建筑企业应用平衡计分卡初探

1 建筑企业应用平衡计分卡初探建筑企业应用平衡计分卡初探 提要 本文从平衡计分卡的概念和特点出发 对建 筑企业如何应用平衡计分卡这一先进的管理工具进行了探 讨 关键词 建筑企业 平衡计分卡 应用 AbstractAbstract In this paper the concept of Balanced Score Card and features the construction companies how to apply the advanced management tools of Balanced Score Card was discussed KeyKey words words Construction Corporation Balanced Score card apply 近年来 我国企业开始重视战略管理 许多大型企业都 成立了战略管理部门 负责企业战略的制订和实施 正确 科学的企业战略对企业的可持续健康 发展起到了重要的引 领作用 但同时如何更好 的制订和实施企业战略 如何提 高企业各部门和员工对战略的执行力 如何评价企业战略 和执行的有效性成为企业 面临的一个重要课题 平衡计分卡作为一种有效的战略管理工具和绩效评价 工具正被越来越多的企业所运用和证明 根据 Gartner Group 调查表明 在 财富 杂志公布的世界前 1000 位公 司中有 70 的公司采用了平衡计分卡系统 Bain Company 调查也指出 50 以上的北美企业已采用它作为企业绩效评 估的方法 并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法也 2 在这些公司被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中 哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为 75 年来最具影响力的 战略管理工具 建筑企业和其他企业一样 在企业战略的制订和实施 中同样面临者战略执行和评价等一系列问题 但同时建筑 企业也有其自身特点 基于此 本文就建筑企业 应用平衡 计分卡作若干探讨 一 一 平衡计分卡的概念和特点平衡计分卡的概念和特点 平衡计分卡 The Balanced Score Card 简称 BSC 是由哈佛大学教授 Robert Kaplan 与复兴全球战略集团总 裁 David P Norton 在对美国的通用 杜邦 惠普等 12 家 绩效考核方面处于领先地位的公司进行为期一年的项目研 究后提出的设定绩效考核指标的思想和方法 后来通过不 断的改进和创新 逐渐成为一种以信息为基础 系统考虑 企业业绩驱动因素 多角度平衡评价的一种业绩评价系统 和集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的科 学的管理系统 其核心思想就是通过财务 客户 内部流 程 学习与成长四个方面指标间相互驱动的因果关系展现 组织的战略轨迹 实现对绩效的考核与改进及战略的实施 与修正的过程 平衡计分卡的主要特点 1 实现了业绩评价与财务目标的结合 3 企业战略 首先要具体化 企业的财务战略属于部门 性战略 财务指标是描述企业战略的主要目标 同时也是 企业其它非财务指标的出发点和归宿 企业在运用财务指 标保持对短期经营业绩关注的同时 又通过非财务指标揭 示了企业在保持长期财务业绩和竞争优势方面取得的成果 平衡计分卡通过对财务 顾客 内部经营过程 学习和成 长等方面的评价将企业战略转化为具体目标和评价方法 2 建立了以因果关系为纽带的战略实施系统 平衡计分卡所包括的四个方面是相互之间有机联系的 的 它揭示了财务业绩和业绩动因之间的一系列因果关系 比如说 为了改善财务业绩 企业就需要充分关注客户的 感受和满意度以及客户口味的变化 客户的感受的变化导 致客户需求的变化 企业为了获得变化后客户的满意 可 能需要对企业的内部业务流程进行改进 而这个过程又需 要企业对员工不断地加以培训 提高员工的技能 平衡计 分卡四个方面解决了这一系列的因果关系 3 跨越了战略制订与战略实施之间的鸿沟 战略实施的困难和障碍之一是企业上下和员工理解和 支持企业战略 以及如何使战略与各单位 各部门及个人 的目标联系起来 平衡计分卡四个方面所揭示的因果关系 和逻辑关系 有助于员工对企业战略的理解和信任 同时 4 平衡计分卡通过对学习与成长方面评价增加了企业上下交 流的机会 使各部门在如何实施战略上达成共识 二 二 如何应用平衡计分卡如何应用平衡计分卡 平衡计分卡不是一块适合于所有企业或整个行业的模 板 不同的企业资源 不同的企业文化 不同的市场地位 不同的竞争环境 要求有不同的平衡计分卡 企业要设计 出符合自己实际的平衡计分卡 以便与自己的远景 战略 和文化相符 一 做好实施前准备工作 平衡计分卡作为一个成熟的系统的管理工具 它的应用 和实施必然会带来企业管理理念和认识的变化 对企业尤其 是短期内会带来巨大的冲击 包括负面的影响 企业高层特 别是主要负责人要有充分的思想准备 要坚定成功实施的决 心 其次平衡计分卡的实施 需要企业有较扎实的管理基 础 有较好的 IT 应用基础 有较完善的战略管理体系 人 力资源管理体系以及全面的质量管理体系等 二 建立企业的远景与战略 企业的远景与战略对企业的生存和发展有着至关重要的 作用 企业要可持续发展 必须要有正确的远景与战略的 引领 企业远景与战略的制订要考虑一下几个因素 企业 的资源 企业文化和历史 企业全体员工的智慧 专家的 5 建议 企业内外部环境的深入分析等 其次企业远景与战 略最重要的一点是要具体化 要有可操作性 有指标量化 简单明了 