的开展，下面是对基层员工的调查，从中可以分析改善基层员工工作积极性的措施。图4 改善基层员工工作积极性的措施一家类似的公司中层工作效率不高，员工满意度调查显示，阻碍中层员工士气和工作积极性的主要因素是晋升制度的执行不公平，下面我们用附件中的系统模型来简要分析之：反 晋升机会 个人业绩增长 管理制度 晋升执行公平性 士气 动机与生产力 同 同 滞延 反 同 同 同 图5 员工职业发展与成长上限其中员工的个人业绩增长可以为自己带来晋升机会的增加，通过个人晋升有助于提高员工的士气，进而改进工作动机，提高工作的生产力；个人工作生产力的提高又进一步促进个人业绩增长；如此循环，形成一个不断强化的过程，“同”即意味着强化、递增等。但是，另一方面，个人业绩能否持续增长受到企业管理（制度）的影响，特别是中层的晋升管理制度，如果晋升制度不公平、不公正，势必会影响到员工的个人绩效，“反”即意味着调节、抑制等。“滞延”意味着时间上的延后与推迟。另外，有的企业新老员工之间因为利益和观念的冲突，矛盾重重，工作积极性受到很大影响，严重影响企业的正常运作和持续发展。从企业成长周期来看，在创业初期、成长期，企业内很难发生相互尊重和信任的企业文化氛围。在创业初期，由于企业成功和创业者的绝对权威，创业者重复最多的是“我”，而在成长期，由于出现斗争和内讧，常用的则是“他们”或“他”这样的字眼。为此应该通过员工满意度调查，改进企业文化系统，使同事变为朋友，最终建立起真正的团队。5.员工满意度调查的管理价值5.1 员工满意度与人力资源管理5.1.1 企业管理的简单逻辑企业经营管理的主要内容可以通过管理金三角做简明的显示。所谓管理金三角，即通过外部营销给市场中的客户作出承诺产品、质量、交货期等等，通过员工与客户之间的互动营销遵守承诺通过研发、制造，保证按照规定数量、质量和时间提供产品。不过，企业能否真正通过持续产品开发与制造来兑现已经作出的承诺，关键在于内部营销中层、高层管理者为一线研发人员、生产人员、销售人员和服务人员提供基本的资源、设备、工具，并保持和提高他们的工作积极性、责任心，以便他们能够按照已经作出的承诺提供和兑现产品与服务。图6 企业管理金三角作出承诺外部营销兑现承诺内部营销遵守承诺互动营销公司市场 员工通过管理金三角需要达到什么目的呢？任何企业的经营，不外乎期望达成三个目标，即实现三种战略股东满意、顾客满意、员工满意。因为只有股东满意才有对企业的持续投资，才有企业的稳定发展，股东满意可谓企业的终极目标。不过，没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨，股东为什么满意，只有一个原因投资回报率高。那么，高投资回报从何而来，来源于高的企业收益，高的企业收益从何而来，来源于顾客的规模、顾客的质量与顾客的满意，因此顾客满意度才是企业经营战略的真正目的和宗旨。顾客的满意又从何而来呢？很显然，来源于企业的产品与企业的员工，没有满意的员工，很难有高质量的产品，更难有满意的顾客，因此员工满意度是顾客满意度和股东满意度的支撑，是源头的源头。人才是企业的第一资源，员工满意是企业经营的第一目标。图7 企业战略金三角员工满意度股东满意度顾客满意度5.1.2 员工满意度调查与人力资源管理通过以上简要分析，我们不难发现人才、人才满意度、人力资源管理在企业中的重要作用。但实际的员工满意度调查经常发现，很多企业人力资源部定位与职责存在很多问题和误区，人力资源管理基础非常薄弱。这几乎在人力资源管理的各个方面都有所体现，比如薪酬福利管理、考勤管理、岗位管理、劳动合同管理、绩效管理、培训管理、员工关系管理等。人力资源管理系统已经成为很多公司发展的瓶颈，若不及时加以解决和改进，很可能成为公司进一步发展的绊脚石，甚至带来难以估量的损失。人力资源管理定位：企业的竞争就是资源的竞争，特别是人力资源已经成为竞争的关键，人力资源是最宝贵的资源，是起决定作用的资源，在多数世界500强企业中，人力资源部早已不再是后勤服务部门，而是战略部门，人力资源工作的优劣直接影响企业的生存与发展。