深国投商业地产投资模式.doc

深国投商业地产投资模式第3章深国投商置集团投资及管理现状3.1深国投商置集团概况深国投商用置业(集团)有限公司成立于2003年，总部设在深圳，是一家专注于商业地产幵发及运营商。其前身是深圳国际信托投资总公司，为了拓展与美国沃尔玛公司的订单式商业地产开发业务，拓宽投资渠道，于2003年成立现在深国投商业置业(集团)有限公司。经过近十年发展，目前深国投商置已成长为拥有20多家子公司，员工达600人，累计开发及管理的购物中心建筑面积已超过400万平方米，汇集商业地产投资开发、商业地产运营管理、商业地产投资基金于一体的综合性商业地产集团。凭借“商业+金融+开发+管理”的商业地产经营投资模式和专业高效的管理团队，已成为中国一流的商业地产投资开及运营管理企业。深国投商置集团旗下品牌有印象城、新一城和深国投广场，截止目前己开业的商场购物中心有12家，省级分公司有10家，项目重心分布在珠江三角洲、长江三角洲和环徵海等区域。目前主要合作战略伙伴有美国沃尔玛公司、华润万家零售公司、大润发商业零售公司、屈臣士、肯德基、ZARA、H&M 等。3.1.1深国投商置集团投资模式状况(1)项目投资分布状况深国投商置集团自2003年成立以来，项目投资主要汇聚在经济发展程度较高的东部一、二、三线城市和中部二、三、四线城市。集结美国沃尔玛公司在深圳、北京、四川、湖南、江西、福建、江苏、浙江、安徽等省市的近40个大中城市进行快速选址布局，并完成的市场调研投资开发初期的工作。己建成将近20个项目，并有6个在建项目，可租赁商业面积达到80万平方米。这些区域的经济发展迅速、人们消费水平的倍增提高、商业氛围円渐浓厚都必将为公司的可持续发展奠定坚实的投资价值。(2)股权投资定位状况长期股权投资模式是深国投商置集团自有资本运作的主要手段。通常自有资本占到总资产的一半左右，在经营收入的5亿元中有超过60%是通过投资收益获得，平均税后投资收益率达到9.1%。在绝大多数的项目开发中，深国投商置集团通常采用转入和共同合作幵发项目的投资模式，同时只保留少数股权。这种股权定位模式为其在商业地产投资开发过程中，能够快速的获得土地溢价收益、开发溢价收益，并且可以迅速的退出资本市场获取价值投资回报。2009年华润集团入主深国投商置成为大股东，其投资模式才发生了相应的改变。华润集团通过对深国投商置非金融资产的转让剥离，直接实现对商业地产资源的控制。GIC(新加坡主权基金)通过收购普洛斯集团的亚洲资产间接成为第二大股东，并且大部分资产属于国内的工业用地。GIC投入自然人控股的深圳源胜利60%的股份，则主要是通过资金购买的形势入股。公司的合作，凭借这一世界品牌，在国内二、三线城市高歌猛进，一路获得低廉的土地。同时，通过与国际金融投资巨头、商业地产专业运营商合作，充分发挥各自互补优势，将企业的投资风险和财务风险降到最低。其项目投资模式的核心就是低成本获取土地赢得溢价收益，联合外资共同开发项目获得资产增值变现并快速退出资本市场套现获利。3.1.2深国投商置集团管理模式(1)企业文化深国投商置集团一直以来都保持低调的企业文化。从整个商业地产行业经验来看，商业地产企业往往都推崇较为高调的企业文化，以此达到商业品牌宣传的作用。而深国投商置这种低调的企业文化与其快速扩张的规模形成了鲜明的对比。可以说这是商业地产行业的一个特例。在相关资料的收集中，并没有寻找到一篇完整的关于深国投商置核心管理层的报道或者是相关的企业战略发展文档、财务信息披露报告。深国投商置集团经过十年的发展历程，也是企业文化沉淀前进的过程。公司的愿景是通过可持续的创新和努力，使公司成为专业专注的商业地产开发及运营商，实现股东与员工共同分享企业成长的成果。公司一直把诚信为本、务实进取、开拓创新、追求完美，定位为企业的经营理念。遵循严谨的工作纪律、严格的规章制度、规范的工作流程、优秀的工作作风，定位为企业的管理理念。