企业增加值EVA.doc

企业增加值EVA：理念与行动EVA的导入，改变了企业的经营理念和投资观念，要使企业实现从追求利润最大化到效益最大化并转向追求价值最大化这个“三级跳”中“最完美的一跳”，中国企业需要这场关于EVA的管理革命。“有利润的企业不一定有价值，有价值的企业一定有利润”。企业的经营和发展历程是一个永恒的价值发现过程。要保持企业永续发展，实现企业的价值增值是关键，企业不是要做到最大，而是要做到最强。资金是有成本的，只有净利润大于资本成本时，才真正为股东创造了价值。EVA最大化是管理者作出各种决策的唯一准则。EVA的导入可以增加企业管理者的成本意识，抑制企业的“发展型冲动”，面向投资者，企业管理者必须以EVA为理念，做出“实现股东价值最大化”的行动。追求未来EVA净现值的最大化即股东价值最大化是企业经营者的最终目的。EVA作为一种度量公司业绩的指标，最直接地与股东财富的创造相关联，客观上反映了经营者创造或毁损股东的价值量。EVA更是一种治理公司的内部控制制度。在EVA的理念下，所有的员工协同行动，积极地追求最好的业绩。对于中国企业管理者而言，EVA不仅是先进的企业管理理念，更是企业必须采取的行动。-管理者手记在国务院国资委看来，正在央企掀起的EVA考核改革无异于一场管理革命。这场革命已经在中央企业内部引起连锁反应，各个央企集团纷纷开始了企业EVA考核管理工作,可以说，国资委引进EVA是深思熟虑的，其计划也是雄心勃勃的，对央企的建设和发展具有重要的里程碑意义，是一场真正的管理革命。这里我摘录了来自凤凰卫视的一篇报道，可以了解国资委推进EVA的整个历程，国资委的官员也对实行这一考核办法做出了解读：中国企业的EVA革命根据国资委的通知，从2010年起，国资委名下包含127家央企及其下属的三级企业共近2万户国企将推行经济增加值(Economic Value Added，下称EVA)考核，并将考核结果与央企负责人薪酬、任免直接挂钩。所谓EVA考核，是一种通过从税后营业利润中扣除企业资本占用成本来衡量公司业绩的管理工具。它的核心理念指向一点，即企业的资金是有成本的。“有利润的企业不一定有价值，有价值的企业一定有利润。”国资委综合局局长刘南昌一语道破EVA考核的实质：一家企业有1万亿元资产，一年只创造100亿元利润，但有400亿元资本成本，100亿元减去400亿元，EVA考核值就为负值了。这种现象在央企中还占有一定比例。与此同时，国资委在计算EVA值时，还对央企的非主业收益按比例扣除，这将对抑制国企的买地冲动、“产融结合”冲动产生釜底抽薪式的影响。无论从哪个角度看，这都是一场颇富雄心的改革。全世界用EVA考核的企业目前不超过1000家，国资委推动这一高标杆，对于一味追求做大、盲目投资扩张的央企来说，挑战不言而喻。“推行EVA考核，目标就是要央企做强，而不是做大；控制风险，避免盲目铺摊子，加快央企经济发展方式的转变。”刘南昌称，在酝酿了七年之后，自2010年始，EVA考核将全面推开。不过，由于EVA着重股东价值最大化、指标更偏向短期考量，这使得国资委在成立七年来有效做大、做强央企的同时，可能引来市场的另一层忧虑，即国资委作为掌管100多家一级央企的出资人，是否应有更高层面的战略考虑，比如如何平衡国有企业利益最大化和与民争利的矛盾。七年试验2010年1月1日起，新修订的中央企业负责人经营业绩考核暂行办法(下称考核办法)正式实行，所有央企将引入EVA考核。“国资委推进央企EVA考核，从总体规划到稳步推进，花了七年的时间。”刘南昌称，自2003年起，国资委开始向央企灌输EVA理念，而2010年-2012年是自2004年以来针对央企负责人的第三个考核任期。在此之前，国资委对央企绩效考核，均以利润和净资产收益率指标为主。国企建立基本的业绩考核制度，始于国资委成立之时的2003年。“尽管当时国企改革已经推进十几年了，仍感觉不少企业没有业绩考核制度。”刘南昌表示。当时，国资委立足从出资人角度，对央企试图建立“广覆盖、强激励、硬约束”的考核机制，并用了近一年时间对央企摸底逐户调研。2003年底，国资委启动央企负责人第一任期(2004年-2006年)的业绩考核，年度考核重点是利润指标和净资产收益率；任期考核的重点是国有资产的增值保值率和主营业务收入的增长率。前者与薪酬挂钩，后者与企业负责人的任免挂钩。当时，对央企业绩的考核分为五级，最高级别企业，负责人绩效年薪相当于基薪的2倍-3倍。在此激励制度下，央企经济效益大幅度提高，当年即创下历史新高，2004年经营业绩比上年增长了61.9%。在业绩考核办法启动的同时，国资委要求企业自己制定来年的经营目标，“自树目标、自加压力”，经营目标不应低于上一年，亦不低于前三年的平均水平。国资委根据企业上报的方案，与当时的196家一级央企“一对一谈判”。 这一过程相当于央企和国资委的讨价还价，“最多一个企业的目标方案反复了五六次。”刘南昌坦言，“当时经营目标值的确定比较难，一方面，企业本身没有经验；另一方面，企业也希望一定程度上指标能够有所宽松。”这次博弈出现了三种现象：一类央企对自身提出高标准要求，“不用扬鞭自奋蹄”；另一类央企采取上报的目标低，但内部自己掌握的目标高；第三类是，企业自己制定目标比较宽松。