人力资源管理肩负着为公司实现战略目标，为员工创造丰富人生的伟大使命。 良好的人力资源管理，应该做好下列十项工作： 一、人力资源战略规划：人力资源战略规划是人力资源工作的起点，是人事行动指南和工作纲领。在制订人力资源战略规划之前，一定要做好详尽的人力资源现状调查分析。二、招聘与配置：招聘是人力资源管理的开端，招聘与岗位配置的成败决定了后续工作的成败。三、培训与发展：培训工作是企业基业长青的动力源，是员工成长的充电器。卓有成效的培训工作是企业与员工共同发展的重要保障。四、绩效与激励：绩效管理是人力资源管理的生命线。员工能为公司创造价值，能够为公司带来绩效，员工就是资源、是资本、是财富。激励机制是人力资源管理的加油站。通过有效的激励机制，能够开发员工的潜能，提高组织的绩效。五、薪酬福利：薪酬福利是留住人的金手铐。薪酬福利坚持对外具有竞争性，对内具有公平性的原则，充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性的作用。六、员工关系：建立和谐的劳资关系，是企业高速稳健的基础。七、企业文化：企业文化是企业的灵魂，是企业的精神支柱。八、HR信息化推进：信息化是企业发展的高速公路。企业只有通过信息化，才能资源共享，高效快捷的开展工作。九、优化工作环境：工作环境包括员工生活的硬环境和软环境。硬环境主要有办公场所、办公设备、就餐环境、住宿条件、休闲场所、购物环境、交通环境、地理位置等。软环境主要是指人际关系、工作压力、学习氛围、沟通形式等。硬环境改造难度大，但可通过软环境来补充。软环境虽然不用支付多少经济成本，但改造起来难度大，需要用时间和精力来改善。十、员工满意度：员工满意度是以人为本的综合体现。实施员工满意度工程，员工满意度能得到了稳步提高，公司的人力资源管理工作会有根本的改变。人的问题，是企业最大的问题，所有问题的解决都是从解决人的问题开始的。通过员工满意度调查可以认清前面9项工作的现状、问题，找到人力资源管理问题的重点和下一步工作的重点。比如员工满意度调查发现，一家公司在薪酬管理、绩效管理存在很大的问题，而其背后深层次的原因是人力资源部职能、职责不到位，“各部门有奖励、晋升、调薪等自主权”，参谋部门和直线部门没有实现很好的互动。此外，公司在薪酬、绩效管理方面存在很明显的经验主义倾向和重学历、轻实际的简单管理倾向。对于股份公司而言，股东关系管理不陌生，顾客关系管理也不陌生，同“股东满意、顾客满意、员工满意”三者之间的关系一样，员工关系管理应该是前二者的基础。下图显示了员工关系管理、人力资源管理和员工满意度对于企业持续经营绩效提升的重要性。组织承诺忠诚度ESS员工满意度调查员工满意度提高ERM员工关系管理员工关系改善经济/心理契约满意度敬业度责任心、积极性凝聚力经营绩效图8 双赢之道与良性循环员工满意度调查（ESS）作为一种全面了解员工态度和企业管理效果的有效手段，是员工关系管理（ERM）的基础，通过ESS可以比较充分和具体地了解到有关ERM的不足及其可能的改进方向。另一方面，员工关系的改善又有利于员工满意度的提高。在ESS与ERM的共同作用下，通过员工满意度、敬业度，心理契约以及组织承诺、忠诚度等中介变量，促进员工工作责任心、积极性的提高，促进企业凝聚力和员工使命感的增强，最终提升企业经营绩效，真正奠定企业投资者与员工双赢的经济基础，实现皆大欢喜的双赢结果和良性循环。所谓的企业持续发展，不就是这样的良性循环吗？5.2 员工满意度与企业综合管理 以下模型是我们进行员工满意度分析的常用模型之一。使用该模型的目的在于：（1）对员工满意度前期工作做全面性概括和总结；（2）发现问题/项目之间的相互关联；（3）为问题的解决提供轻重缓急的依据。理论基础结构轴心具体内容图9 结构化分析思路及其关联管理性支持基础性保障愿景性引领生理需要安全需要社交需要尊重需要求知需要求美需要成就需要餐饮；住宿；工作场所；业余生活分工与定岗；培训与晋升；薪酬与绩效；其它激励；主管沟通；制度与机制；协作与配合；装备；作息战略（经营）、领导、企业文化、（人力）资源结构内容及其相互关系：所谓思路决定出路，想法决定表达，理论上讲，该模型符合早已尽人皆知的马斯洛的需要层次理论。