项目监理部绩效考核管理办法.doc

房建事业三部项目总监理工程师/负责人绩效考核实施办法（试行） 第一章 总则 第一条 为公司能平稳较快发展，进一步完善与效益挂钩的薪酬制度，特制定本办法。 第二条 适用范围：公司在监项目监理部并实质在岗的总监/负责人。 第三条 考核目的：考核的目的在于评价和开发。评价的目的是为了正确估价总监/负责人的行为和绩效，以便适时给予奖惩，以提高项目总监/负责人的责任心、能力和水平，从而有效提升公司的整体绩效。 第四条 考核原则（一）以提高项目总监/负责人工作绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公开。 第五条 考核用途：考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）实施培训。第二章 考核组织和管理 第一条 考核周期（一）考核分为每月考核和年终考核（于次年1月份进行）。（二）总监/负责人考核每月进行一次，年终进行汇总。 第二条 考核职责 绩效考核小组成员由公司相关人员组成，绩效考核的结果和重要决策事宜经总经理批准，考核结果和资料由公司存档。第三章 考核程序 第一条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定考核计划、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。第三章 考核指标的权重第一条 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度；具体权重见绩效考核指标表相关内容。 第二条 考核结果的分析和评定通过汇总考核评分表中的考核得分，得到被考核者综合得分，按由高到低得分排序分为优、良、中、差四个等级如下表等级优良中差定义实际表现显著超出岗位职责要求，在计划岗位职责要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过岗位职责要求，在计划岗位职责工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到岗位职责要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到岗位职责要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误第四章 考核内容及办法 一、考核内容（一）项目部总监/负责人绩效考核：事业部（公司）对项目部总监/负责人考核期内监理部工作情况、成本和内部管理、能力素质三个指标进行考核，按指标定义/公式计算得分，考核期结束将考核结果提交总经理审批。 （二）监理工作情况、能力素质及成本和内部管理按相应表格和内容进行评价。 （三）考核内容分值权重：监理工作情况占50%。能力素质占30%，成本及内部管理占20%。 二、考核结果奖励及兑现办法 月绩效考核奖励=300元（被考核者月工资暂扣）+700元（公司出资）被考核者综合得分。根据每月考核结果逐月计算，每季度发放一次，即于当年4、7、10、1月份随工资兑现。考核结果作为薪酬和岗位调整的重要依据。第五章 附则 一、本办法由公司事业部三部负责解释。 二、本办法自2014年3月1日起实施。- 14 - 项目监理工作考核评分表（试行） 表1 项目监理部 总监/负责人 总 分： 序号考核项目考 核 要 求扣 分 标 准标准分实得分备 注1设计文件与标准图集设计交底及会审前，总监是否组织审查施工图纸并提出书面意见或建议没有 扣 1-3分4会审意见及时闭合，标准图集完备（含电子版）未及时闭合；标准图集不完备 扣1-2 分变更文件的处理、图纸会审及变更在施工图纸上有标注无标注 扣1-2 分2监理规划、监理细则监理规划监理规划符合规范规定不符合扣2-5 分10监理规划已审批；未报送审批；因特殊情况先盖章后报审批的 扣5分。 总监主持编制，报公司审批前总监审定总监未主持编制，报公司审批前总监未审定、审批稿差错较多 扣1-4 分结合工程特点监理措施具有针对性未结合实际、无针对性 扣1-5 分监理细则按监理规划策划应编写监理细则的项目是否编制监理细则未按监理规划策划编制 扣1- 5分监理细则编审手续是否符合规定；不符合 扣 1-3分监理细则编制内容应符合监理规范、施工质量验收规范、安全技术规范及工程建设强制性标准，监理细则应有针对性、可实施性；未结合实际、无针对性、可实施性 扣 1-5分3施工组织设计与专项施工方案审核施工组织设计审批应符合建筑工程施工组织设计规范GB/T50502-2009的规定。