深国投商置集团虽然对外保持低调的企业文化，但是在企业内部处处融合人文管理思想文化。在职工薪酬福利、劳动保障、技能培训、职业深造诸多方面都有相应的企业政策给予支持保证。当职工家庭生活碰到苦境时，企业内部能够及时的倡议捐款活动。同时，深国投商置也把履行社会责任和社区服务作为己任，当国家或地区遇到自然灾害时积极捐款救助，向贫困地区学校提供应尽的企业社会责任帮助等等。(2)管理体系深国投商置集团从成立之初的不足30人，发展到现如今的近600名员工，体现了集团在商业地产幵发管理不断砥砺奋进，勇于幵拓创新的精神。但是，随着项目规模的不断壮大，具有专业丰富经验商业地产管理人才尤为缺乏；精通商业招商、运营的人才也较为紧缺。毕竟中国商业地产的发展不过十年时间，人才储备梯队建设仍需加强完善。深国投商置集团在对商业地产项目的管理控制上，因为大部分的项目都比较集中在经济较发达的省级单位，所以采用省级分公司进行管理的体系更有助于企业的集中管理，同时总部在项目开发管理上给予省级分公司大力的支持。由于深国投商置集团的商业地产项目都与美国沃尔玛公司、美国西蒙集团、新加坡嘉德置地集团等合作，这些合作伙伴都能提供详细商业项目计划。并且商铺都只租不售的投资经营模式，所以也就决定了深国投商置集团的管理体系、组织架构比较简洁。3.2投资业务与模式定位3.2.1投资业务发展定位依靠品牌的影响力，获取土地价格的折让，在项目开发之前己获得一定的土地溢价，在开发过程追加获得开发溢价收益，项目完成后再经过一段时间的培育最终获得资产溢价收益。这是深国投商置集团在商业地产投资业务过程始终贯穿的核心价值主线。而品牌就是运用“沃尔玛”这个世界500强之首的招牌，同时与诸多的国际投资机构建立合作关系。坚持这一投资理念，通过低价拿地开发，然后通过国际投资者高价快速变现退出资本市场。最好的例证就是在2004年底和2005年与新加坡嘉德置地在中国大陆的子公司一凯德商用签订转让协议。深国投商置通过这两份协议将其在沿海经济发达地区的14个项目的65%股份，作价34亿元转让给凯德商用。由于深国投商置充分认识到自身资金实力不足的短处，同时又面临将近30多个项目后续开发需要资金投入开发带來的资金链吃紧。同时，低成本的拿地带来丰厚的溢价收益，令深国投商置决心快速变现并获利并滚动下一轮的项目开发溢价收益。3.2.2投资业务合作定位正如上一章节谈到的与新加坡凯德商用的合作之年，深国投商置也在这一年同时寻得与美国摩根士丹利房地产基金、美国最大的房地产信托基金机构一西蒙地产集团合作成立合资企业。通过这两个金融巨头和全球最大的房地产基金机构建立战略合资关系，获得了项目开发的资金来源和专业的商业管理支持。深国投商置与美国这两家声名显著的投资巨头的合作，形成了拥有雄厚的资金后盾和强大的专业管理团队。一起推动以美国沃尔玛零售公司、华纳影院为主要商户的现代大型购物中心幵发。在合作的企业股权中，西蒙集团和摩根士丹利共计拥有32.5%的股份，深国投商置则持有35%的股份。而这个合资企业投资业务主要定位于长江三角洲、珠江三角洲、中部一线城市的商业地产开发。商业地产投资管理的业务中有一个至关重要环节，它直接决定了商业地产项目投资后最终可以实现的现金流，它就是商业项目的经营管理环节。经营商业项目需要雄厚的资金、丰富的行业经验、专业的技术能力。通常，一个商业地产项目需要3至5年的培育期才能成熟。投资方的资金实力和管理能力就决定是否可以通过租金收入实现投资回本，而商业管理恰恰不是深国投商置的强项，因为，直到2010年深国投商置才成立的商业经营部门。所以在投资业务合作的同时，深国投商置就战略性的考虑到通过这种合作关系向西蒙集团学习先进专业的商业经营管理经验，为其日后打通整条商业地产投资经营管理奠定基础。3.2.3投资管理模式定位相对于新加坡的嘉德商用集团、美国的西蒙地产集团的强大而又专业的商业运营管理水平，雄厚的资金实际。这些都是深国投商置无可与其匹敌的软助，甚至可以说根本不在同一档次可以对决的阵营。