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管理咨询专家赵梅阳六谈财务管控财务管控（一）：功能定位、权责分明赵梅阳财务管控，一般而言，均指应对集团企业的集团管控。对于我国集团企业发展存在的问题，表现为集团下属分、子公司的财务管理各自为政、观念落后、配合不力、监管乏术以及财务失真等问题。由此造成了集团企业整体费用支出失控、对外投资泛滥、融资混乱，影响着集团企业的持续经营和健康发展。探寻财务管控的目的，无非是使所属企业实现财务协同效应来创造价值。同时为了加强监管，避免因失控而出现的集团企业显性或隐性资产流失, 形成集团企业一盘棋，达成大财务概念。在操作手法上可以采取财务资源的统一配置，资金的集中调度，预决算管理以及配合战略发展规划做好分子公司的重大投资论证分析、经营成本、财务指标等诸多方面的控制和管理。财务管控从功能定位上来讲，可以分为财务制度、财务人员、财务权限、审计监察以及风险内控五大部分；其中财务权限又包括融资管理、资产管理、资金管理、财务预算以及对外担保的权限管理。构建集团企业财务管控相关功能定位，笔者认为，可以从以下原则进行考虑。原则一：产权关系与股权结构的结合集团企业财务管控应该以产权关系与股权结构为基本依据，集团母子公司是产权纽带关系，集团母公司对子公司的控制权与管理权的基础来自产权本身，这是受到国家法律保护的。因此，构建母子公司财务管控，应该根据母子公司之间产权关系与子公司的股权结构，来确定对下属公司财务管控。原则二：高级专业人才与职能人员的互补财务管控应该匹配集团企业较高专业财务人员，以实施母子公司的财务管控。在实施过程中，相应充实财务管控的职能部门人员，使管控的职能落实到位。原则三：组织的流程化管理与权责相匹配财务管控基于组织的流程化管理，管控的权责分配涉及集团企业董事会、总经理、副总经理、财务部门、各下属公司。各层级母子公司在财务管控活动中扮演不同的角色。原则四：分类财务管控的原则依据分子公司的贡献及战略特点，参照战略相关性及股权结构，将集团企业下属公司进行分类财务管控。战略相关性，体现了集团企业对于公司未来业务进行统一分类管理，积极培养核心重点业务的战略取向。股权结构，体现了母公司对于分子公司的管控程度，与战略相关性程度越高的业务，越要加强财务管控。原则五：权变思想贯穿始终在财务管控过程中，要保证管控工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应有所变化，即管理手段和方式也应该发生变化。集团企业财务管控也同样不是一成不变的，需要定期或不定期加以反思总结，借鉴学习企业内外部的先进管理经验，不断完善和发展。为切实落实功能定位，财务管控的权责可以分为三类，分别是决策部门、职能部门和支持部门。其中决策部门包括财务主管领导，预算委员会，总经理，董事会等。董事会主要通过授权管理制度进行管控，对公司总经理提请的财务预算进行批准执行。集团企业作为实际出资人，通过集团企业董事会来行使权利。-全球品牌-全球品牌网-网-总经理是公司财务管控工作全面负责，包括审批各种会计管理体制及政策及合并财务报表，组织开展集团年度预算编制工作，在董事会授权内审批银行贷款筹资方案及计划，审批外派财务人员方案及权限内的资金审批权，年度采取预算审核权，年度预算内调整的审批权等以及经营责任、专项审计及离任审计计划的审批。其中职能部门包括与财务职能相关的财务部等，具体负责财务管控的事务性工作。支持部门指一些行政等相关的部门，主要负责实施所需人力资源规划，行政支持，外派财务人员的任命、外派手续办理，协助考核等。赵梅阳，管理咨询专家，邮件：，手机：138 1116 5089财务管控（二）：基本原则设计的探索赵梅阳集团财务管控体系的设计与实施，是基于集团企业总部对下属分、子公司具有控制权力的前提下，开始进行的管控活动，也即是集团总部对下属分公司和全资子公司的财务管控。只有在这种条件下，集团总部才拥有对下属分、子公司进行财务管控的权力。集团财务管控体系的设计原则，涉及到集团企业财务管控的要求。