稍有不同的是，五层次需要变成了七层次需要，这是马斯洛本人后期的总结与修正，在“尊重”需要之上增加了“求知、求美”的需要，更符合个体的现实情况。就管理实践而言，“结构轴心”所反映的管理三层次（从基础性保障到管理性支持到战略与愿景引领）也符合管理的实际。基础性保障分析：在该结构模型基础上需要特别予以强调的是，赫茨伯格的“激励保健”理论把个体需要简化为两大类保健因素（工资发放、劳动保护、企业政策、行政管理等）和激励因素（工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等），大致与马斯洛七层次需要的1-2、3-7对应，其价值不容低估，但也不能过度迷信。一方面，赫茨伯格实证调查的基础人群以白领员工为主，未必适合以“蓝领”工人为主体的制造业，另一方面，中国国情还有其特殊性。简言之，在基础性需求没有得到满足之前，所谓的“保健因素”也具有激励功能，甚至比“激励”因素有更大的激励功能。管理性支持分析：按照内部营销和服务利润链的有关原理，管理者的“顾客”是公司基层员工，管理者应该为基层员工、一线员工服务。管理就是服务，也就是我们这里说的“管理性支持”如何“服务”？帮助、关心、支持你的“顾客”。愿景性引领分析：从战略、领导、文化、资源等几个方面分析企业的有关问题，一方面看如何更好地把握外部“大势”，另一方面我们也可以更深层次地来分析前两个部分（基础保障、管理服务与支持）有关问题的深层原因。“战略”涉及影响企业全局的战略目标、结构与流程、经营观念与思路等方面，战略决定结构，战略-结构决定企业全局。“领导”涉及领导作风、领导能力与素质、诚信与责任等内容，企业经营要产生好的业绩必须有称职的、有号召力的、可信赖的领导，管理的中心是“过程”，而领导决定执行过程的成效。文化价值观是企业向心力、凝聚力的外在表现，是员工活力、积极性、主动性的外在展示，同时也是企业战略思路的现实化，是企业高层管理者领导的直接结果。企业的竞争就是资源的竞争，特别是人力资源已经成为竞争的关键，在多数世界500强企业中，人力资源部早已不再是后勤服务部门，而是战略部门，没有人力资源，再好的业务也开展不了，没有好的人力资源管理，企业管理无法上台阶。在上述基础性保障、管理性支持和愿景性引领分析基础上，根据有关问题相对薄弱性的高低和相对紧迫性的强弱，我们可以把需要解决的问题划分为四种类型，其中当务之急是解决薄弱性高、紧迫性强的问题，策略是迅速提升；其次是解决相对紧迫性强，相对薄弱性低的问题，策略是精细管理；再次是对薄弱性高而紧迫性弱的问题采取“着手准备”、逐步推进的解决策略。比如对一家公司的员工满意度调查，在管理性支持方面发现以下问题：A1薪酬、A2绩效；B主管激励与沟通；C1培训机会与效果、C2能力发挥与提升、C3职业晋升与发展；D分工、定岗；E1制度的公正性、透明度，E2授权管理，E3制度健全与执行；F跨部门/职能的协作、配合。这些问题的矩阵分析如下：图10 管理性支持对策矩阵分析低 相对薄弱性 高强 相对紧迫性弱C3、DA1、B、C1、E1A2、C2、E2、E3、F精细管理迅速提升保持现状着手准备同时，在该公司，管理问题是问题的焦点，因为管理性问题太多，导致员工对基础性保障充满抱怨，同时也无法支撑战略远景和企业文化价值观的落实。另外，为了增强有关管理支持的操作性，我们还可以对薪酬和相关的激励进一步做矩阵分析。6.员工满意度调查的战略意义6.1 员工满意度与7S战略结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（Shared Vision）等7个方面是企业在发展过程中必须全面考虑各种情况，其中战略是企业根据内外部环境及具备的资源情况所制定的中长期发展目标以及达到这些目标所需的途径和手段，现代企业的经营应将制定出正确的战略放在首要位置。