而深国投商置无疑也是充分认识到了自己薄弱之处，转而发挥其与政府关系畅通的沟通渠道，以及地产项目的开发管理能力。深国投商置同时也恰当的利用其金融背景，运用信托基金平台搭建起与金融机构的融资通道。这些优势在外界看来都已经具备了依靠自身实力拿地开发的能力。能够获得嘉德商用、西蒙地产集团、摩根士丹利、普洛斯集团等巨头的青睐合作，更重要的一点是股权投资定位的设置。深国投商置在股权投资占比上通常仅持有相对较小的部分。一方面可以显示出更大的合作空间，另一方面有利于双方的股权合作在円后资本市场上尽快套现。相对于国内强势的商业地产企业，这样的股权投资模式更能获得国际商业地产巨头、金融巨头的青睐。深国投商置尽管在股权投资上所占的额度较小，但是其仍能够依靠小股权取得控制权。虽然没有雄厚的资金后盾，也没有专业的商业地产管理技术和经验，但是深国投商置牢牢的控制着商业地产项目幵发中与沃尔玛战略关系的核心。只要是深国投商置开发的商业地产项目，沃尔玛都必将进驻。依靠这种战略关系，深国投商置虽然手握小比例的股权，但是仍然撬起整条资金链搭建的话语权。深国投商置充分运用商业地产项目的开发、建设与金融产业链构建循环关系。打通商业地产项目开发和金融链条的无缝结合，逐步建立起“订单式开发+金融运作”的投资模式。尽管这种投资模式灵活精巧，在为其引进国际战略合作伙伴起到了关键性的作用，同时企业在投资回报上取得了优秀的成绩。但是，由于商业地产幵发管理本身就是资本密集型、技术密集、专业管理能力密集的行业，因此，过度的依靠外围资金流的补充和资源的补给无疑大大降低了抗风险能力。一旦遇上国际或者国内宏观经济环境变化时，将面临无力抵御而陷于困境。3.3深国投商置盈利模式分析深国投商置集团的商业地产投资模式是“品牌价值+融资优势+资产溢价+资本退市”，而这种模式也最直接的反映了其盈利链。在十年的发展历程中，处处可以看到这种模式在深国投商置集团经营管理中潜在的身影。“品牌价值”是因为牢牢握住沃尔玛这一张王牌，由于沃尔玛对开店的选址、市场调研、论证都比较科学，同时能投沃尔玛商业圈的效应。使得国际商业地产投资机构对深国投商置的合作充满信心。这是其所有盈利模式的前提，在此前提的基础上配合与政府部门的沟通能力，才能在各地圈到折价地块并实现整条投资链的盈利。(1)溢价转让盈利模式深国投商置集团在转让其所持有的股权过程，从深层次来看其实质就是利益的兑现。通常深国投商置转让项目公司股权的时间把握的非常准确，就是在项目地址选好后经过一段时间的开工建设，然后选择在完工之前把其手握的股权部分或者全部转让出去。在商业地产项目狻工前就已经实现了地价的折价收益、开发溢价收益，同时回收的部分投资为启动下一轮商业项目选址做好资金准备。(2)构建房地产基金盈利模式深国投商置为了实现其所开发的商业地产项目能够与金融链对接。通过对资本运作和商业运作进行充分挖掘融合，凭借金融背景平台构建起各类型的“封闭式房地产基金。并且通过这种封闭式基金的建立，附加了商业地产项目的金融属性。在构建“封闭式房地产基金”过程中也很好的利用了国际房地产投资商的资源。例如，通过这种盈利模式，深国投商置也建立起了属于自己的商业管理队伍。在建立这种盈利模式的同时，最为重要的是怎样确保深国投商置自身的股份不能转让出去。而深国投商置正是通过对每个商业项目设置项目公司，一旦后续的股权转让都是项目公司的股权。这种资本盈利模式也正符合了封闭式房地产基金的构建。(3)资本退市及运作盈利模式由于深国投商置构建起的“封闭式房地产基金”模式，能够快速的把手中持有的项目公司股权通过这一渠道转让出去成功退市，实现土地折价收益和开发溢价收益的套现。深国投商置在商业地产行业具备独有的商业投资眼光，所以那些仍具有预期资产价值盈利项目的股权仍会保留部分。在与新加坡嘉德置地集团的合作中，深国投商置就是希望通过新加坡成熟的房地产基金上市渠道，把商业地产项目打包成信托基金在新加坡上市。