施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；施工方案应由项目技术负责人审批；重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准；由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案；规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。施工组织设计施工单位审批手续不符合要求；扣1-5 分 8存在问题未审出扣1-3分施工组织设计或方案与施工现场不相符 扣1-4未报审而未采取监理措施 扣2-8 分由专业监理工程师提出审查意见，最后由总监理工程师签署审核意见。意见签署用语不符合要求 扣 1-3分危险性较大的分部分项工程有专项施工方案，附安全验算结果，必须组织专家论证审查的，应有报告，专家提出的修改意见要及时闭合。危险性较大的分部分项工程无专项施工方案 扣2-8 分应进行专家论证而未实施的 扣1-6 分专家提出的修改意见未及时闭合 扣 1-3分4承包单位质量、安全保证体系审核对承包单位项目经理部的组织机构设置进行审查，质保体系能适应本项目的管理需要，项目经理等管理人员均按规定到位且持证上岗。无证上岗扣 1-3分3复印件上未盖章、证书过期无效 扣1-3 分审查承包单位的安保体系，项目经理、专职安全员有执业证书，各类人员（含特种作业人员）岗位资格证书交监理部备案，各工种齐全，人数符合要求。项目经理、专职安全员无执业证书或人数配备不符合规定 扣 1-3分申报资料上未盖章、证书过期无效 扣 1-3分5开工报审施工组织设计、施工测量控制点、首道工序的准备工作、承包单位的质量安全保证体系、应急救援预案等均审查通过；施工许可证已领，施工现场的场地、道路、水电、通讯和临时设施已满足开工要求，地下障碍物已清除或查明，施工图纸及设计文件已按计划提供齐全，施工人员按计划到场。包括对专业分包单位开工报告的审查无施工许可证监理就同意开工或未向建设单位致函 扣1-2 分2开工条件与开工审批日期不符合时间逻辑 扣1-2 分6分包单位资格报审对专业分包单位资质进行审核。专业与资质等级不符合分包工程的有关规定或申报资料不齐 扣1-3 分3项目经理及其他管理人员均持证上岗，特种作业人员操作资格证已在监理部备案，人数符合需要。无证上岗或人数明显不够 扣1-2 分申报资料上未盖章、证书过期无效 扣 1-2分审查分包工程的专项施工方案或施工组织设计。无施工组织设计、施工方案或未审查 扣1-3 分7工地会议第一次工地会议总监介绍现场组织机构、人员配备及其分工、监理规划，的主要内容并对施工准备情况提出意见和建议等。第一次工地会议纪要内容不符合要求 扣1-2 分3召开监理例会或专题会议，且由总监主持，议定事项有落实，处理问题要闭合，有例会纪要，与会各方代表要会签，会议纪要有签收。会议纪要整理不及时、内容不齐全或无会签或无签收 扣 1-2分8测量放线成果审查应检查、复核施工单位报送的施工控制测量成果及保护措施，签署意见。复核的内容：1、施工单位测量人员的资格证书及测量设备检定证书；测量仪器无检定证书或证书过期；测量人员无资格证书或证书过期 扣1-2 分22、施工平面控制网、高程控制网和临时水准点的测量成果及控制桩的保护措施。无复核记录 扣1-2分9起重机械设备报验审查起重设备进场报验单，报验单中附件满足要求。出租单位对该设备的月检表。设备无生产许可证、合格证、检验证明等 扣1-4 分4安拆单位资质不符合、人员证书过期 扣1-3 分无安拆方案或方案不符合规程等要求 扣1-4 分无安监站登记备案证明 扣1-3 分司机、信号工、司索工等操作人员无上岗证或证书过期 扣1-3 分无月检记录扣 1-3分10工程材料、构配件验收按合同要求对进场材料验收，相关记录完整、真实，不合格的材料构配件设备有退场记录。不符合要求 扣1-3 分3涉及结构安全与重要使用功能的材料，如钢筋连接件、保温、门窗、防水、幕墙等，按规范要求见证取样送检，建立试验台帐，内容齐全、相关资料匹配。建立台帐不符合要求 扣1-2 分缺试验报告 扣1-3 分11工序验收与分部（子分部）验收按监理工作流程进行工序验收未及时验收或报验资料与现场进度不符 扣 1-3分6对土建、装饰装修及安装工程，监理验收意见签署用语规范。用语不规范 扣 1-3分对建筑主体结构钢筋保护层厚度进行检测，对混凝土强度进行回弹检验，对主体结构的构件尺寸进行平行检验。未做 扣1-5 分总监理工程师组织监理人员对分部工程质量验收，对资料进行全面、系统审核，涉及结构安全和重要使用功能的分部，按规范规定抽样检测（或功能试验）。基础与主体分部需组织建设、设计、承包等单位共同验收，由总监理工程师签署验收意见。未按规范规定抽样检测（功能试验） 扣1-3 分12巡视、旁站对关键部位、关键工序进行旁站监理。少旁站记录 扣1-3 分6旁站、巡视的记录内容不具体、数据不完整，发现的问题未闭合，签字不齐全等。 扣1-4 分巡视、旁站时发现的隐患，能根据其严重程度，正确、恰当地应用工程暂停令监理工程师通知单监理工作联系单等，及时处理问题，记录闭合。