首先集团财务管控涉及集团内部的各层财务管理，因此首先需要符合财务管理的基本原则，同时集团财务管控作为集团管控的核心环节，还需要遵守其他的一些特殊设计原则。一般来说，财务管理的基本原则包括系统性原则、现金平衡原则、收益风险原则以及利益协调原则。系统性原则是指财务管理是集团各成员企业管理系统的一个子系统，它本身又由筹资管理、投资管理、分配管理等诸多子系统构成。在财务管理中坚持系统性原则，是财务管理工作的首要出发点，它具体要求做到三点。第一点是整体优化，只有整体最优的系统才是最优系统。第二点是结构优化，任何系统都是有一定层次结构的层级系统，在企业资源配置方面，应注意结构比例优化，从而保证整体优化，如进行资金结构、资产结构、分配结构优化。第三点是环境适应能力强，财务管理系统必须保持适当的弹性，以适应环境的变化。现金平衡原则是指在财务管理中，贯彻的是收付实现制，而非权责发生制，客观上要求在财务管理过程中做到现金收入（流入）与现金支出（流出）在数量上、时间上达到动态平衡，即现金流转平衡。保持现金收支平衡的基本方法是现金预算控制。现金预算可以说是筹资计划、投资计划、分配计划的综合平衡，因而现金预算是进行现金流转控制的有效工具。收益风险原则是指在财务管理的过程中，要获取收益，总得付出成本，而且面临风险，因此成本、收益、风险之间总是相互联系、相互制约的。财务管理人员必须牢固树立成本、收益、风险三位一体的观念，以指导各项具体财务管理活动。 利益协调原则是指企业在进行财务活动时，离不开处理与所有者、债权人、经营者、职工、内容各部门、债务人、被投资企业、国家（政府）、社会公众等利益主体之间的财务关系。从这个角度来说，财务管理过程，也是一个协调各种利益关系的过程。利益关系协调成功与否，直接关系到财务管理目标的实现程度。国家法律法规、企业契约（合同）、企业章程及内部财务管理制度，均是企业处理财务关系的规范。因此，企业必须依法进行财物管理，不能任意而为。（作者系管理咨询专家赵梅阳，邮件：，手机：138 lll6 5089）财务管控（三）：财务权限赵梅阳笔者在之前的财务管控（一）：功能定位、权责分明提到，财务管控从功能定位上来讲，可以分为财务制度、财务人员、财务权限、审计监察以及风险内控五大部分，本篇将从财务权限上入手，进行剖析。笔者对于财务权限的研究，将重点选择融资管理、资产管理、资金管理、财务预算及对外担保等方面进行财务财务权限的说明。在本篇中，默认为将各种集团企业内部成员分为一类、二类和三类。（具体可以参见企业分类管理评价的探讨，本文不再赘述/2010/362253.shtml）一、融资管理企业融资一般包括股权融资与债务融资两大方式。一类企业股权融资完全由集团总部决定，二类企业和三类企业的股权融资只能通过集团企业的外派董事发表意见发挥作用。因而对于母子公司的融资管理主要指债权融资。企业融资由集团总部制订统一的全集团融资管理规定，对融资决策、资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本归还等相关事项做出明确规定，保障全集团融资管理有序运行。二类企业及三类企业重大融资决策由下属公司董事会做出，集团总部通过集团企业派驻的董事将相关融资事项呈报集团企业研究讨论后表决。融资方案最后报集团企业备案。对于二类企业及三类企业，在公司章程中应明确需要由其董事会决定的重大融资事项以及融资额度。三类企业限额内的日常经营性融资，一般由子公司总经理提出，董事会审批。对于下属公司融资活动，根据融资项目审核流程，按照方案提出、审查论证、审议决策、审批实施四个步骤进行管理。方案提出指下属公司在未签订任何具有法律效力的合同、协议及未进行任何实际融资之前，备齐资料，交集团企业财务部。其中资料包括：融资款项的用途及用款项目背景情况、用款与还款计划、融资数量与债权人、担保方式与内容、用款项目经济性与还款能力分析等事项。审查论证指集团公司财务部在收到全部资料后，组织审查基本情况，比较选择不同的融资方案，对方案的疑点、隐患提出质询，评价方案执行人的资格及能力，提出建议，并出示专业意见报总经理。