这种运作思路一旦成为现实，那么深国投商置将实现从资产培育增值的盈利模式转为证券市场盈利的模式。而且包括嘉德置地集团在内的摩根士丹利、西蒙集团、普洛斯等投资者都能从证券市场中抽身而退。3.4深国投商置集团面临的投资模式问题深国投商置集团幵发的商业项目多为独立单体的建筑层。层高一般不超过5层，项目容积在5万平米以下，采取只租不售模式。由于大部分项目经营周期不长，租金回报率仍处于较低水平。商业零售项目的经营管理需要大量的资金投入和专业的技术能力。项目经营的最终价值都反映在经营性现金流的流入情况。因此，项目的经营管理决定了能否依靠后期的租金收入填补投资支出。对于自有资金比较薄弱深国投商置而言，依靠租金收入来回收投资成本的模式仍然存在较大问题。1、深国投商置集团在快速拿地扩张过程中，自有资本金明显后劲不足问题。过度依赖外部租金或者通过银行贷款和信托融资所获得的项目投资资金，尽管在短期内撬动起了项目开发，但是在后续较长的经营周期里还需面临偿还贷款的压力。所以深国投商置仍处在项目拿地开发的及转让的循环状态，如何打通商业地产后半条产业链即零售商业项目经营管理的困境也是必须考虑的问题。2、如何获得物业资产长期增值的收益也是深国投商置集团所面临的问题。毕竟从目前全球的商业地产企业来看，持有商业地产物业实现经营性现金收益以及享受资产增值是主要投资模式。3、如何平衡项目经营早期租金收入低水平与企业滚动发展所需资金的矛盾问题。商业地产项目通常需要3至5年的培育期，仅仅依靠项目的经营性租金收入仍不足维持整体支出，因此仍需要企业投入大量的资金进行项目培育。而另一方面企业也需要考虑预期项目的拿地开发所需要的庞大资金。所以，如何平衡两方的优势，促进企业整体良性发展也是深国投商置集团必须放到战略性层面考虑的问题。4、在项目的租户招商和运营管理上过度依赖合作伙伴，缺乏自有的核心竞争优势问题。深国投商置集团目前已逐步建立属于自己的商业地产管理公司，但是在早期的项目招商和运营管理过程中仍旧需要依赖合作伙伴的这些优势。这固然有企业在整个商业地产链条中的价值定位所决定。然而，如果深国投商置集团想贯通整条商业地产链，那么就必须建立起具有自身竞争力的商业地产管理团队。5、企业股权出让模式的问题。虽然，深国投商置集团在项目股权出让一直保持高比率股权出让，小股份取得项目经营控制权。但是这一模式在整个商业地产行业良性发展时期，国内外经济环境没有出现较大问题时是相对较适合深国投商置集团的投资模式。然而，一旦经济环境变化，面对冲击的抵抗能力将大大减小。3.4.1企业对投资模式需求分析虽然深国投商置已经建立起了灵活精巧的投资模式。通过分析这种模式可以看出，许多项目在通过3至5年的时间培育，能够获得较高的投资回报率。而深国投商置苦于自有资金的薄弱以及零售商业项目经营能力的不足，未能分享到绝大部分项目后续期间的资产增值部分。贯通整条商业地产价值链，就需要对现有的投资模式进行改善。对于深国投商置集团来说，随着集团规模的逐步扩大，单纯依靠商业地产项目的拿地开发转让获利的模式逐渐己经无法满足集团的可持续性经营。因为拿地成本上升，议价能力逐渐下降，沃尔玛可以成立独立法人公司导致金字招牌日渐褪色，优质的商业地段越来越稀缺等等。因此，深国投商置集团对投资模式的调整愿望也越来越强烈，希望能支持企业可持续发展的投资模式出现。3.4.2投资者对投资模式需求分析商业地产项目的开发周期长，资金密集、技术密集的特点决定了投资者在前期需要投入大量的资金。随着项目的幵发溢价收益的实现，许多投资者都希望能够持有物业经营，获得长期的价值投资回报收益。所以深国投商置的投资者也希望继续持有其所开发的商业地产项目，进行经营管理获得租金回报。但是，正如之前说述，由于自有资金的薄弱决定了需要快速的提升资本运作效率，以便滚动到下个项目的选址开发，因此，深国投商置往往选择在项目梭工前实现套现，而极少参与具体的商业经营管理。