三种情况的央企各约占三分之一。不过，在对央企负责人第一任期的考核实践中，国资委很快发现，自定目标的自律方式对央企的外部激励效果有限；同时，央企出于短期利益考虑，不积极增加科技投入，因为那将意味着占用更多利润。2007年到2009年是央企负责人第二任期阶段，财务考核指标没有大的调整，但国资委制定了兼顾长期和短期利益、以战略为导向的考核方式，并引入企业和同行业对标，按照同一行业同一尺度确定考核目标和核定考核结果，这扭转了国资委和央企“一对一谈判”的被动局面。自2007年始，国资委开始鼓励央企实施EVA试点，试点期间采取企业自愿、只奖不罚原则。2007年、2008年、2009年自愿实施EVA试点的央企户数分别达到87户、93户、100户，占央企总数的70%以上。以中粮集团为例，其所有项目都要进行资本成本的评估，评估以后低于资本成本的项目一律不许上。有些企业则把EVA的改善值和薪酬相结合，有些企业用EVA的资本成本方法加大企业低效资产的清理整顿。不过，EVA试点阶段中，企业大多采取的是简化版的EVA体系。“现在央企只是模仿阶段，即使做得相对好的，也只是个别领域做得好，还没到由点及面的阶段。”刘南昌坦言。不过，在第二任期的考核中，所有工业企业都将科技投入或科技产出的指标作为考核的分类指标，成本意识明显增强。“第二任期试点的效果还是比较好的。”刘南昌说。他亦坦承，在此期间暴露了央企的种种弊病对资本成本的意识仍然淡薄，仍一味地增加股东成本，一些企业过度扩张。EVA之变第二任期考核尚未结束，2008年底的“4万亿”经济刺激计划实施，央企成为最大赢家。由于银行贷款的高度倾斜，不少央企都在大举增加项目投资。与此同时，负债率过高、发展方式粗放、盲目做大的老问题再次如影随形。国资委主任李荣融在有关央企负责人会议上坦言，部分央企过度投资，经营风险积聚。2010年，央企的第三任期考核伊始，国资委全面引入EVA考核，将EVA考核结果作为职务任免的重要依据。“这次是实实在在地拿账本说话，央企是无法逃避的。”刘南昌强调。在此次EVA考核中，国资委暂定的资本成本率是5.5%(根据一年期贷款利率上浮)，并将在未来根据实际情况调整。而事实上由于扣除资本成本后，所剩自身价值并不多，目前央企普遍资本成本率是7%-9%左右。同时，国资委提出三条配套的鼓励政策，一是鼓励企业进行研发投入，研发投入视为利润，不影响考核结果；二是为了企业获得长期的战略资源，严格符合国家战略资源要求的风险投入可根据情况视为利润。比如，石油行业的勘探、企业在国外收购兼并重要战略资源；三是对符合主业的在建工程，可从资本成本中扣除。值得关注的是，国资委提出与考核办法相配套的限制性政策，直指央企的“非主业冲动”，即要求对非经常性收益减半计算。目的是引导企业做强主业，而不是不顾风险地扩大规模。一位业内人士透露，2009年在各地出现的房地产“地王”中，央企几乎占一半。而央企对证券投资、金融机构投资的偏爱，更形成追求多元化、“产融结合”的新一轮冲动。 国资委规定要扣除的非经常性收益包括两类，一类是企业为了短期利益，通过变卖优质资产取得的收益，全部扣除；第二类是不符合主业方向的非经常性收益，包括股权收益、产权收益(出售所属上市公司股权)、转让所属非上市公司主业股权、转让固定资产的收益、转让土地的收益，减半扣除。“EVA可以从考核的角度促进央企调整结构，回到主业。”韬睿咨询全球合伙人柴敏刚如此评价。在EVA考核下，企业做任何一个投资，都会权衡一下EVA是正还是负，因此可以促进企业主动处理低效资产，压缩非经常性开支，减少资本占用。据国资委测算，2003年三分之二以上的央企EVA值为负，总值约60多亿元；2008年70%的央企EVA值为正，目前央企EVA总值为3000多亿元。2009年，据知情者透露，虽然亏损企业不多，但仍有40家-50家央企的EVA为负值。“主要是投资规模大的一些企业，资本占用比较高，有几百亿元利润，但EVA是负的。”这位人士表示。显然，这可能会深深刺激一些央企负责人。EVA作为央企负责人经营业绩考核的基本考核指标，所占权重为40%，与利润总额的权重加在一起占到70%。一旦企业的EVA为负值，将直接影响考核的结果，从而决定企业负责人的绩效薪酬乃至任免。监管挑战与EVA考核相配套，薪酬体制应采取的原则是“上不封顶、下不保底”。不过，这显然与现有传统薪酬体制的封顶规定存在冲突。对此，“新的考核办法已提出，建立相匹配的任期激励和中长期激励。作为缓冲，央企负责人目前的薪酬只和与上一年相比的EVA改善值挂钩。”刘南昌表示。在严格的EVA考核下，对财务报表会计准则的调整项目要多达160多项。所以企业往往只是取一个资本成本指标，而不是严格按照EVA指标系列，“这也是国外企业引入EVA时的一个挑战。”柴敏刚介绍说。EVA业绩考核方式一度于上世纪90年代在国际上流行，为西方许多企业带来了一场业绩评估的风暴，美国财富杂志曾称它为“当今最炙手可热的财务理念”，“是一场现代公司管理的革命”。可口可乐、西门子、AT&T等大型跨国公司都推崇EVA制度，但由于EVA评估体系的复杂性，也有很多企业最终放弃了EVA业绩考核方式。柴敏刚认为，EVA应用殊非易事。