审议决策指融资金额在XXX万元以下（含XXX万元）的项目，由总经理办公会直接形成决议；融资金额在XXX万元以上（不含XXX万元）XXXX万元以下的项目，总经理办公会形成决议报集团董事会审批；XXXX万元以上（不含XXXX万元）的项目报集团董事会审议。 对于实行审核制的融资活动，审批实施按以下权限进行： 对一类企业的融资项目，由总经理办公会形成的项目决议或集团董事会审议形成的项目决议，经财务部传达到一类企业的执行董事，由下属公司直接实施； 对二类企业的融资项目，由总经理办公会形成的项目决议报集团董事长审批，XXXX万元以下（含XXXX万元）审议形成的项目决议，经财务部传达到下属公司的外派董事，由外派董事在子公司董事会上表决，审批通过后由子公司具体实施；集团董事会形成的XXXX万元以上（不含XXXX万元）项目的决议要在子公司股东会上进行审议，通过后由子公司具体实施。三类企业需要融资的事后在集团企业总部备案。（特别说明，多少万元，实在没有多少意义，只是各个阶层的博弈结果。）二、资产管理集团总部从财务角度对子公司进行资产管理：制订相关会计政策、重要资产登记、重要资产盘查等；从价值角度加强对子公司资产的管理，其中固定资产是管理的主要对象；同时，集团企业应对子公司存货计价方法、固定资产折旧、无形资产摊销等政策作出明确规定，并对登记的重要资产进行不定期的抽样盘查。对于一类及二类企业来说，固定资产实行预算管理，未列入预算的购置集团企业不予以批准。新增的固定资产要有可行性分析，在购置之前，要写出请购报告。经归口管理部门初审后，上报集团企业财务部。预算外项目确为企业经营活动急需，需报经财务部及归口管理部门会签后，报集团企业总会计师和总经理会签。对于二类及三类企业，严格执行企业国有产权转让的规定，如果企业属于两个及两个以上国有资本出资人共同设立的企业，由国有资本出资额最大的出资人所在的出资企业依据其产权归属关系申请办理产权登记。如集团企业属于最大的国有资本出资人，则需对产权申请办理产权登记，如集团企业不属于最大国有资本出资人，则要求在产权登记后进行资产的重大变动进行备案。三、资金管理资金管理主要从资金管理的原则、资金管理的方式、资金计划管理、资金支出的审批权限进行分开说明。1、资金管理原则在公司的发展过程中，发展初期及调整期应突出的是集中性原则，成熟期应突出的是求利性原则，而集中性原则和权变性原则又是贯穿于整个发展战略实施每一个环节的基本要求。鉴于集团企业战略的定位，需要强大的资金资源作为协同效应的平台，集团企业应该采取财务集中的资金控制策略。集中性原则体现集权思想，保证在公司整体范围内控制并合理配置公司可使用的全部资金，从而实现控制公司整体财务风险、实现公司利益最大化协同性原则不同职能、业务之间的资金保持合理的比例关系，从而实现资金的协同，保证公司资金系统的稳定和有序权变性原则资金管理及时根据外部环境变化作出调整。在公司的调整期，对资金要集权管理；在发展期，公司对资金可适当放权，但不能完全放权求利性原则公司应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转2、资金管理的方式从资金管理的特点来看，有多种资金集中管控方式，其中包括统收统支方式、拨付备用金方式、设立结算中心方式、设立内部银行方式、设立财务公司方式。统收统支方式集团的一切现金收付活动都集中在财务部门，各子公司不单独设立帐号，现金收支的批准权高度集中在公司总部相关人员手中统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次的积极性，影响经营的灵活性和效率。拨付备用金方式集团按照一定的期限统拨给所属子公司一定数额的现金，备其使用。等现金支出后，持有关凭证到集团财务部报销以补足备用金与统收统支方式相比，各子公司有了一定的现金经营权，但是仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的支出必须经过总经理或其授权的代表批准。