不能正确应用致函形式 扣1-4 分通知单无回复或未注明整改结果 扣 1-4分13环境及职业健康安全管理识别、评价环境因素与重要环境因素；辨识、评价危险源与重大危险源。未识别、评价 扣1-5 分9环境、职业健康安全目标、指标及管理方案的制定与实施情况。未制定与实施 扣 1-5分定期对施工现场、宿舍、仓库等安全检查记录和验收，发现安全隐患及时处理、跟踪闭合（查监理通知单、报告文件等）未记录 扣1-4 分；未验收 扣1-5分发现安全隐患未及时处理、跟踪闭合 扣1-9分要求施工方进行安全应急预案的演练，并有书面记录。未做 扣1-5 分14监理月报编制符合规范和公司要求编制不符合要求 扣1-2分3内容能真实反映现场实际情况未真实反映 扣 1-3分15监理日记每天及时记录监理工作，如巡视、验收批、见证取样、试验报告结果返回、会议、致函等情况，对发现的问题有处理，记录闭合。无日记或不及时记录 扣1-4 分4重要的事项漏记，问题不能闭合，用语不规范 扣1-2 分总监每周批阅专业监理工程师日记，并签署意见。未做 扣1-2 分16工程进度控制按合同约定，对总进度计划、各阶段进度计划进行审批，相关资料（如材料设备采供计划、劳动力使用计划、施工机械使用计划、用款计划）齐全。不符合要求 扣 1-2分217造价控制对合格工程及时计量、签署，结果准确，依据完整。对工程款支付申请进行审查，有统计台帐。不及时、不正确 扣1-2 分2总承包合同、分包合同及重要材料、设备购货合同搜集齐全、有清单， 未做 扣1-2 分18资料管理监理工程师通知单、通知回复单、工程暂停令、工作联系单、工程变更单等用表，签字内容规范，关联用表闭合，符合规定的时限和逻辑。签字内容不规范，关联用表未闭合等不符合要求 扣 1-6 分8建立收发文制度。资料存放安全、摆放整齐、标识规范，有专人保管。盒内资料目录登记齐全，并建立总、子目录，层次清晰，便于查找。合格的文件资料及时归档，待处理文件要单独存放，并做明显标识。无收发文制度 扣1-2分不符合文档管理要求 扣1-5 分19内部管理及形象标准化项目总监职责、专业监理工程师、监理员分工明确，责任到人，有明确的岗位责任制无明确的岗位分工及岗位责任制 扣1-2 分6总监在监理部内部是否对监理合同进行交底。未做 扣1-2 分现场办公设施完备，卫生整洁、悬挂规定的牌板图表齐全。不符合要求 扣1-2 分监理部经常组织监理人员学习，并形成学习记录。不符合要求 扣1-2 分项目监理部的日常管理符合公司要求，对公司巡检时提出的要求及时整改。不符合要求或不及时整改 扣 1-3分监理人员穿戴整齐、进入施工现场佩戴安全帽。监理人员穿戴不整齐或进入施工现场未佩戴安全帽扣1-5 分20现场建筑物实体质量、观感符合合同要求。不符合要求 扣1-12 分12施工现场安全文明状况符合合同要求。不符合要求 扣1-12 分总分100100备注: 1、考核总分为100分。各分项的“实得分”等于分项“标准分”减去“扣分”。2、每考核项目最低得分为零分。 3、遇有考核项目为合理缺项时，该考核表实得总分按下式计算：考核实得总分=（实际考核各分项实得分之和/实际考核各分项应得分之和）100。 4、如考核项目不符合评分标准，但监理部已识别，并采取了相关措施，尽到监理职责，可不扣分。 考核人员（签字）： 时间： 总监/负责人（签字）： 时间： 项目总监/负责人能力素质考核评分表 表2考核期间： 年 月被考核人姓名项目部岗位指标要素评价得分ABCD能力素质人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力准确性效率计划和组织本次考核总得分 考核人签字： 年 月 日能力素质考核评分表填表说明 1、考核人在对被考核人评分时参照对应的人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力的具体描述进行评分。 2、考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100806040评分结果与分数对照表如下： 能力素质考核指标评定表 表3超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事,相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保持团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行。解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人请求，并付之于适当言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求亳无感觉影响力团队发展ABCD易于他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变