“EVA不仅要成为营运管理人员提供日常业务中权衡评估的易用工具，还要使部门经理能够了解他们能直接影响的关键驱动因素。最重要的，也是最富挑战性的是让EVA融入企业文化，这需要一个长期积累的过程。”央企管理水平参差不齐，当业务部门、人事部门面对100多项EVA指标，“可能就疯掉了。”柴敏刚表示。对此，刘南昌说，“实施EVA不可能一步到位，因为制度建设不可能一蹴而就。最重要的是把EVA的理念引入央企。”毫无疑问，国资委为央企确立了一个相当高的标杆。“我们要求总体规划，稳步推进，和企业竞争力相适应。国外企业建立完整的EVA考核体系需要五年至八年。”刘南昌强调。国家开发投资公司(下称国开投)一位高管亦表示，EVA有利有弊，对同一行业对标的考核方式非常好，但不一定适用于投资控股性质的公司。“国开投作为投资公司，没有其他同类央企，怎么对标考核？再如作为资产处置平台的诚通集团没有其他主业，怎么考核？”对于国资委更大的挑战在于，虽然可以结合中长期激励机制，但是，企业如何兼顾社会责任和EVA考核追求利益导向的矛盾？“一方面，EVA考核强调控制投资节奏和投资效益；另一方面，作为央企，中央巡视组要求我们做国家关心的、国计民生的，不以利益为导向的项目。在EVA考核下，国计民生、效益不高的基础性、能源性、社会责任项目还要不要做？”一位央企高管人士对此质疑。他举例说，短期项目如房地产，两年就可以预售房屋，但港口、电力、煤炭等行业建设周期都要三年以上，长期项目如水电项目要五年至十年，火电项目要三年至五年。社会责任项目则更可能没有任何经济效益。其实，刘南昌对此则表示，前述四条配套措施即为兼顾企业承担的社会责任，将进行实事求是的考虑。种种矛盾交织，亦与国资委本身的定位争议息息相关。国资委近年主要侧重于微观调控，比如培育80家-100家具有国际竞争力的大企业集团，但在如何“国退民进”以及国有企业究竟应在经济中扮演何种角色，缺乏统一的宏观战略的研究和调整规划。“国企存在的目的是什么？是以利润最大化为目标还是公共服务为目标？在世界各国所谓的国有企业中，相当部分都以公益性为经营目标，是为全民提供福利性的服务，而非一味追逐利润。”一位国资研究专家强调。外国企业眼中的EVA曼尼托沃克（Manitowoc Co. Inc.译名）是美国的一家制造公司，它减少了5500万美元的零件库存。CSX运输公司（CSX Corp.译名）国际集运部取消了五十辆机车。而哈尼旭菲格机械公司（Harnischfeger Industries Inc.译名）的应收款减少了30。这可不是因为生意不景气，这些公司的生意信比以往任何时候都好。其中部分原因是他们采用了一种称做EVA的财务工具。EVA即经济价值增加值（Economic Value Added）。它旨在通过突出资金成本，使公司做到少花钱多办事。实际上，EVA对公司做的每一个决定都有帮助，从企业兼并到员工的薪酬等。就象指南针一样，EVA严格而不留情面：只要计算一下EVA，就可以确定一个公司有没有必要在这一行干下去。股票价格同EVA的计算结果好象也有很强的伴随关系。美国电话电报公司长话部财务总监明南（James Meenan）说：我们把EVA一直倒算回1984年，结果发现EVA与证券价格几乎完全相关。会计人员可能很乐于计算EVA，但它不是财务部门的专利。只要会加减乘除，谁都可以算。从一项商业活动的税后纯利中减去所有资金的成本，即可得出这项行动的EVA。投资获得的利润大于股东或者贷方要求的回报，那么EVA就是正的，经济价值有所增加；小于，则EVA为负，说明经济价值减少了。那么，EVA有什么作用呢？人们现在更多地根据EVA把经理人的薪水、奖金同工作表现挂钩，而以往则根据投资回报率、销售目标，或完成预算情况提成。哈尼旭菲格机械公司与曼尼托沃克公司都已采EVA报酬计划。EVA或类似EVA的衡量体系的妙处在于几乎所有公司，不论大小，国有还是私营，都可使用。可口可乐的主席Roberto Goizueta说计算EVA的方式很有成效。可乐的资本回报率为30，采用EVA方法之后，他们放弃了一些投资回报率在7到8之间的业务。这家软饮料制造公司的资金成本平均为15。美国电话电报公司要求各部门经理，把自己的各项业务分解成一个个利润中心，再用EVA来衡量。明南说：营业利润正值还不够，只有当收益超过资金成本时才是好结果。EVA这一概念证明，伟大的思想总是有生命力。早在本世纪二十年代，通用汽车的鼻祖Alfred Sloan就懂得EVA，当然，那时这个名词还没有出现。斯图尔德（G. Bennett Stewart）恢复了以价值为基础的管理体系。1982年，斯图尔德和斯特恩（Joel Stern）组建了Stern Stewart & Co.顾问公司，其商标即为EVA。斯图尔德认为，EVA的要旨是跟经理人员的报酬挂钩。他说：如果你改变公司衡量业绩的方法，就会改变（经理人的）行为方式。大多数公司忽视资金责任，对资产的管理不够重视。然而，业主总是比经理重视。他指出：我们想让经理承担一部分EVA责任，通过奖励计划，也让他们象业主那样获得报酬。付诸实施后，他说EVA让每个经理，不光是首席行政总监，都有创造价值的责任。公司里不再有人批评报酬与业绩缺乏联系。斯图尔德指出，考虑EVA的公司要注意一点：对于刚起步的公司不适用。