设立结算中心方式结算中心通常是集团内部设立的，办理内部各成员或子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。设立财务公司方式财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。集团企业可以根据考虑通过设立资金结算中心的方式对资金进行集中管理控制。成立资金结算中心：对一类企业和二类企业的资金集中管理，各公司收到现金收入时都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用。下属公司严格按照中国人民银行规定的银行账户管理办法和公司有关规定开立账户，不得在非经营所在地银行开立账户。各下属公司除基本账户、一般存款帐户、临时存款帐户、专用存款帐户外，未经集团企业财务部书面同意，一律不准在银行开立其他账户。对确因需要在银行开立其他账户的，必须报公司财务部书面批准。各下属公司分别在集团企业财务公司开立内部账户，结算中心集中资金后，以集团作为法人单位在集团企业财务公司设立总账户。结算中心对总账户下各下属公司的资金进行区分，并作为分账户进行管理。结算中心负责资金支付的具体操作，并按规定对财务费用（包含银行利息和手续费）进行分配；结算中心通过建立各种内控制度和管理规定，对子公司资金的支付进行审核批准，由各子公司具体操作业务流程。对于一类企业及部分二类企业来说，统一对外筹资，办理各子公司之间的往来结算，计算各子公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入，可以实行收支两条线。核定各公司日常留用的现金余额作为最高现金保存额，统一拨付各成员因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向；将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当超过核定定额的现金时，必须事先向财务部提出申请。3、资金计划管理资金计划根据资金收入计划、资金支出计划来预测资金的多余或不足，资金计划是在其他各项业务及职能计划的制定基础上做出的。集团企业总部和下属子公司应该每月做出资金计划，报集团公司财务部及有关资金结算中心，以便作出资金安排。4、资金支出的审批权限控制资金支出权限控制的原则包括：事前控制和事后监督相结合、区别对待原则及重要性原则。事前控制和事后监督相结合指公司所有的资金款项在支出之前必须有相关责任人审批，支出之后，也应由相关责任人对实际支付款项进行审核；区别对待原则指根据不同子公司的现状及在公司发展战略中的地位采取不同的控制力度，对各子公司区别对待；对不同事项区别对待；重要性原则指对于子公司的事项，公司只对重大事项进行审批，级别越高的领导或审批机构，审批的事项越重大。对于一类企业、二类企业来说，资金支出中需集团公司审批的事项包括：重大资产购置、重大采购支出、对外投资、对外借款、担保、工资总额、其他重大支出。四、财务预算集团企业采用全面预算的概念，主要包括业务预算、资本支出预算和财务预算三部分。预算的编制基于战略分解和计划预测，另外还需编制月度滚动预算，即每月编制后三月的滚动预算。对计划/预算的执行情况按月/季/年度进行跟踪、分析，来考核各责任主体对目标达成的贡献。对于集团企业的预算的编制期及执行期，年度预算的编制期为预算执行期前一年的10月初。预算的执行期为每年的1月1日至12月31日。集团实行财务预算管理，所有的财务收支都纳入预算。预算编制采取自上而下与自下而上相结合的原则。各职能部门应在年度工作计划确定的前提下，根据年度工作计划来确定年度的费用预算，确保年度费用预算既能保证总部门工作计划的完成，又能够做到经济、节约。费用分定额费用与非定额费用来控制。以年度目标为依据，公司总部及各子公司制定财务预算并提交预算依据，在总部与各所属公司相互沟通的基础上调整财务预算，使之依据充分。公司财务部通过总体协调，汇总及审核财务预算，可保证公司年度战略计划的具体落实。