3.4.3合作伙伴对投资模式需求分析在深国投商置与诸多的国际商业地产巨头、金融财团的合作过程中。其主要负责为项目拿地和开发管理；具有雄厚资本的摩根士丹利充当项目扩展金融后盾和财务保证；有着专业商业管理经验的西蒙集团则负责项目的商业运营、租户招商、市场推广等具体的商业管理工作。根据深国投商置与摩根士丹利、西蒙集团的战略业务合作模式，把商业地产项目做成金融产品，然后通过上市的形势实现资本退出。在项目没有实现上市之前保持零售商业项目的投资回报率必须要有保证，可以让各方投资者接受的前提是其所获得的租金收入应该是能够弥补融资的利息。但是，通过分析最近几年开发经营的商业地产项目来看，目前大部分项目的投资回报率仍处于较低水平。因此深国投商置选择的完工前进行股权转让套现的模式也增加了各投资方深层次合作的障碍。第4章深国投商置集团投资模式规划4.2投资模式SWOT分析4.2.1竞争优势分析(S)通过对深国投商置集团的投资模式进行SWOT分析，灵活精巧的商业投资模式“品牌价值+融资优势+资产溢价+资本退市”以及“订单商业地产+股权投资”的商业模式是其制胜的法宝。紧紧配合沃尔玛在国内快速扩张的步伐，借助自身的金融背景和强大的战略合作资源网络搭建起的全球化资本运作模式与商业运营平台，保证了企业在竞争激烈的商业地产行业中处于领先地位。凭借沃尔玛的附加品牌价值，能够轻松的获得土地折让并且可以订单模式快速的开发成的商业产品。并且以项目为基础引进国际高端战略投资机构，建立“封闭式房地产基金”实现融资渠道多样化，提升商业资本运作水平的同时也增强企业抵御风险能力。适时转让项目股权实现资本滚动运作市场退出，通过持有少数股权撬动控制权的杠杆效应。最大程度的实现溢价套现和项目幵发规模效应。4.2.2竞争劣势分析(W)虽然深国投商置集团与国际顶尖投资银行、房地产投资开发商合作开发了“封闭式房地产基金”模式。但是，由于国内缺乏REITs法律政策支持，所以不能完全通过上市的形势实现资本市场化。在应对快速扩张时的强大资金需求仍显得尤为紧张。自有资本薄弱导致整条投资链条中的盈利环节过度依赖外部资源（如：摩根士丹利的金融资源，嘉德置地、西蒙地产、普洛斯集团商业资源），一旦外部宏观经济环境发生变化时将直接导致经营受累，2008年金融危机的经历给深国投商置带來一系列的股权变更就是最直接的验证。过度依赖项目的资本市场退出套现，缺乏完整的商业项目的开发经营管理经验沉淀，直到华润集团入主之后这种经营方式才逐渐改善。商业地产链条没有完全打通，未能享受物业资产后续增长收益。租金收入部分占业务收入的比重过低，出租给沃尔玛的面积占可租赁面积比重过大。项目公司股权额度转让过大，依靠小股权撬动的控制权经不起外部环境变化带来的冲击。低调的企业文化未能增加其自身品牌价值，沃尔玛品牌的光环盖过了合作者的品牌影响。4.2.3潜在机会分析(0)深国投商置在华润集团入主后能够获得资金的支持，由于华润集团也有商业地产业务，所以从这个角度来看还应该还可以得到土地资源。在与新加坡嘉德置地合作的REITs中可以不断得到来自嘉德置地的资金注入，从而实现资产溢价套现的可能。深国投商置的另外一个股东深圳市源胜利投资有限公司所持有的股份已通过上海联合产权交场所挂牌出售给深圳市龙柏商置产业投资基金企业。新股东的进入能够带来全新的发展视野和丰富的商业资源。我国商业地产起步比较晚，但是发展的速度较快，随着我国经济发展人们生活水平不断提高，城镇居民可支配收入逐步增长，带来购买力的增强，城市化进程的加速等因素都必然会推动商业地产的发展。所以，从长远来看我国商业地产仍具有很好的发展前景。4.2.4外部威胁分析(T)深国投商置开发的项目通常都是单体多次的建筑物，由于主力租户是全球500强之首的商业零售企业沃尔玛公司，由于其连锁购物中心的性质决定了所处的商业项目属于中档水平。所以，商业项目开发建设定位不属于高端产品，开发成本较低容易被竞争对手模仿复制。