在起步阶段，它们更关心的是把新产品投放市场，还谈不上管理。任何一种新的管理方法出来，总会有人亲睐，也会有人批评。一家系统分析顾问公司副总裁基纳（Bruce Keener）说：EVA不能帮助人们高瞻远瞩。基纳还引用了加拿大北方电讯公司的例子。该公司几年前错误地决定削减研发经费。他们失去了竞争优势，而且很快开始在历史上第一次赔钱。从数字上看不出全貌。而且，我认为任何东西只要跟经理人员的报酬联系得太紧都会触发人的贪欲。不一定，BDO Seidman会计顾问公司客户服务部的副董事长Frank Jacoby反驳道：EVA可以让集体的成员共同分享财富。斯图尔德承认，EVA有可能被误用。比如，管理人员使用EVA时不切合实际情况，或者没有很恰当地把它作为物质刺激手段。在哈尼旭菲格机械公司，财务总监科比（Francis Corby）说，自从1993年采用EVA以来，公司的运行情况和财务情况大为改观。因为管理人员都在为使公司的税后利润达到甚至超过资金的成本而努力。现在，经理们都用与以往不同的着眼点重新考虑运作程序，重新考虑扩张项目，斟酌购买设备。1993年，一家负责原料加工的子公司被关闭了。不是因为不盈利，是因为达不到EVA标准。从1994年开始，EVA就成了哈尼旭菲格机械公司衡量其在世界各地的199名经理的报酬的依据。科比说道：EVA改变了我们的文化，经理们现在都象企业家一样考虑问题。营业额高达139亿美元的CSX运输公司的经理也是如此。其发言人Tom Hoppin说确定成本的含义，以及成本如何反映到盈亏底线上，不是一件容易的事情。但EVA使我们做到了这一点。由于计算了EVA，CSX运输公司国际集运部放弃了一些利用率不高的路线，以及与之相关的集运站点和设备。曼尼托沃克公司用EVA做指导已经有三年历史，减少了物资储备。财务总监弗雷德尔（Robert Friedl）说：用资金成本作为衡量手段后，很容易看清楚哪些地方可以大幅度削减，比如应收款。无论是开发产品还是扩大销售，曼尼托沃克公司都要考虑有关的资金成本。弗雷德尔说：我们公司不很大，但我们在稳步发展，而且在盈利。他补充说，之所以会如此，是因为他们对经理的激励机制建立在经营收益减去资金成本的基础上，而不是建立在经营结果的基础上。EVA的理念基于经济增加值（Economic Value Added,简称EVA）的价值管理80年代盛行于欧美，90年代末传到中国，近几年中央国资委一直积极推广，各地国资委也开始积极进行试点，但很多人对EVA知之甚少，只是简单地认为EVA是一套财务系统。那么，EVA到底是什么？中央为什么要推行EVA？基于EVA的价值管理系统包括那些内容呢？一、经济增加值的核心理念综观企业发展，业绩评价经历了三个阶段：1、19世纪利润最大化阶段，以利润为主要衡量标准；2、20世纪初至70年代效益最大化阶段，以投资回报率、净资产收益率与每股盈利为主要衡量标准；3、20世纪80年代开始价值最大化阶段，主要以EVA为衡量标准。为何业绩评价会如此发展？原因在于企业业绩必须从股东的角度来衡量，股东追求的是超过股东投入部分的价值最大化。而利润最大化与效益最大化无法衡量股东的价值。美国思腾思特公司于82年提出的经济增加值EVA的概念，恰好是用以衡量股东价值的，是企业追求股东价值最大化的非常好的业绩评价手段，因此受到企业界的广泛关注并推崇。经济增加值（Economic Value Added，即EVA ）经营产生的经济利润，是企业税后净营业利润扣除全部资本成本（包括债务成本和股权成本）之后的所得。由于经济增加值考虑了股东的机会成本，本质上是经济利润，而非传统的会计利润，可以说，EVA能够衡量当期经营者创造的股东价值。EVA的核心理念是：股东投资有机会成本。企业只有利润高于资本成本才能为股东创造价值。经济增加值（EVA）体现的是对企业资产负债表和利润表的综合考量，它通过引入资本成本率，不仅体现债务的成本，还反映了股东投入的机会成本，综合考量资本的使用效率。经济增加值（EVA）还通过在计算过程中所进行的相应会计调整，充分考虑了企业的战略、组织结构、业务组合与会计政策，更能真实反映企业的核心业务和经营现实，促使企业更关注其长期价值创造能力。经济增加值（EVA）指标可以纠正企业经营规模差异、经营风险、资本结构以及行业不同造成的不可比性，可以更加全面的评价企业经营者的资本运营能力和创造价值能力，体现企业最终的经营目标。企业有利润不一定创造了经济增加值（EVA），而企业产生了经济增加值（EVA）一定是赢利的。经济增加值的应用-EVA比传统的会计指标更真实地反映企业的业绩。EVA通过引入资本成本率，不仅体现债务成本，还反映股东投入的机会成本，综合考核资本的使用效率。用利润、每股盈利等指标无法衡量经营者的经营业绩，即使利润与每股盈利都一直在增长，但EVA可能为负，经营者可能在毁损股东价值，企业也在一步步地走向危机。如安然公司，虽在90年代后期，净利润与每股盈利都持续提升，但同期的EVA却急剧下降，最后公司不得不走向毁灭。据统计表明，中国的上市公司虽然利润在持续增加，但EVA却有下降趋势，而且至少44%公司的EVA是负的，这些上市公司的经营者缺乏资本是有成本的理念，他们认为股市上融来的资金是免费的，他们在肆意破坏股东的价值。