集团企业各部门、下属公司每年10月份根据集团企业总体经营计划和战略部署，按照集团企业统一要求，编制下年度资金预算；集团财务部汇总编制集团年度资金预算，报集团董事会批准。公司下月资金预算并上报集团企业财务部，财务部会同相关职能部门对各单位上报的资金预算进行审核后下达执行，各下属单位应按批准后的预算执行，如有特殊原因需追加或变动，应提前一周报财务部审批。次月10日前各部门、各下属公司将上月资金预算执行情况按规定格式上报集团财务部，财务部会同相关职能部门对照预算进行检查分析。五、对外担保集团企业不允许子公司独立对外担保，但是可以在集团授权或安排下，开展担保工作。担保指保证、抵押和质押，担保的对象包括但不限于银行贷款、银行承兑汇票、商业承兑汇票及外汇。年初由集团企业审议批准集团企业年度对外担保额度。在集团企业对外担保的额度内，下属一类企业和二类企业的单一项目担保，由集团企业总经理办公会审批；在集团企业对外担保总额已超过年度担保额度，下属企业的任何担保均需经过集团企业总经理办公会、集团企业董事会及集团企业的审批。一类企业、二类企业的对外担保，以本企业资产等权益进行抵押、质押的，应提交集团企业审批，并依据对外担保企业公司章程的规定，履行董事会、股东会审批程序。未经集团企业批准，自行借款的企业，集团企业不提供担保。对于二类企业、三类企业，集团企业对本投资企业提供的担保额原则上不超过其按股权比例应承担的担保额度。为了更加全面充分理解此文，在此，笔者推荐进行如下延伸阅读。财务管控（一）：功能定位、权责分明/2010/362252.shtml财务管控（二）：基本原则设计的探索/2010/387675.shtml（作者系管理咨询专家赵梅阳，研究方向为财务管控、金融投资，邮件：，手机：138 lll6 5089）财务管控（四）：财务制度赵梅阳笔者在之前的财务管控（一）：功能定位、权责分明提到，财务管控从功能定位上来讲，可以分为财务制度、财务人员、财务权限、审计监察以及风险内控五大部分，本篇将从财务制度上入手，进行剖析。财务制度总的原则是制度输出，总体控制，按照总部的条条框框来办事情；如果下属企业没有这么规法伏法，那么就由上面起草框架式主导意见，由下面来丰富，如果还不行的话，直接由下面来起草，总部来审批，如果还不给面子的话，那总部就沦落到备案的份了，如果备案都做不到没，那么只有一条，处理掉，你是转股还是破产或者其他的招数，自己去定，就像当年招商局对待平安一样，处理掉，当然，平安后来成功成为中国保险公司的翘楚,那又另当别论了.企业集团在给予一定授权的原则下，依据国家规定、结合公司具体情况建立以企业集团会计政策为基础的统一的财务管理制度，分类规范核算方法与程序，财务报告制度与分析评价标准等，在基于现有信息化的基础上将下属子公司的财务管理纳入到统一的财务管控体系中。企业集团内部财务制度，是集团各层面在以财务权力和责任为核心的基础上，统一开展财务活动的行为准则。主要包括：发票管理办法、会计档案管理办法、劳务收入管理办法、担保管理办法、会计报告管理办法、资金集中管理办法、货币资金管理办法、贷款管理暂行办法、成本费用管理暂行办法、预算管理暂行办法、财务清查制度、会计电算化管理办法、财务分析制度、应收及预付款项管理办法、审计工作基本规定、审计工作程序、任期经济责任审计管理办法、审计档案管理办法、建设项目审计管理办法、招标监督管理办法等50余项内部财务制度。（大型企业集团的内部财务制度较多，不可较真，只要做到管理成本的最大效应发挥即可）另外，还有诸多需要完善，如借款审批程序、借款总量控制和负债比率控制政策，子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度及财务信息报告制度（事前、事中、事后）等。企业集团充分利用统一财务报告系统软件，利用网络技术构建集团财务管理信息平台实现两个基本功能：一是会计报表自动生成与实时监控，二是实现标准化财务分析。财务会计管控体系所涉的部分业务模块制度可参照下表进行对照完善。