如果华润集团入主仅仅是为了扩充其原本部的华润商业地产，把深国投商置的优质资产剥离出来然后注入到华润系。那么深国投商置很有可能将面临整个投资模式和商业模式的改变。同时，如果华润集团把优质资源剥离后再把深国投商置股份出售，深国投商置将面临战略格局变动的大问题。从2007年开始国家商务部把外国零售企业审批权限下放至省级商务厅，并且可以注册独资企业。沃尔玛从那时开始便逐步在各省市注册独资企业，将直接导致其更多购物广场无需再通过深国投商置幵发的项目入驻，使得深国投商置的外部竞争力水平下降。4.3投资模式设计分析深国投商置集团的投资模式设计可以说筹划的很完美，整个模型就像一个滚动的圆环。从幵始端的设计对商业地产项目前期的市场调研论证，到项目的选址、拿地，再到中间段的项目设计、开发包含期间的资本运作，到最后项目的转让或者通过房地产投资信托基金(REITs)在证券市场上市的退出。可以说环环相扣，环环相依，然而这个圆环的最后一端给切断了。圆环的终点无法连接上开始端，导致圆环不能良性的滚动起來。1、强大的股东阵营深国投商置在华润集团的主导下获得强大的股东资金支持，同时，华润集团的金融平台也为扩充了融资渠道，实现优质资源整合的机会。华润集团的华润万家、苏果超市资源可以入驻深国投商置开发的项目，相比沃尔玛较低的单位面积租金带來更大的竞争优势，带来更多的资金回笼缓解自有资金流的不足状况。2、国际品牌组合在整个投资模型阵营上随处可以看到国际大品牌的身影，这是许多国内商业地产幵发商无法达到的。而且每个国际大品牌都在投资链上的各个环节起到了关键的作用，这是整个投资圆环可以快速滚动起来的强大引擎。3、模型设计的品牌优势依靠沃尔玛品牌和股东华润集团在大江南北强势低价拿地。利用摩根士丹利、高摩盛国际投资银行的资本运作实力，获得源源不断的资金补给。通过西蒙地产、普洛斯、麦格理的专业丰富的商业开发经营管理经验，大大缩短项目的培育期，为早日实现整体打包上市打下坚实的基础。最后，通过嘉德置地娴熟的REITs运作手段，实现项目产品成功在证券市场上市，然后顺利退出。4、模型设计的缺陷正如之前所阐述，在整个投资模型的终端环节也是最重要的一环项目打包发行房地产投资信托基金(REITs)。由于REITs在国外已经运行较长时间，是一种成熟的房地产投融资资本运作模式。而在国内到目前仍然缺乏相应的法律支持，同时，受到171号文件(注:2006年7月11日国家建设部、商务部等部委联合签发关于规范房地产市场外资准入和管理的意见，因文件编号171,所以业内称为“171号文件”；)禁止离岸控股公司直接持有国内物业，外资合作伙伴在国内的投资额度就受到了限制，导致项目资金补充依旧不够。从而过度依靠银行贷款，项目的短期资金回流都不足偿还银行利息，纯粹为银行“打工”，同时也带来运营风险。5、模型设计展望尽管短期内在国内放行REITs是不太现实的事情，但是可以对REITs模式进行创新性探索。在国内政策允许的范围内，通过筹建“封闭式房地产基金”对冲其影响，在项目开发的前端获得资金支持。努力提高增强自有资金实力，这是抵御经营风险的坚强后盾。在整个投资模型链上降低资金使用成本，调整融资渠道结构。改变单一、高成本的融资模式，探索房地产信托基金模式、海外房地产信托、物业资产金融化等融资模式。完善商业地产链条，打通整个商业地产价值链，积极参与商业项目后续的经营管理。减少项目开发阶段的资本退出和项目股权转让，增强国际战略合作企业的长期投资开发的信心，提升融资的空间。4.4投资模式对项目影响投资模式的设计规划不仅关系到企业的发展方向，也影响到具体项目的融资幵发、经营管理，直接决定着企业可持续性发展的大局。让投资模式始终贯穿具体的项目开发管理是起点也是终端。首先，在项目选址上要对所处的城市有详细的研究分析，可以通过聘请专业的调研机构进行操作。了解当地的商业地产发展程度、居民消费能力及习性、政府对商业企业的支持力度、周边城市的福射影响力、周边竞争对手的情况等大环境的投资分析。