二、为什么要推广使用经济增加值（EVA）？追求未来EVA净现值的最大化即股东价值最大化是企业经营者的最终目的。EVA作为一种度量公司业绩的指标，最直接地与股东财富的创造相关联，客观上反映了经营者创造或毁损股东的价值量。强调只有净利润大于资本成本时，才真正为股东创造了价值。对股东来说，EVA总是越多越好。即EVA是唯一能够给出正确答案的业绩度量指标，它能够连续地度量业绩的改进。相反，采用销售利润率、每股盈余、甚至投资回报率等指标有时会毁损股东财富。EVA架构下的综合性财务管理系统可以指导公司的每一个决策，这些决策包括年度经营预算、年度资本预算、战略规划、企业收购与出售等。EVA是一个独特的薪酬激励系统中的关键变量。由于采用奖金库，年度奖金拿出一部分置于奖金库中，由任期奖金统一发放，奖金都与EVA的增加值挂钩。EVA第一次真正将管理者利益和股东利益一致起来，可使管理者象股东那样思考和决策。在EVA架构下，公司可以向投资者宣传其目标与成就。投资者也可用该架构选择EVA提升最有前景的公司。正象高盛全球股票研究部主任史迪夫所说：“EVA是股票分析家工具箱中的一个强有力的工具。”最重要的是，EVA是一种治理公司的内部控制制度。在这种制度下，所有的员工都协同工作，积极地追求最好的业绩。EVA由于引入资本成本率，能纠正企业由于规模、风险、资本结构以及行业不同所造成的不可比性。可以客观、公正、全面地评价经营者“有效使用企业资本”与“为股东创造价值”的能力。三、EVA导向的价值管理系统基于EVA的价值管理系统包括4M系统：评价系统、管理系统、激励制度和理念系统。该价值管理系统从分析公司的EVA入手，从业绩考核、管理系统、激励制度和理念系统具体提出如何建立使公司各层管理人员的管理理念、方法、行为都致力于股东价值最大化的管理机制，持续提升公司的价值创造能力与核心竞争力。1M1-业绩考核（Measurement）业绩考核是基于EVA的价值管理系统的关键环节。EVA是衡量企业业绩的最准确尺度，对不同时期的企业业绩都可作出恰当的评价。在计算EVA时，需要对资产负债表与利润表的部分内容进行调整，以消除会计准则对企业经营运作的扭曲，并引导经营者从股东价值、长期发展战略的角度去思考、决策。以EVA为核心的业绩考核特别适合于董事会对投资中心或利润中心的高管考核，如：国资委对下属企业、控股集团对下属公司以及董事会对高管的考核。但对成本中心与收入中心的经理考核不太适用。因为EVA分解到各部门的指标只是一些财务指标，企业只有采用成本领先战略时，由EVA分解的指标才是战略性指标，如果采用差异化战略，则一些非财务指标更重要，因此直接用EVA对成本与收入部门的考核不太合适。2M2-管理系统（Management）EVA是评价企业所有决策的统一指标，作为价值管理系统的基础，可以指导企业进行价值诊断、业务组合分析、战略规划、投资决策与预算管理。价值诊断：通过对公司的各类业务、各下属公司、不同产品、不同客户进行价值分析，明晰公司经营是创造价值还是毁损价值的真实情况，并与同行业企业进行比较，了解价值创造的优劣势与问题所在。基于价值的业务组合分析：利用“市场价值增长与经济增加值回报率”矩阵图进行基于价值的业务组合分析。按四个象限企业的业务可分为：调整型业务、售出获利型业务、规模扩张型业务与战略投资型业务。调整型业务：市场对其预期不高，EVA小于零，这类业务出售较困难，需要考虑是否对其进行调整或直接清算。出售获利型业务：市场对其未来的发展预期较高，但EVA为负，这类业务如果提升EVA的空间不大，可考虑出售获利。战略投资型业务：市场对其预期较高，且EVA为正。管理者应考虑长期投资，持续改善资本回报率。规模扩张型业务：市场对其预期不高，但EVA为正，可以为股东创造价值，管理者应考虑能否通过投入扩大规模。基于价值的战略规划通过SWOT分析选择可能的战略规划方案，并对每一个备选方案进行EVA分析，选择EVA最大化的战略规划方案。对EVA大于零的业务进行投资，但对EVA小于零的业务进行处置或出售。利用EVA进行资产重组分析，按EVA最大化确定重组方案。分析选择提升EVA的关键价值驱动因素与业绩指标，如提升现有业务的销售利润率与资本周转率，改善资本结构、减低资本成本率等，并分析提升该驱动因素与业绩指标的战略举措；对经战略分析拟选的兼并、重组、投资决策等各种战略规划方案按股东价值EVA最大化的原则进行分析与选择。EVA最大化是管理者作出各种决策的唯一准则。基于价值的预算管理企业在编制预算时，通常与基于价值的战略规划与年度战略目标脱节，且预算目标没有与价值衡量紧密联系，导致企业在提升收入、利润等指标的同时却在毁损股东价值。基于价值的预算应从基于价值的战略规划与年度战略目标出发，并据管理层及对市场的预期制定，以详细合理的业务计划为基础，其内容包括：预算分析、预算执行予警、模拟不同财务与经营风险为基础的风险财务预算，从而为经营者的价值提升决策提供支持，实现对预算编制、修改、评价分析的全过程实时监控。3M3激励制度（Motivation）董事会在制定高管薪酬时，必须考虑下列4个目标：利益协同。给管理人员一定的激励，保证管理者利益与股东利益相一致，使其能独立地作出使股东价值最大化的战略决策与投资决策；财务杠杆。