每一个权属企业和部门均能从中找到自己的目 标 都可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战 略 建筑企业要结合自身的特点来具体描述企业的目标 既要有量化的指标 如施工产值 新签合同额 营业收入 利润总额 现金流 净资产收益率等财务指标和注册建造 师 注册建筑师 工程师等人才指标以及质量和企业获得 的各项资质等非财务指标 这些指标同时分解到部门和员 工 三 成立平衡计分卡委员会 平衡计分卡委员会一般由企业高层和相关部门组成 委员会主任一般由企业一把手担任 委员会负责平衡计分 卡应用和实施过程中的重大问题的决策 指挥和协调应用 过程中各单位 各部门之间出现的重要问题 战略管理部 门和人力资源管理部门从中要承担更多的职责 他们负责 解释公司的远景和战略 并根据企业的具体情况建立起财 务 顾客 内部业务 学习与成长四类具体的目标 这也 是为什么应用平衡计分卡的企业必须有较完善的战略管理 体系和人力资源管理体系 四 为四类目标匹配最恰当的业绩衡量指标 6 平衡计分卡之所以有生命力 能够得到迅速推广和运 用 除了它有科学先进的理论外 关键在于它能切合企业 实际 有很强的可操作性 而这当中 选择恰当的业绩衡 量指标是关键 一般而言 由具有企业管理和行业丰富经 验的管理者或专家来为四类目标匹配最恰当的业绩衡量指 标 同时在实践中不断征求不同层次管理人员和员工的意 见不断进行完善修改 建筑企业财务指标可以用 新签工 程合同额 施工产值 营业收入 利润总额 净资产收益 率 工程款回收率等来衡量 顾客可以采用优质工程比例 客户满意度 通用顾客满意度调查表和建立投诉渠道获得 工程返修率等 内部业务可用新技术 新工艺 新材料 的应用 高 难 特 新工程的承接数量等指标 学习与 成长可以用各类职称和资格证获得者比例 尤其是注册建 造师 五大员上岗证 工程师 会计师等 工法的数量 QC 成果的发布数量 员工的培训时间 市场占有率等来计 量 五 与企业的预算相结合 确定每年 每季 每月的业绩衡量指标的具体数字 并与公司的计划和预算相结合 注意各类指标间的因果关 系 驱动关系与连接关系 预算是实现企业战略目标的有效手段 是企业战略的 具体落实 而战略从另一个角度来看 也可看作是企业长 7 期的预算 把企业战略目标分解为具体的企业各期的预算 任务 再通过企业当期预算的制定和分解来落实到每个部 门和个人 做到 千斤重担万人挑 人人肩上有指标 通过预算控制 企业一方面实现了对战略的具体落实 另 一方面通过预算分析和反馈 预算也反过来对企业的发展 战略起到修正和纠偏作用 要通过预算考核将企业员工的报酬奖励制度与平衡计 分卡挂钩 这也是十分重要的一环 目标再科学 指标再 先进 如果没有员工的努力 那么一切都只是水中花和镜 中月 通过预算考核将企业员工的报酬奖励制度与平衡计 分卡挂钩 有利于增强员工对平衡计分卡的认同 调动员 工的积极性 从而确保完成企业目标和战略 六 加强培训 教育和沟通 应用平衡计分卡是一个艰巨的任务 更不可能一蹴而 就 要对各级管理人员和员工加强培训 教育和沟通 利 用各种不同宣传和沟通渠道 如定期或不定期的刊物 信 件 公告栏 标语 会议等让各层管理人员和员工了解平 衡计分卡的含义和特点 了解公司的历史 文化和资源 了解公司的远景 战略 目标与业绩衡量指标 了解公司 的财务 顾客 内部业务 学习与成长 了解本企业财务 顾客 内部业务 学习与成长的衡量指标 从而了解本企 业的平衡计分卡 8 三 三 应用平衡计分卡须注意的问题应用平衡计分卡须注意的问题 一 要结合企业的实际情况开发自己的平衡计分卡 应用平衡计分卡没有捷径 不能生搬硬套或找一家应 用成功的企业原本照抄 实践证明 只有将平衡计分卡的 原理与企业的具体情况相结合才能取得成功 因为平衡计 分卡的关键是界定企业的财务 顾客 内部业务 学习与 成长 然后再选择恰当的衡量指标 不同的企业四个层面 的目标各不相同 其符合企业实际的衡量指标更是不可能 相同 此外 企业的不同资源 历史和文化也会对平衡计 分卡的设计和实施产生影响 二 要科学合理地分解战略目标 平衡计分卡是一个战略管理工具 它的一个重要的前 提是企业的战略目标能够在企业内部层层分解 转换为企 业的部门目标和个人目标 并界定各种业绩评价指标来帮 助我们判断行动是否满足战略目标的要求 许多企业管理 人员误以为公司级计分卡可简单分解成部门计分卡 部门 计分卡又可简单分解为个人计分卡 实际上 公司级 部 门级与岗位级之间不是简单的叠加关系 而是战略协同关 系 是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推 动 三者之间是一种协同关系 部门级的战略目标支持并 推动公司层的战略目标 部门级的战略目标应根据部门的 职能战略来确定 不是简单的分解 9 三 要提高企业管理信息质量 企业的管理信息质量对成功应用平衡计分卡起着非常 重要的作用 企业要选择好适合自身特点的信息管理系统 尽可能做到管理信息的可靠 准确和及时 这样可以满足 使用平衡计分卡法来客观 公正的评价各项业绩指标的信 息需要 如果管理信息的质量的达不到要求 会影响企业 实施平衡计分的效果 无法真实准确有效地衡量企业的经 营业绩 导致企业无法正常发挥平衡计分卡的作用 还会 挫伤部门和员工的积极性 四 要正确对待实施平衡计分卡成本与效益的关系 平衡计分卡的四个层面彼此是连接的 要提高财务面 首先要改善其他三个方面 要改善就要有投入 所以实施 平衡计分卡首先出现的是成本而非效益 效益的产生往往 滞后较长时间 从短期来看往往会出现客户满意度提高了 员工满意度提高了 效率也提高了 可财务指标却下降的 情况 因为任何一种管理工具的应用都不可能取得立竿见