企业的结构是指企业的人员、职位、协同关系、信息等组织要素的排列组合方式，一个企业只有拥有完善的结构才能保证其战略的顺利实施，结构必须与战略相协调。制度是指企业内部的行为规范，它们能够使员工的工作有所遵循。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。风格是指企业在内部管理或外部营销当中表现出来的行为的一贯特点，它是企业行为文化的表现。人力资源（员工）准备是企业战略实施的关键，企业在做好组织结构设计的同时，应使企业各层次人员都树立起与企业战略相适应的思想观念和工作作风。员工的技能高低也会对公司的战略实施产生很大影响，企业应该建设一个强有力的培训体系，以支持其战略的顺利实施。共同的价值观是维系企业员工的一条无形的精神纽带。一个企业的发展战略不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员层面上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图，并使员工认同企业的发展战略。7大要素中，战略居于引导位置，其余各个要素皆围绕战略而展开并为战略的实现服务。战略、结构和制度是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。企业在发展过程中必须在“软、硬”两方面都能很好协调的情况下，企业的管理才能有效保证企业战略的成功实施。一家外资公司在大陆有多家子公司，通过我们的员工满意度调查，并经过7S战略的分析，我们发现该公司大陆三大基地问题的关键皆在于战略的实施与执行。而据“平衡记分卡”专家卡普兰和诺顿研究，战略失败主要是执行的失败，战略实施的失败率达70-90%，由此可以看出将战略转化为行动的重要性。6.2 员工满意度与SWOT战略SWOT分析可以通过对内外战略环境的分析描述，对企业目前所处的地位进行分析，研究和评价环境提供的机会（Opportunity）和威胁（Threat），以及企业拥有的优势（Strength）和劣势（Weakness），以帮助企业在经营管理活动中发挥优势、弥补劣势、利用机会、规避风险，制定出合理有效的战略或政策。需要说明的是：SWOT方法通常用于分析企业内部管理的优劣情况（S和W分别代表优势、劣势）和企业外部环境（O和T分别代表机会与威胁）。这当然是有道理的，而且已经在全球通行30多年。 但我们认为也不绝对，所谓企业环境，有外部环境，也有内部环境；所谓企业管理，有内部管理，也有外部管理。任何“环境”都存在“机会与威胁”，任何“管理”，都有它的“优势与劣势”。在企业内部环境中，（比如说）如果某个群体与企业管理格格不入，企业文化、企业管理对他们没有任何影响和作用（有时甚至可能是反作用），这种问题，就“管理问题”而言，是“劣势”，就组织安全而言，无疑是“威胁”，劣势意味着管理失效，威胁意味着企业危机。很多企业因为小团体问题、因为内部冲突问题倒闭，显然不仅仅是“劣势”使然，而是根本上没有解决好来自企业内部的“威胁”。一般SWOT分析有四种可选的匹配策略，即SO策略、WO策略、ST策略和WT策略，SO策略就是依靠优势去抓住机会的策略，WO策略就是利用机会来改进劣势的策略；ST策略就是利用企业的优势，去避免或减轻威胁；WT策略就是直接改善劣势和回避威胁的策略。通过员工满意度调查进行SWOT战略分析除了这几个方面的策略匹配外，还可以对公司策略进行差异化处理。比如前面提到的那家外资公司在大陆的几家子公司。调查发现，A公司不少威胁不是来自于企业的外部，而是直接来自于企业的内部，来自于企业本身。这是一个典型的新兴企业、创业型企业面临的状况，也是A公司与B、C公司的最大的不同。比如C公司近年业务和收益年年增长，而A的好几个事业单位尚处于亏损阶段；B已经开始向外输出人才和制度，而A最缺的是人才和制度。