给管理人员足够的激励，使其能长期地工作，能承担风险，使股东价值最大化；挽留员工。给管理人员充足的全额薪酬，以留住他们，尤其在因市场或行业原因导致公司经营业绩不佳时。股东成本。把管理薪酬成本控制在能使当前股东财富最大化的范围内。经济增加值的薪酬激励制度经济增加值的薪酬激励包括四部分：基本工资、年度奖金、中长期奖金与股票期权。其中基本工资反映了人才市场的竞争性薪酬水平，而其他部分应直接与经济增加值的表现挂钩。与经济增加值挂钩不是与绝对值挂钩，而是与EVA的增加值挂钩。传统的奖金分配方式为：奖金额=（x%EVA）+ (y%EVA)式中：x与y为分配系数；目前欧美很多企业仍在采用这种奖励方法。现代的EVA奖金分配方式为：奖金额=目标奖金 + y%(EVA - EI)式中：为分配系数，EI为预期的EVA增量。EVA激励制度设置奖金库，奖金库中留置了部分超额EVA奖金：只有EVA在未来数年内能维持原有的增长水平，这些奖金才发放给经营者。奖金库的设置使管理层考虑已实现但让保留在奖金库中的超额奖金被取消的风险，迫使经营层作出有利于企业长远发展的股东价值最大化的决策，避免短期行为，实现价值创造的持续增长。同时，奖金库的设置使市场状态不佳时仍能保持一定的薪酬稳定性，有利于留住人才。4M4理念系统（Mindset）实施基于EVA的价值管理系统，有助于完善公司治理机制，是企业管理文化的一种变革。这套系统的实施使企业所有部门、人员都有一个共同的目标：为提升EVA而努力，决策部门与运营部门建立联系，纵向、横向的不协调现象会减少，大家都会从股东的利益出发制定与执行决策。通过实施EVA价值管理系统，以价值创造为使命，把EVA作为业绩考核指标，实施EVA激励机制，在股东、管理层与员工之间形成有效的价值创造机制，达成现代公司治理之目的。制定、披露未来EVA的分析、改善报告，有助于沟通资本市场与管理投资者关系。四、经济增加值与平衡计分卡相结合的绩效管理系统经济增加值与平衡计分卡是企业同一绩效管理系统中的两个密切相关的强有力工具。经济增加值是企业经营的终极目标，是企业经营的结果，而平衡计分卡是提升EVA的强有力手段，是EVA的驱动指标。当企业采用成本领先战略时，由EVA分解的驱动指标与平衡计分卡核心指标完全一致，均为财务指标；当企业采用差异化战略时，EVA分解的财务指标无法衡量提升核心能力的非财务指标，而平衡计分卡是识别财务与非财务指标的有效工具，其四个层面的指标是提升EVA的驱动指标。因此，可以在一个企业中整合使用EVA与平衡计分卡。一般而言，集团高管层与战略经营单位高管层的业绩考核应以EVA为核心，而集团各职能部门与岗位层、业务公司等战略经营单位的部门或岗位层的考核应以平衡计分卡为核心。整个公司要建立以追求股东价值最大化为目的，以基于EVA的价值管理系统为核心，以平衡计分卡为战略执行与提升EVA的手段，全面提升公司的核心竞争优势与持续发展能力。中国企业参与全球化竞争的核心能力较弱，集团的战略执行力与控制力较差，资本使用效率与回报率较低，而经济增加值与平衡计分卡是当今世界最强有力的两套相辅相成的战略性管理工具。为此，我们郑重建议：中国企业应尽快建立以经济增加值为核心，并整合平衡计分卡的战略性价值管理系统，借助这两套战略工具迅速打造核心能力，力争做强做大，建成持续、快速、健康发展的百年老店。关于EVA：思腾思特公司自己的解读是或不是，没有灰色地带-专访思腾思特公司总裁ErikStern30年前，美国大通曼哈顿银行的两个年轻人在不约而同地进行着一场公司价值评估方面的智力探险。他们认为，一般企业在评价其盈利能力时常采用的会计利润标准指标存在缺陷，难以正确反映企业的真实经营业绩，因为股东的投入是有成本的，企业的盈利只有在高于其资本成本(包括股权成本和债务成本)时才为股东创造价值。EVA(r)的概念，就在此时开始萌芽了。1982年，这两个年轻人成立了思腾思特公司(SternStewart&Co.)首次提出了EVA(r)的概念，并成为了EVA(r)商标持有人。2007年，思腾思特公司全球总裁ErikStern来到了北京。Erik是思腾思特公司创始人之一JoelMStern的儿子,Erik和他父亲一样，也毕业于以财务课程出名的芝加哥大学，而且Erik也继承了他父亲EVA(r)一样的对EVA价值的坚信不疑及深刻理解。本刊第一时间对ErikStern进行了专访。商学院：据我所知，这是思腾思特第二次来到中国?ErikStern：是的。思腾思特首次来到中国是在六七年前，那是因为摩根士丹利的推荐。摩根士丹利认为EVA(r)对中国有益，因此把我们带入了中国市场。之后，我们有了几个客户，所以就决定建立办事处。当时我们对中国并不十分了解，遇到了很多EVA(r)实施问题，我们很难实现赢利。我们当时派了公司的一个创始人来到这里，他是一个从来没有离开过纽约的人。他在这里居住了两年。我们与一些公司进行了合作，开展EVA(r)工作。但是由于各种各样的原因，也许是语言的原因，也许是中国当时的经济发展状况的原因等等，我们后来决定关闭中国的办事处。这次我们再次来到中国，不仅仅是将EVA(r)的概念作为一种信息进行传达，我们希望EVA(r)可以和中国企业一起取得巨大的成功。