避免盲目投资导致资源浪费其次，合理定位项目的详细地址，充分研究分析商圈的人流量，可采取全天候、昼夜调研，可以分季节、平时和节假R，消费群体的年龄阶段、消费水平等方面进行详尽的调研分析。根据掌握的资料进行项目规模定位，在商业黄金地段尽量选择租金高的业态进驻，在次商业圈考虑人气旺的地段和销售量大的业态。再次，在商业地产项目动土幵工之前，应该采取招商工作走在前列的流程方式。可以规避开发出來的商业项目无法满足商户的销售需求。有时甚至可以让有实力的零售商、品牌商户参与物业的设计。这样的做法也可以提升物业的出租率，确保项目一开业便有高比率的幵业率带动人气汇聚，同时获得高额稳定的投资回报。最后，由于商业地产是资金密集型型行业，投资回报周期较长。通常，一个商业项目投资回收期在7年到10年或者更长时间，前期的3年到5年的时间属于培育期。所以，不宜急功近利把项目幵发出来马上就卖的投资思路。保持商业开发和经营管理的延续性，做好后期运营管理工作实现物业资产带來的租金收入和最大的增值收益。只有把投资模式的价值链条贯穿商业项目全程才能享受最大的价值回报。4.5投资模式运用规划1、内部管理因素投资模式的核心竞争是投资的价值回报，因此建立优秀畅顺的投资管理环境至关重要。无论从集团内部最高管理层的认识上，还是基层员工的实际工作中都必须熟悉企业的投资盈利模式，唯有这样才能把投资链在实践的工作中执行到位。根据投资管理的模型适时调整企业组织架构，为投资链的快速畅通运作保驾护航。2、企业文化因素保持适度的开放企业文化，有助于外部市场对企业的了解，同时也可以增强集团旗下的商业品牌宣传效应。加强与外部的市场的沟通能力，特别是与国内外顶级商业地产商、金融机构沟通协作。让开发的企业文化承载成熟的投资管理模式带来的财富承载能力。3、人力资源因素加强人力资源管理建设，针对投资模式的各个环节进行指定相应的培训计划和人才培养。可从内部培养和外部引进两种方式进行人才储备。确保企业有一批熟悉商业地产选址、项目功能分析、工程建设的专业人才；与项目经营模式适合的商业经营管理人才。培养一批精通商业和房地产行业以及资本运作的复合型人才。这样才能不断增强商业地产投资、开发和经营管理能力。4、投资者及政府因素认真处理好于国际战略投资集团的关系，因为投资模式的运行需要这些合作伙伴的通力协作才能贯切到位，缺少合作伙伴的参与整个投资模式就无法运作了。因此，这些合作伙伴强大的资本运作能力和经营管理实力是驱动模式运转的最大动力。深国投商置携众多国际高端集团进入地方，能够促进当地现代物流业发展、提升地方政府的招商能力、展现当地政府对外开放的姿态。同时也带来实质性的税收收入，拉到当地投资、刺激当地消费需求，加速城市更新改造进程。因此，处理好与政府的关系实现企业自身、战略合作伙伴、地方政府“三赢”的局面是企业长久发展的根本。综上所述，投资模式的运用涉及到方方面面，既不能过于夸大投资模式的功能而忽略内部制度和外界环境的因素，也不能因为过于强调环境制度而忽视投资模式的指导性作用。只有把人的因素、管理制度、市场环境、合作伙伴、地方政府等关系合理的协调整合，才能发挥投资模式在盈利链条上的价值。第5章投资模式在项目中运用5.1苏州印象城项目分析苏州印象城商业购物中心是由深国投商用置业有限公司与美国西蒙地产集团、美国高摩盛共同投资。该商业购物中心位于苏州市工业园区现代大道和苏嘉杭高速的交汇处，距东环路500米，该项目所在地连接苏州工业园区和老城区，向东纵深福射工业园区，向西通过东环高架，福射整个苏州市区。苏州印象城是苏州市首家集购物、休闲、餐饮、娱乐于一体的一站式大型国际化商业购物中心。5.1.1项目地理环境苏州市位于江苏省东南部，长江三角洲中部，东邻上海仅80千米，接壤昆山、常熟；南连嘉兴、靠近浙江，北与泰州、南通隔江相望，西离南京仅200千米。全市总面积8488平方公里，总人口达630多力.。