信息产业部ERP管理咨询师技术资格认证考试试题(doc 6页).doc

2004年信息产业部ERP管理咨询师技术资格认证考试闭卷部分（考试时间1小时）一、多选题（共10题）1.管理咨询师实践中经常涉及哪些方面？A战略咨询B组织设计咨询C企业文化咨询DIT管理咨询E市场营销咨询F人力资源咨询G财务咨询2.IT管理咨询涉及到企业信息化建设的哪些方面？A信息化需求及定位咨询B人力资源管理咨询C各类应用解决方案咨询D业务运营模式咨询EERP咨询3.咨询公司对咨询项目的评价主要基于哪些方面的考虑？A咨询项目的满意程度B企业具体量化业务数据C咨询项目是否达到了企业方面的心理预期程度D企业面临的管理问题的实践改善程度4.波士顿分析模型中包含那些因素？A金牛B机会C挑战D瘦狗E优势F明星G问题5.ERP系统的理解可以基于进行定义：A管理思想B管理系统C软件产品6.客户系统包括：A那些决定相应咨询项目的人或部门B那些知道相应咨询项目的人或部门C那些关注相应咨询项目的人或部门D那些能够执行相应工作的人或部门7.以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效评价系面对今天的企业经营环境却显得力不从心，其主要原因是：A传统的绩效评价体系以财务衡量为主，它对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产和知力资产（包括企业的专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、客户的满意度等等）的确认、衡量却难以奏效B对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等C对企业经营绩效的评价偏重于企业过去和现在的经营成果，而忽视了企业创造未来价值的潜在能力D传统绩效考核制度与公司的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽视企业长期需要8.平衡计分卡以什么为基础：A企业价值B股东权益C企业战略D客户和员工满意程度E社会对企业的评价9.平衡计分卡包括：A财务指标B客户指标C内部业务流程指标D学习和成长绩效指标10.JIT生产方式的基本手段可以概括为：A生产流程化B生产均衡化C资源配置合理化D目视化E生产能力最大化F全员参与化二、填空题（共5题）1.列举ERP系统常见功能模块（至少四个）：2.列出咨询顾问的能力要求（至少三项）：3.“杜邦财务分析体系”以为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业及进行分析评价。4.在实际JIT系统中，根据需要和用途的不同，使用的看板可以分类为（三种）：5.7S三、判断题（共5题）1.ERPENTERPRISERESOURCEPLANNING企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。对不对？为什么？2.平衡计分卡只是一种绩效衡量工具。对不对？为什么？3.JIT生产方式就是看板方式。对不对？为什么？4.JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费。对不对？为什么？5.所谓的“一个计划”就是MPS。对不对？为什么？四、简答题（共5题）1.深入调查的方法有哪些？（起码四种）2.闭环MRP逻辑流程图为？3.企业的生产类型包括哪些？4.什么是独立需求？什么是相关需求？5.什么是BOM？并举例说明。开卷部分（考试时间1小时）一、简答题（共3题）1.使用SWOT模型简单分析某种商品（商品任选）。2.ERP与MRP-II有何异同？3.描绘财务各子系统关系图二、论述题（共2题）1.某公司在历时三个月的ERP系统选型之后，八月的最后一天，终于有了最后的决定：合同签订，标志着选型工作结束。但是接下来呢？首先要做的是什么工作呢？IT经理并不清晰地知道。总以为既然购买了一个成熟的软件，并且也包括原厂提供的服务，自然就要借助软件供应商和顾问的经验和方法了：服务费用可占整个合同总金额2/3强呢。显然老板有些急了，合同签订之后立即要求IT部门尽早提出公司自己的业务流程，以便软件服务商可以依据该流程配置系统。虽然这个流程在半年多以前就已经讨论过，也形成了一些非正式的文件。可是按照IT经理对ERP项目实施流程的理解，企业自己的IT部门和各业务部门讨论出业务流程（非实际流程）并不能够代替软件服务方顾问对企业做调研并业务部门重新讨论制订。因为，最后制订的业务流程是需要在系统上“跑”的，所以离开了具体实现的系统制订的业务流程，肯定与系统不是最匹配的。而目前的状态，公司对所购买的系统仍然是了解甚微，因此不适合由作为客户方在不了解系统的情况下提出那个在ERP系统运行之后完整的业务流程规划图。请从BRP在ERP系统实施项目中的作用的角度对此案例进行评述。2.某科技有限公司从成立到现在用了短短4年时间发展成为北方地区SMT行业内资企业中规模最大一家EMS企业，公司通过不断调整，从生产到管理不断的提升逐步跨入中国最有影响的电子制造服务供应商的行列。公司作为高素质的EMS供应商，成功地为GE、MOTOROLA、PANASONIC、PHILIPS、PIONEER、JVC等国际著名公司生产产品，产品品种超过600余种，|考试 大|其中许多产品已被确定为免检产品直接出口到美国、欧州和东南亚等国家。目前公司已成为北京地区重要的电子产品制造基地。公司总经理说：“我们用户大多来自跨国公司，对我们这样一家民营公司来说，引进ERP最主要的目的是提高公司管理层把握公司运营状况的能力。我们希望能借助ERP先进管理理念和工具更有效地改善我们的管理能力、提高工作效率、真正建立满足客户要求的物流配套的物流管理体系，帮助我们更好地服务好用户。”鉴于这样一种共识，公司最终决定引入ERP系统。在选型的过程中，公司首先确定预算（不能超过50万），有多家国外中小ERP产商和国内名牌的ERP厂商参加，公司运营总监参与过多次ERP项目，对国内外ERP产品比较了解，最终锁定2家：一、国外ERP产品40万，对实施人员的能力了解和订可；二、国内某品牌ERP，先做实施，根据实施效果确定金额。公司最终选择国外ERP产品。2003的4月，公司ERP项目正式启动。项目负责人为公司的运营总监。在启运会上，运营总监提出：“在项目实施过程中，咨询公司永远是对的，系统也是对的，如果错了那就是我们自己错了。”公司决策层全程参与，4位专职的项目成员全力配合实施方项目小组，各职部门指定专门的人员全力投入ERP项目组，经过3个月的努力，公司ERP系统上线验收结束。根据以上背景材料，回答以下问题：（1）该公司选择实施ERP的原因是什么？（2）该公司选型的依据是什么？优缺点分别是什么？（3）请从ERP时代的企业管理的角度论述该公司实施ERP的意义。（4）谈谈该项目的实施过程对我们的启示。系统上线后，公司同实施方签订了年度维护合同，目的是定期解决ERP系统出现的问题，业务需求发生变化后对系统进行调整、优化。在上线3个月后，公司的系统管理员辞职，其他操作人员对系统管理、报表开发都不了解，整个公司没有人对系统的参数了解。公司调整与实施方的维护工作内容，采用培训和答疑的方式对ERP系统涉及的业务及管理人员进行培训，加深对系统和相关业务的了解，并逐渐深入对系统的应用（采购计划、MRP、销售计划、生产计划、生产成本）。系统上线半年后，公司的客户对系统的运行情况进行检查，对系统的运行状况比较满意，同时也提出，公司要完全驾驭该系统至少还需要一年的时间