商学院：是什么使你们决定回来？为什么是现在这个时候?ErikStern：国资委的官员向我们询问有关EVA(r)的事情，他们非常想了解相关的信息。他们的管理者到了我们在纽约的办公室，也去了诸如HurmanMiller(一家实施EVA的全球性家具公司)等公司，这些公司都告诉他们自己已经或将在不久采用EVA(r)。当然他们各自对EVA(r)的理解可能不尽相同，但他们都向国资委传达了同样的信息。国资委的来访，以及他们对EVA(r)表现出来的兴趣，都让我们觉得EVA(r)在中国会有市场。这是我们为什么又来到中国的原因。如何理解EVA?商：能不能不用数字和公式来解释一下你怎么理解EVA(r)?ErikStern：人们对EVA(r)有不同的理解。我给你举一个例子。前泰国总理他信将自己持有的西那瓦股票卖给了淡马锡(淡马锡是一家新加坡政府的投资公司)之后，却发现股票价格大幅度攀升。他表示不能理解，说:“我以为我是很好的管理者。为什么会有这样的结果?“淡马锡的回答是“EVA(r),看看这本(关于EVA(r)的)书“。后来他信在全国性的报纸上说:“每个人都要读这本书。”实施EVA(r)需要最高领导人的支持。在公司里，这个人可能是CEO,而对于一个国家而言，这个人可能是财政部部长、国家总理等等。EVA(r)需要高层领导人作为坚强的后盾。EVA(r)是一种衡量方式，但还不仅仅如此。EVA(r)是一种根据价值增加的要求进行的管理。它是一种思考和决策的方式，这意味着价值创造是一切。看看体育，以篮球为例。如果球员都被告之要尽量多投篮(销售产出),他们可能投了不少，但也许会输;如果被告知投中率最大化，他们将只投一次最容易投中的投篮，结果还是会输，每个球员都因个人的位置不同而有不同的成功驱动力，但胜利是一清二白的。商：有的企业也许会问，我们在盈利，为什么还要实施EVA(r)?ErikStern：我同意你的观点。他们不一定要EVA(r)。就像迈克尔乔丹，他可能不需要练习就可以赢。又比如泰格伍兹(高尔夫球手),他天生就比大多数球员都出色。他不需要像其他人那样进行练习。对于他们来说，做到最好更重要。他们的理念不仅仅是赢，而且要赢得漂亮。我同意你的观点，中国企业也许不需要实施EVA(r)就可以成功，只要经济发展状况良好。其实这也是为什么我们再次来到中国的原因，我愿意每个月都到亚洲来、到北京来，我们愿意到这里来寻找这个问题的答案。的确，中国企业不一定非得被迫开始实施EVA(r),无论是现在还是到2010年。但是如果得到启示的企业管理者或国家领导者想要做到最好，那么EVA(r)就是他们需要的。当我们在20世纪80年代到90年代初推行EVA(r)时，我们的进展并不顺利。很多经理人不想实施EVA(r)。在一次我父亲在与一家企业的管理者进行的会晤过程中，有人问：“我们为什么要实施EVA(r),我们已经很成功了。“我父亲就问:“美国军队的口号是什么?“这个口号是“Beallyoucanbe“(做到你能做到的一切)。换句话说，多高(的标准)算高呢？我们不仅仅要成功，我们还要成为最好的。很多情况下，也许他们的EPS(每股收益)很好，但EVA(r)并不好，这让他们的工作说得过去，但这不是结果，给股东创造价值是最后的标准。这样你到底是不是第一就非常清楚。是或不是，成功或不成功，就像你有没有怀孕一样清楚，没有灰色地带。EVA(r)的应用商：EVA(r)是否能解决企业运营中的实际管理问题?ErikStern：以矿业企业为例。我相信在中国的矿业企业中，矿井的安全事故时有发生，造成很多人的死伤。安全是很重要的一个问题。不光是中国矿业企业，全世界各地的矿业企业都面临着同样的问题。当我们与矿业企业的管理者们见面后，我们并没有就安全问题讨价还价，而是问管理者们最基本的可以接受的安全底线在哪里，然后我们共同确定了一个双方都接受的标准，无论在什么情况下，都不能突破这个底线。不然他们什么也得不到。这样，当企业主赚得越多的时候，他们就越提高安全意识。因为如果他们达不到安全底线，那么他们将一无所获。赚的钱的越多，管理者就变得越小心。为了保证自己的钱不至于“飞“走，管理者们自愿地提高了安全标准。所以企业赢利越多就对安全标准提得越高。最终整个行业的安全标准就会改善，随之而来的是雇员满意度和消费者满意度。企业都想让自己成为最好的，这是一种骄傲。在以前的广告中，几乎每家企业都说自己是“第一“,因为他们可以用各种方法找到这么说的理由，平衡记分卡让他们能够这么做。你可以选择一个你做得最好的一个指标，然后说自己是第一。但说到最后，底线还应该是EVA(r)以及EVA(r)的评估方式。因为对于一个企业来说，最终是要为股东负责，数字指标非常小心。比如，你选择了市场份额作为评估企业的标准，那么就可能使企业为了扩大市场而不断收买消费者。如果一种出版物为了市场份额而免费发放给读者，结果广告商可能会有顾虑。因为他们会担心消费者都不再阅读出版物。市场份额只是在最初的一段时间里成为主要目标，但你的最终目的是赚钱。你必须确定以什么代价来获取市场份额。不然你可能获得了市场份额，但你却不断亏损。商：EVA(r)和价值管理与企业的竞争力有何关系？