基于行为导向管理决策下应收账款精细化分析与管理.doc

基于行为导向管理决策下应收账款精细化分析与管理摘要：传统的应收账款分析与管理决策侧重技术层面，很少顾及行为导向问题。本文站在财务角度通过从行为导向管理决策对应收账款进行精细化分析，以帮助管理者更好制定和改进管理决策。关键词：应收账款；行为导向；精细化；管理一、企业基于行为导向管理决策下应收账款精细化分析与管理的背景目前我国中小企业的应收账款一般占企业资产的半数以上，远高于国际上20%的平均水平。据统计，国有大型企业拖欠中小企业账款比较普遍，有的企业最高已经超过了企业应收账款总额的80%，甚至对一些企业的欠款金额总数超过了亿元。其中，要求中小企业先付货且双方不签订合同的超过50%，不按合同付款的占合同总额的67%，最长年限超过了5年。经济发达地区，应收账款账龄在3个月之内，而经济欠发达地区，如西部地区中的广西中小企业，应收账款账龄都在4个月以上。在应收款管理方面，微利企业应收款的周转天数也呈梯形上升，而且梯度更加明显。营业收入在500万元以下的中小企业在资金回笼方面处于劣势位置，企业规模越小，应收款项控制能力越薄弱，应收款占用企业资金的风险就越大。对于回收这样大比重的应收账款，是管理中的“老大难”问题，速效式、捷径式的新办法也不多，传统的对应收账款分析与管理决策侧重技术层面，很少顾及行为激励问题，因此，我们需要站在财务角度从行为个体的激励视角对应收账款进行精细化分析，以帮助管理者获得宝贵的信息和见解，用以改进企业管理决策。二、当前企业应收账款精细化管理存在的不足（一）对应收账款管理的认识不足，缺乏应收账款精细化管理理念企业高管们往往认为应收账款管理只是一项技巧性工作，是财务经理们就能应付的雕虫小技，没有把应收账款管理纳入战略高度来对待。在企业管理实践中，应收账款所受到的关注程度远不能与它的重要性相匹配。一些规模较小的民营企业，都有自己的财务系统和各种规章制度，但常常不能有效发挥作用，关键原因之一就是欠缺精细化理念未能将精细化概念充分融入财务分析和管理决策中。因此，对应收账款分析与管理，就需要从财务角度对行为个体的激励问题进行精细分析，从而拓展财务分析与管理决策的视野。（二）大多企业单纯使用会计数据考核各业务单元业绩，管理决策中忽视行为分析一般企业都使用会计数据考核业绩并与奖酬挂钩，包括收入、成本、利润和各种形式的报酬率。例如利润指标诱使被考核者追求自己的短期业绩而置企业长远发展于不顾（赊销的大量存在即可增加利润）；单纯采用收入、费用、利润指标考核责任中心业绩时，责任中心并不在乎本部门占用企业的资产（如应收账款、存货）、资金、坏账甚至负债是否过多，因为它们并不对此承担责任。在直接应用于业绩考评与奖酬体系中，权责发生制基础上的财务指标很可能对被考评者产生扭曲的行为。业绩评价和奖酬体系经常涉及到对财务数据的应用，而财务报表是这些信息的重要来源，直接采用损益表的净利考核管理层业绩与奖酬挂钩，就会激励管理者采用许多措施以增加利润，这其中就会有许多措施损害企业整体和股东利益（尤其是长远利益），例如设置过多的应收账款与存货等资本投入于不顾，忽视资本占用和资本成本。（三）内部会计控制精细化程度监督不足，相关市场有效度低在欠缺精细化理念和行为的情况下，企业内部会计控制制度虽然较多，但缺乏系统性，制度间缺乏有效衔接，甚至存在“相互打架”现象，导致一些制度难以具体落实实处。目前，应收账款管理的研究仅停留在公司运营层面，一直以来，企业高管们往往认为应收账款管理只是泛泛的涉及应收账款账龄分析、信用政策制定、日常内部控制制度等战术性管理，事前不认真对客户资信情况详细调查，发生赊销后，整天忙于催收货款、借款，在编制应收账款管理表的态度上追求简单化，只是简单抄列上期实际数字或对上期实际数字修修补补等。应收账款内部会计控制粗略且松散，应收账款管理无论是经验还是理论仍十分缺乏。强有力的内部监督是激励的有效补充，也能提高激励的效果。我国中小企业缺乏有效的内部监督机制，再强的激励也无法消除职业经理人以损害企业长期利益为自己谋私利的行为。薪酬方案的有效性还在一定程度上对相关市场的完善性起决定作用，特别是股权激励方式严重依赖于资本市场的有效性。我国市场经济体制各方面尚未完善，这大大降低了一定薪酬方式的适用性和有效性。三、企业基于行为导向管理决策下实施应收账款精细化分析与管理策略行为导向的管理决策是指与旨在激励正确的个体行为相关的管理决策，主要涉及企业内部的权力配置、业务考评和奖酬的制定、实施与改善。