预算管理预算、审核、预算编制、资金预算、预算执行监督与控制会计核算凭证管理、记账核算、成本核算、审核监督、会计制度财务管理货币资金管理、应收账款管理、存货管理、固定资产管理、成本管理投融资管理投资效益分析、投资决策管理、投资后管理、融资管理审计监察预算审计、投资审计、财务审计、经济责任审计、离任审计作为财务制度，有很多现成的说法，并不一定非要去创新不可，站在现成的制度肩上，可能胜过自己闭门造车的效果，因此弄财务制度之前，不妨先上搜索网站搜索搜索，可能有意想不到的效果。为了更加全面充分理解此文，在此，笔者推荐进行如下延伸阅读。财务管控（一）：功能定位、权责分明/2010/362252.shtml财务管控（二）：基本原则设计的探索/2010/387675.shtml财务管控（三）：财务权限/2010/449029.shtml作者系管理咨询专家赵梅阳，邮件：。附件：财务会计报告管理制度（由于财务制度的变迁，可能有诸多与现行财务制度相违背，请睁大眼睛，择料自用，切忌整篇采用）第一章 财务会计报告格式、种类与内容第一条 财务会计报告是企业向有关各方面及国家有关部门提供的，反映企业某一特定日期财务状况和经营成果的书面文件。它是财务会计工作的最终结果，是会计信息最浓缩的集中体现，也是有关各方获取企业会计信息的主要来源(本制度的财务会计报告包括个别财务会计报告与合并财务会计报告，以下统称为财务会计报告)。第二条 财务会计报告由会计报表、会计报表附注和财务情况说明书组成。具体包括：(一) 会计报表：资产负债表、利润表、现金流量表及各种附表。(二) 会计报表附注：它是对会计报表的各要素及其他财务信息的补充说明。至少应当包括以下内容：1、 重要会计政策和会计估计的说明；2、 重要会计政策和会计估计变更的说明；3、 或有事项和资产负债表日后事项的说明；4、 重要资产转让及其出售的说明；5、 企业合并、分立的说明；6、 会计报表中重要项目的明细资料；7、 有助于理解和分析会计报表需要说明的其他事项。(三) 财务情况说明书：它是对企业一定会计期间内财务、成本、资金使用等情况进行分析总结的书面文字报告，是财务会计报告使用者了解和考核有关企业生产经营和业务活动开展情况的重要资料。至少应当包括以下内容：1、 企业生产经营的基本情况；2、 利润实现和分配情况；3、 资金增减和周转情况；4、 对企业财务状况、经营成果和现金流量有重大影响的其他事项。第三条 财务会计报告中有关会计报表的格式，由集团财经委根据国家现行的企业会计制度、合并会计报表暂行规定、结合企业实际情况与对外工作的需要统一制定。第二章 财务会计报告编制范围第四条 凡是集团控股公司所属的所有企业都要按照规定分别编制母公司本身与其子公司合并的财务会计报告。第五条 对企业之间互相参股、互相投资、设立子公司等活动的企业，应按照投资与被投资关系中占被投资单位资本总额50%以上或虽然占该单位注册总额不足50%但具有实质控制权的，应当编制合并会计报表。第六条 对有合营企业的子公司，也应当按照比例合并方法对合营企业予以合并。第七条 对被代管企业的会计报表由其代管企业予以合并财务会计报告。第三章 财务会计报告编制程序、分析与要求第八条 个别会计报表是编制合并会计报表的基础，各企业应做好期末各项目数据与有关单位、部门和个人的核对工作，当月应入账的款项必须按集团规定要在当月记入，不得自行提前或延后。第九条 集团控股公司与各子公司或子公司与子公司、子公司与孙公司间除正常的货款往来外，分别按资金的使用期限都要在“其他应收款”、“其他应付款”“长期应付款”这三个科目中进行明细核算，对此类内部往来款项各企业不得自行在除此三个科目外进行核算。第十条 应编制合并财务会计报告的企业，其一般的编制程序为：(一)编制合并工作底稿； (二)将母公司、纳入合并范围的子公司个别资产负债表、个别利润表及个别利润分配表各项目的数据过入合并工作底稿； (三)编制合并抵销分录； (四)计算合并会计报表各项目的合并数额； (五)填列合并会计报表。第十一条 严格按集团财经委制定的格式、程序、内容进行编报，对报表中的各项目企业不得自行加以增减，保持报表的统一、整洁和规范。