为什么采用EVA(r)或者以价值最大化为目标能增强企业竞争力?ErikStern：EVA(r)鼓励精益求精、从长计议;无形成本被视为投资，降低成本只对短期行为有利。EVA(r)利用优势和能力创造价值，让公司偏离价值的内部政治游戏减少了。因此，竞争力应随着EVA(r)的采用而增加。此外，强调要致力于EVA(r)管理的公司，在金融市场里筹集资金方面更具竞争力。商:EVA(r)的可实施程度及效果是否和企业所在的生命周期与行业有关系?ErikStern：EVA(r)在各种企业中都可以应用。当然也许对初创企业来说有一点儿难度，如果企业已经有了几年的相关数据记录的话，对实施EVA(r)会有一定帮助，但这不是必须的。我们在不少行业都很成功，尤其是在资本密集型企业中，如汽车、零售等等。这是一种心态的准备。企业管理者和雇员要准备投入EVA(r)的实施，准备好进行这方面的尝试，同时这也是对自己能力的自信，并且很希望与别的企业进行对比，并在企业里提倡创业精神。我认为,EVA(r)实施与国家、行业的关系，都没有与人的关系重要。人们常常有的一种错误想法即：EVA(r)就是数字而已。但数字只占了20%的比重，而行为等软性内容占剩余的80%。数字形成了EVA(r)的语言体系，更重要的是人们去应用这一语言，并形成一种EVA(r)文化-透明度、可信度和责任感等等才是真正的关键。美国的很多公司里也面临着和中国国企一样多的问题。人们对EVA(r)非常感兴趣，但是最后经理人们都只盯着自己的工资条。他们只想低下头，过自己的日子。在这样的组织里,EVA(r)就会失败。商学院:EVA(r)与其他的管理工具如平衡记分卡、六西格玛等是什么关系？他们能否在一起使用？ErikStern：平衡记分卡(BalancedScorecard,简称BSC)的创始人是哈佛商学院的教授罗伯特卡普兰(RobertS.Kaplan)。他说过:“EVA(r)和平衡记分卡两者合作得很好!“而且他相信平衡记分卡的最关键财务数据本质上应该是EVA(r)。无论应用什么工具，说到底都是“企业为什么而存在、为谁而存在“的问题。最终，企业为股东而存在。因为如果一家企业失败了，受到影响的是股东，不是消费者或其它人，因为会有其他企业来满足他们的需要。而如果一家企业能够将其价值最大化，它会把资源进行有效的利用，并产生最多的回报，同时可以让剩余资源用于其他地方。这样整个社会就会为此而受益。重要的是要有正确的指标或组合，并且不能太多。商：在中国，很多企业实施EVA(r)并不成功，是什么原因?ErikStern：我不知道为什么目前EVA(r)在中国行不通。如果它只是一个财务部的工作，或者只是一种财务体系，或者如果预算过程或资本审批程序并没有任何变化，或者激励机制不是基于EVA(r)制度的，那失败就不会令人感到奇怪。许多公司说他们是按照EVA(r)的方式做的，并认为它们自己就是这么做的，但实际上他们并没有做到。商:EVA(r)未来的发展将会是什么?ErikStern：一方面,EVA(r)将会更多地运用在战略管理方面。一些想从更长期的角度来思考企业发展的公司，比如制药公司，他们会根据EVA(r)对自己的产品组合进行规划。另外，我们在利用EVA(r)指导企业并购方面还会做更多工作。我们还将使EVA(r)与薪酬制度结合起来，因为我们发现很多企业采用EVA(r)的评估方式，但薪酬/激励制度却是按与EVA(r)相反的数据建立起来的。我相信为了使EVA(r)在企业开展得更广泛，走向更基层，还有很多工作要做。这样也能真正帮助蓝领工人也都拥抱这个概念。EVA(r)需要不断调整，这和各个企业所处的环境有关。比如发展态势很好的一个企业制定了一个很高的EVA(r)目标，但却在过程中遇到了不可预见的经济衰退之类的问题，那么决策者就需要进行相应的调整。企业不应该舍弃EVA(r),他们要做的是进行调整，然后继续坚持。面对EVA：中国企业该如何行动？思考：建立以经济增加值为核心的企业价值管理体系思腾思特公司认为，以经济增加值为核心的企业价值管理体系包含四个方面：1、评价指标和业绩考核。2、管理体系。3、激励制度。4、理念意识和价值观。企业的发展依靠的是企业价值增值，企业的使命是为股东创造更大的价值，这就要求企业从自身的发展出发，始终坚持价值思维，建立并完善企业价值管理体系，以经济增加值为核心，开展企业的经济活动并承担社会责任。1、关于评价指标和业绩考核：业绩考核的核心指标就是经济增加值，这是企业价值体系建设的核心内容。建立以经济增加值为主体的指标体系，可以对经济增加值的考核要注意：1）以企业的长期和持续价值创造为业绩考核导向。2）考核时要根据企业的规模、发展阶段、经营实际、行业特点选择合适的参照企业，从而确定目标值。3）结合传统财务指标进行考核，适当考虑和选择一些关键的非财务指标。2、关于企业管理体系：经济增加值作为企业的总体目标，必须有相应的管理体系去落实。这个管理体系必须以经济增加值作为核心价值观和经营思想，包含所有指导营运流程，制定战略的政策方针、方法过程。管理者在经营企业的过程中，必须对自己企业的现状和未来发展趋势保持清醒的认识和把握。这就要求管理者瞻前启后，做好战略回顾和计划预算。战略回顾和计划预算是管理体系的关键组成部分。1）、战略回顾：包括价值诊断、战略规划管理、资源配制管理和业务