表2 不同发展阶段的企业特征对比公司A公司（事业单位）C公司B公司发展阶段创业型企业成长型企业成长-成熟过渡型企业业务特点市场导向/客户开发市场巩固/稳定客户市场维持/客户服务经营状况亏损/微利收益高增长收益趋向平稳管理特点高层个人导向规范化制度导向由规范化走向创新突破高层个人、领导魅力、高层亲自冲锋一线转向规范化、制度化，淡化个人，突出团队组织大于个人，避免制度僵化成长动因通过创造成长通过指导成长通过分权成长组织危机领导危机自立危机控制危机6.3 7S、SWOT战略分析结果应用任何改革的成功都不是一蹴而就的，都需要一个过程。对企业来说，分阶段、分重点地解决方案最可行，这样可以让企业所冒的风险降到较低程度，并有足够时间对改革成果进行评估，然后对改革措施进行不断调整。这种情况下，我们按照问题的重要性和紧急性把企业问题分为几类：高 重要性 低重要而紧急的问题重要而不紧急的问题不重要而紧急的问题不重要而不紧急的问题强 紧急性 弱图11 矩阵分析图 （1）重要而紧急的问题：这是企业应该最先解决的问题，解决这些问题使企业能很快看到改革成效，增强改革信心；（2）重要而不紧急的问题：这些问题并不紧急，但对企业很重要，需要企业逐步改进；（3）不重要而紧急或不重要且不紧急的问题：企业可暂时忽略、回避、拒绝或采取一定方式停止，以全力以赴地以有限资源解决目前最需要解决的问题。比如，某公司的员工满意度调查，通过7S、SWOT战略的分析，我们已经很清楚，该公司问题的关键皆在于战略的实施与执行，而根据我们的分析，组织管理能力的提升是企业“重要而紧急的问题”，具体的内容包括薪酬、绩效管理，晋升管理等几个方面。又如，我们对万科集团公司2002年度的员工满意度调查发现，整个调查结果非常明显的显示出万科职员对公司的领导力和价值观取向表示赞赏，对公司产品充满信心，对公司在社会上的品牌地位和自己能够在万科任职而骄傲。但同时也认为万科给予职员的内部关怀尚缺，尤其体现在难以获得工作与个人生活之间的平衡；工作中获得的个人技能发展机会不足等。从中可以看出万科集团公司的管理重点和方向。又比如，我们针对美涂士集团公司核心团队所做的满意度调查，发现公司从以下几方面重点突破，核心团队满意度会进一步提升：（1）大力提高产品市场占有率；（2）着力加强整体运行执行力；（3）切实保障产品质量稳定性；（4）适度加大固定资产投入度；（5）逐步加强公司员工忠诚度。这些内容不仅与企业的日常管理相关，而且关乎企业的整体经营战略和长远发展。7.总结：员工满意度调查在解决企业现实问题中的重要作用员工满意度调研通常在各类咨询开展之前进行，目的是充分发挥满意度调研的“预测仪、温度计、检验单”的功能，全面揭示和反映企业现状与问题，从而为后续阶段的诊断、咨询奠定坚实的基础。“员工满意度调研”是真正“多快好省”的测试和咨询选择全面审查、突出重点、抓住关键、节约时间和成本费用、提高效率。 “员工满意度调查（Employee Satisfaction Survey）”是一种科学的人力资源管理工具，它通常以问卷调查等形式，收集员工对企业管理各个方面满意程度的信息，然后通过后续专业、科学的数据统计和分析，真实的反映公司经营管理现状，为企业管理者决策提供客观的参考依据。员工满意度调查还有助于培养员工对企业的认同感、归属感，不断增强员工对企业的向心力和凝聚力。员工满意度调查活动使员工在民主管理的基础上树立以企业为中心的群体意识，从而潜意识地对组织集体产生强大的向心力。根据中国人力资源调研网几年来对众多企业客户的实证研究，发现开展员工满意度调查至少帮助企业起到以下作用：1）作为预防和监控的手段以及管理诊断和改进的工具，能及时捕捉员工思想动态和心理需求，从而采取针对性的应对措施。通过员工满意度调查，及时了解员工的思想动态，找出员工对企业管理中满意或不满意的地方，获知员工的心理需求，从而有的放矢地制定和改进管理行为，减少员工的流失。实践证明，员工满意度调查是反映企业管理中各种问题的晴雨表。2）找出员工对企业管理中满意或不满意的合理和不合理因素，帮助企业及时发现问题。员工满意度调查既可以发现不足之处进行对症下药，又可以发现优点、优势以便继续保持和发扬。