第十二条 编制好的财务会计报告，各企业要对有关报表间的勾稽关系加以审核、分析。确认无误后再行上报手续。第十三条 财务会计报告上报要由企业负责人、财务负责人、编制人签字，并加盖企业公章。对使用电子邮件上报方式的驻外企业，可以先上报，后补寄。第十四条 企业财务会计报告要做到及时、准确、完整、具有连续性与可比性，如有重要项目的变动要对发生的原因进行合理地解释，并在财务情况说明书中列示。第十五条 对财务会计报告采取纵向与横向的比率分析方法，对变化较大的原因要进行合理地作出解释，并在附注中予以列示。第四章 报告编制人员及职责第十六条 各企业要重视与设置专职人员搞好财务会计报告的编制上报工作，非特殊情况不得自行加以更换或由他人替代，保持财务会计报告编制人员的相对稳定。确需更换编制人员的，由各企业及时报集团财经委备案。第十七条 财务会计报告人员要有高度的工作责任心与事业心，具有较强的业务工作能力与良好的职业道德操守。其主要职责：(一) 贯彻执行国家财经法律、法规和制度，自觉维护企业与集团的整体利益；(二) 按照集团总部的有关规定，严格财务会计报告的编制、审核、审批、上报与使用程序；(三) 及时、准确、完整地编制、报送与提供财务会计报告，对所属被合并企业的子公司、孙公司在业务上及时进行监督与指导； (四) 对编制中发现的问题要及时主动地与有关部门或人员取得沟通，以达成一致意见；(五) 做好各项财务会计资料的收集、分析、审核、解释、存档工作，协助领导制定相应对策，努力为企业投资、筹资服务；(六) 负责协助企业做好财务会计报表的年度审计工作；(七) 对外提供使用的财务会计报告要经过一定的审批程序，并及时进行书面登记；(八) 承办集团总部交给的其它有关财务报告事项(如企业变更中的营业执照复印件、章程、验资、评估或审计等工商登记资料)。第五章 财务会计报告的审批、使用第十八条 企业的财务会计报告，要经过本单位负责人或财务负责人的书面同意签批并立案登记。不得擅自对外提供无任何签批手续的财务会计信息。第十九条 子公司、孙公司及公司各部门需要集团控股公司财务会计资料的，要先由本企业或部门领导签署，说明资料用途、提出书面申请后，再向集团财经委领导签署同意后才能及时予以提供。第二十条 财务会计报告的编制、使用，采取“统一领导、分级管理、一事一报”的管理制度。第二十一条 财务会计报告要由企业编制人员分类、妥善保管，严守商业秘密。第二十二条 对使用财务会计报告中发现的问题要及时地予以信息反馈。第六章 财务会计报告的年度审计第二十三条 企业的年度财务会计报告审计一律由集团控股公司财经委统一或许可聘请的会计师事务所、在对整体考虑的筹划下进行。第二十四条 企业的年度审计报告资料要及时地报集团财经委存档。第七章 对编制人员的考核第二十五条 对编制财务会计报告人员由集团财经委实行每月工作考核制度。其主要考核内容是有关报表的及时性、准确性、完整性。第二十六条 考核结果由财经委负责与本人直接见面，年终反馈给其所在工作单位，供对其年终奖惩的重要依据。第二十七条 对考核不合格的财务报告编制人员，由集团财经委建议其所在工作单位及时进行更换。作者系管理咨询专家赵梅阳，邮件：。财务管控（五）：财务人员赵梅阳笔者在之前的财务管控（一）：功能定位、权责分明提到，财务管控从功能定位上来讲，可以分为财务制度、财务人员、财务权限、审计监察以及风险内控五大部分，本篇将从财务人员上入手，进行剖析。在本篇中，默认为将各种集团企业内部成员分为一类、二类和三类。（具体可以参见企业分类管理评价的探讨，本文不再赘述/2010/362253.shtml）。集团企业总部向子公司委派财务总监和财务主管，代表集团对下属公司行使财务管理职能。集团总部向一类企业委派财务总监和财务经理，有效行使集团企业作为控股股东的权利。这种方式可以强化了集团公司的财权，密切了财务人员与集团的利益关系，财务监管职能得到落实；二是能把好财务人员进人关，有利于集团财务人员素质的整体提高；三是有利于集团内部财务人员的调配和岗位轮换，优化配置。