行为导向管理决策要解决的不是技术层面的择优问题，而是怎样才能为管理者、业务单元和员工提供正确的激励，避免决策不一致和管理不努力行为损害整个公司和股东的利益。（一）必须建立一套应收账款科学的管理标准作为精细化管理的标杆没有科学的标准，就没有精细化的标杆，精细化管理也就无从参照和衡量。要避免受“模糊文化”的影响，对应收账款管理要按照“细化、量化、标准化、系统化、信息化、适时化”的要求，制定应收账款各个环节管理所要达到的要求。其中，量化管理是企业精细化管理的核心，能够量化的环节要尽量科学制定数据标准以供考核，便于检查监督过程中进行“对标”。如对收款绩效评价和考核，可根据“收款率”、“退货率”、“折让率”、“逾期率”、“应收账款周转次数”、“呆账率”等6个指标来考核。应收账款精细化管理遵从的提高最主要取决于企业的精细化管理意识和企业财务管理的力度，精细化管理态度所能改变的是消除管理层和行为主体双方的对立关系，减少企业由于对应收账款精细化管理的不了解而产生的应收账款违法行为。（二）将财务报表数据转换为适应管理决策目的的数据进行激励目前企业一般根据损益表的净利考核管理层业绩并与奖酬挂钩。这将激励管理者采用一切能增加利润的措施，使管理者忽视资本成本，包括置过多的应收账款与存货等资本投入于不顾。要想使营销绩效考核真正发挥持续改进和持续提高营销质量的作用，企业必须把绩效考核定位在绩效改善上。建立设定绩效目标绩效沟通与辅导绩效考核与反馈绩效改善与提高的绩效考核系统，其主要包括：以绩效为导向的企业文化的支持；设计绩效考核的激励与约束体系等。企业文化激励机制主要是在企业内部形成企业等级差别观念、效率至上观念、团队观念和忠诚观念，以培养经理人员的“共存亡”意识、“主人翁”意识、“集体观念”和忠诚、敬业、奋斗和创新等精神。如员工持股，股票期权等财务激励制度安排的介入有机地协调了出资者和经营者之间的财务关系，其借助于财务利益诱因，可以使他们在利益共享共生的基础上为同一企业目标长期合作，从而实现“激励相容”。这就需要将用于业绩评价与奖酬体系中的财务评价指标，转换为一套满足正确激励要求的管理指标。其中既包括由财务指标转换而来的货币指标，也包括非财务指标例如市场占有率、访问成本、新产品投放周期和顾客满意率，并加上“收款比率”、“呆账金额”等项目综合起来评价，用来强化业务代表对销售成果的“利润意识”。在采用多个指标来考核业务单元和管理人员业绩时，应该精心制定一个用于计量企业整体绩效水平的综合指标经济增加值（eva）就是其中比较理想的指标，作为在指标冲突情况下进行适当权衡取舍的最高依据。（三）正确处理好信用管理部门和其他部门之间的关系信用管理部门、财务部门和供应部门从自身利益出发具有不同的行为导向。信用管理的目的并非把避免风险作为最终的目标，而是在企业可以承担的商业风险范围内，最大限度地增加企业的效益。信用管理要放弃一些价值不大但风险较大的生意和机会。信用部门要组织业务、财务、营销三个部门的最高主管定期开会，对“营销策略”、“信用策略”、“收款策略”、“财务策略”、“收款绩效”、“业绩”等课题作评估、检查，同时，寻求改善的办法，进一步制定出更加完善的“全面订单管理”（tom）和“财务控管”的制度、流程。为了增进双方的了解，信用管理部门可以在营销部门安排研讨会，让销售人员认识到什么是有效的和成功的销售。“财务主管”为了完成规划和控制企业现金流量，可以间接地对业务“收款政策”和“收款效率”加以有效的督促；尤其是藉由“现金预算”来督促业务部门，去切实完成其预定的收款目标。“营销主管”为了执行预定收款目标，自然需要正确可靠的数据资料，来斟酌制定更为细致的“部门别、客户别、地区别”的目标。此时，财务主管应当主动定期编制各种不同的管理报表，如业务代表的收款绩效表、不良客户逾龄账明细表、客户别的应收账款账龄明细表、客户别应收账款周转率比较表以及呆账金额、原因分析表，供业务部门参考和管理之用，营销主管就可以好好利用上述的数据，然后根据过去的“收款经验”，要求业务代表提高预期应收账款收回的比率。信用管理部门同其他部门之间应当建立规范的沟通、合作程序。微利时代下，中小企业经营者一定要坚持并落实“适量生产、适量销售、快速收账”的理念和政策，全员要有“利益导向”的观念，不要随意为了冲业绩而盲目扩张市场，中小型企业，在财力和人力有限的情况下，不妨采取“穷则变，变则通”方法，充分运用企业内有限人力、动员有关人员，责成其与客户接触交往之时，一定要