同时，通过员工满意度调查既可以找出企业现阶段出现的主要问题，以便改进，又可以诊断公司的潜在问题，以便及时预防。如果公司通过员工满意度调查发现员工对某方面满意度（比如说基层管理水平）有下降趋势，就应及时检查政策，找出不满日益增加的原因并采取措施予以纠正。3）作为广泛听取员工意见和激发员工参与的一种管理方式，丰富管理层与员工沟通的渠道，弥补企业中单向沟通的不足。在人力资源管理中，内在激励的方式之一，就是让员工参与管理。在企业开展员工满意度调查，让每个员工都有了一次参与管理的机会。尤其是当他们看到调查的结果引起了企业高层的重视，并有相应的改进措施时，可极大程度地激发员工的活力，使员工能积极、主动、创造性地开展工作。由于调查保证了员工匿名权，那么员工就会畅所欲言地反映管理层平时听不到的声音，这样就起到了信息向上和向下进行双向沟通的催化剂和安全渠道的作用。4）体现企业对员工的信任和尊重，从而提高员工士气，增强企业的向心力和凝聚力。员工满意度调查体现了管理的民主化，调动了员工参与管理的积极性，提高了员工主人翁的责任感，提高工作主动性和工作效率。从而提高员工士气，增强企业的凝聚力。员工满意度调查活动使员工在民主管理的基础上树立以企业为中心的群体意识，从而潜意识地对组织集体产生强大的向心力。调查结果的汇总可以为企业、部门业绩提供员工“民意”方面的动态数据。5）为企业经营决策调整提供科学依据。在科技加速发展的今天，企业经营环境的突变性日益加剧，企业管理者不得不经常性地对其经营决策进行反思和调整。美国著名管理学大师彼得德鲁克在其“事业理论”一文中指出：许多企业最终失败起因于它们最初的成功，因为他们中很少有人去反思企业成功背后真正的原因。一定时期内财务指标的达成，并不能说明管理上的完美无缺。也许这只是一种偶然或是危机的先兆。企业不管过去有多大的成功，每隔两三年都必须对其所处的商业环境和所运作的商业模式进行反思，只有这样企业才能保持持续成功。在公司内部开展经常性的员工满意度调查，对公司经营和管理做出经常性的反思，通过调查研究获取企业经营管理中的前瞻性数据，并适时调整经营决策，只有这样企业才能保持基业长青。6）有助于公司培育“以人为本”的企业文化，有效地吸引人才和留住人才。大量事实表明，当管理者能够及时发现并采取措施改变员工对工作的不满意状况就可以减少员工离职，从而使企业获得收益。德勤会计师事务所首席执行官小詹姆斯科普兰在谈到员工流动与企业绩效时指出：“我不知道过去人们是怎样评价一个员工的，但是如果能从成本与收益两个方面去考察一个人，你就会发现：你对员工越好，他留在公司的时间就越长，员工的流动率就越低，因而员工的培训与发展支出也就越低，我们拥有的熟练工就越多，市场竞争中他们的价值就越大，从而能给我们带来更多的收益。”公司定期开展员工满意度调查，可以及时察觉员工对工作的行为态度，并根据调查结果及时采取改进措施，提高员工的满意度，这样能够预防员工由于不满意而导致的离职、缺勤和大量流动，从而有效的吸引和留住人才。7）为企业制定员工满意度的改善方案提供依据，从而提高顾客的满意度和忠诚度。要提高顾客满意度，先要提高员工满意度。前者是流，后者是源。没有员工满意度这个源，顾客满意度这个流也就无从谈起。不关注员工满意度，只在乎顾客满意度，无异于舍源求流，缘木求鱼。员工满意度的提升直接影响着员工的工作效率和质量，进而影响企业客户的满意度，并最终影响企业形象及企业利润。由于员工是企业的代言人，员工的言行举止在客户的眼里，已经不再代表他们个人，而是整个企业，员工满意度的提升可以提高员工工作效率、改进其为顾客服务的态度、情绪以及质量，从而提高顾客的满意度。满意度的提高又会让顾客对企业做出较高的评价，这样，企业的知名度和美誉度也就相应的得到提升，从而有利于企业实现可持续发展。8）帮助企业决策管理层全面深入地了解本企业的人力资源现状。管理学泰斗H.James Harrington指出“量化是管理的第一步，它导致控制，并最终实现改变。如果你不能量化某些事情，你就不能理解它；如果你不理