对于二类企业，可以根据控股情况酌情委派，也可以根据不同情况由其他参股股东委派，但需得到集团企业书面认可。对于三类企业，集团企业原则上不委派财务总监与财务经理，但是需要将财务人员在集团总部备案。财务委派人员的选拔与聘任，由集团财务产权部提出委派人员选拔或招聘申请，综合管理部组织选拔或招聘，确定初步人选，提出建议性意见，报总经理办公会审批，经录用的财务委派人员由集团公司统一聘任，纳入集团公司人员编制，人事档案、薪酬考核由集团综合管理部管理。一、集团总部委派财务人员管理1、集团企业总部向下属子公司委派的的关键财务人员（财务总监、财务主管），其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。 2、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团企业财务制度，并接受集团总部的考评。3、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。二、财务委派人员的主要职责在财务管理方面，制定子公司的预算，制定子公司的资金计划。对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率。对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益。对子公司的经济业务活动进行分析决策。在财务监督方面，完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权。监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。三、财务委派人员的考核与评价1、考评机构集团总经理办公会是考核的领导机构，集团综合管理部是考核的组织机构，集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。2、考评对象所有财务委派人员。3、考评内容任务绩效指标：包括关键业绩指标（定量）、工作目标设定指标（定性）、否定性指标，不同的考核指标权重不同。4、考评周期财务负责人进行年度考核，一般财务人员实行季度考核和年度考核。5、考评方式综合管理部下发考评表格，相应考评主体进行打分，汇总后形成综合的考评分数。财务管控的财务人员管理，形式多样，笔者经历过几个典型极端的案例，其中之一所有子公司人员均为外派，或者即使不是外派的也将当地的财务人员划归总部，总部管理，可以凌驾于子公司老总之上，当然这个之上就是完全独立的意思，确实资金的集中管理是管理的很到位；另一个是名义上是大的公司外派，但是由于在京总部的人员均不愿意去其他西北、东北等地，于是也就颁布一纸空文而已。策反当地的财务人员身份转为总部，还不愿意，（很多为刚刚合并、兼并重组的），但是，每年的财务指标还是完成不错，只是在投资方面是狮子大开口，与总部战略的总体方向有点相左，最后，还是通过轮换来达到目的。对于效果来说，各有益处。当地的财务人员可以很好的与地方进行沟通，协调，事务处理的很痛快。在中国，人员的处理更多的是一种艺术，财务人员的处理是在一定的体系与制度下艺术的处理。为了更加全面充分理解此文，在此，笔者推荐进行如下延伸阅读。财务管控（一）：功能定位、权责分明/2010/362252.shtml财务管控（二）：基本原则设计的探索/2010/387675.shtml财务管控（三）：财务权限/2010/449029.shtml财务管控（四）：财务制度/2010/449335.shtml作者系管理咨询专家赵梅阳，研究方向，财务管控，金融投资。邮件：。财务管控（六）：审计监察赵梅阳笔者在之前的财务管控（一）：功能定位、权责分明提到，财务管控从功能定位上来讲，可以分为财务制度、财务人员、财务权限、审计监察以及风险内控五大部分，本篇将从审计监察上入手，进行剖析。在本篇中，默认为将各种集团企业内部成员分为一类、二类和三类。（具体可以参见企业分类管理评价的探讨，本文不再赘述