境内湖泊众多，京杭运河贯穿南北，河流纵横连接太湖、阳澄湖、昆承湖，地理位置优越。2009年苏州市GDP为7,740亿,年均增长幅度为13%,人均国内生产总值超过10,000美元，人均年可支配收入23,867元，交通通讯发达、旅游资源丰富、经贸发展迅速、人文气息浓厚，具有优越的商业投资环境。苏州印象城所在的苏州工业园区，是1994年2月经国务院批准设立，整个园区面积达288平方公里，常住人口 72万。苏州印象城项目所选的地址就在园区内，北临现代大道，西临苏嘉杭高速，南临贵都花园，东临华庭苑，市区居民20分钟车程即可抵达，周边仍有众多大型居住小区，周边配套设施完善，有大学、小学、市政府部门、大型零售卖场，人流量大，消费能力强，地理位置优越，交通便利。5.1.2项目拿地模式商业地产要发展就离不开拿地幵发项目，所以通过对项目所在区域、周边环境等条件进行一系列严格、科学的市场调研论证分析，投资模式才能开始运作起来了。深国投商置集团从成立之円起便在全国范围开始快速的进行拿地，大部分地块主要是和项目所在地的原所有者或者直接从国家国土部门购买。苏州印象城项目地块就是通过苏州市国土部门的“招拍挂”方式购买。通过协议深国投商置集团所开发的苏州印象城项目将引进美国沃尔玛商业零售集团。由于沃尔玛已经建立起了完善、科学的超市大卖场选址程序，所以在项目选址上深国投商置集团节省了大量的人力和财务成本。同时依靠沃尔品牌价值从政府手上通过优惠的价格拿到土地，从而获取了投资模式中的第一环节中的土地折让溢价收益。深国投商置集团通过沃尔玛品牌的影响力拿地了优惠的土地，所以在租给沃尔玛超市的租金也是很低。但是，可以通过招入其他中小型租户进行获利补偿，确保商业中心高比率的开业率是成功快速地实现权益转让并获得土地溢价和幵发溢价的前提。5.1.3项目设计与开发模式项目一旦确认拿到手并获得建筑审批，前期准备的“封闭式房地产基金”所募集到的资金将立刻幵始运作，投入到项目的开发过程中。同时，战略投资合作伙伴的资金也会源源的补充进來。这是投资模式核心部分之一，项目的整体设计决定了今后招商运营管理。苏州印象城设计为地上四层，地下一层的现代商业购物中心，总建筑面积达13.7万平方米，容积率为2.3,绿地率为21%，停车位近1000个，建筑密度为55%。5.2苏州印象城选址策略现代商业地产项目的选址关乎企业核心竞争力，只有选址工作做好了充分准备才能使后续的高回报率得以实现。苏州印象城在选址过程中做到了精准的市场分析定位。在整个选址过程中科学的遵循四大因素：首先，注重项目所在地的客流规划，城市人口分布空间形态是决定商业地产项目能否培育为成熟商圈的重要因素。其次，项目周边的交通便利性，影响了消费者需要到达商业中心购物的交通时间成本。苏州印象城紧邻市区仅有20分钟的车程，满足了消费者出行时间总和最小化。再次，苏州印象城在选址过程中，密切关注苏州市的城市发展。项目整体规划符合城市发展要求，商业中心内容既有充足的停车位，同时也得到周边交通系统的支持。把苏州印象城商业中心与城市的规划良性的结合起来。最后，苏州印象城充分考虑商户所销售的商品特性，在选址过程中认真听取品牌商户和大商户的意见，为其制定专业化的产品服务。5.2.1项目选址法则苏州印象城在选址过程中充分的体现了投资模式在具体项目的指导作用。商业地产项目选址过程中遵循五大法则，因为只有做到这点才能更好的发挥好投资模式的功能。便利性是五大法则特性，商业项目的选址最终的落足点还是为顾客提供便利性。其基本理念就是以顾客为本，为顾客购物、休闲、娱乐、餐饮提供全方位的便利服务。法则一，交通便利性一让顾客便利畅顺达到商业中心。通过对苏州印象城周边消费群体数量、人口年龄分布状况、消费能力、消费习惯的细化调查分析为基础，获得顾客对交通便利性的定义。通过分析我们知道交通耗时长短是顾客最为关注的重点；出行的交通方式也是考虑因素之一。法则二，目标便利性一让顾客便利的找到商业中心。苏州印象城采用高悬式设计招牌形式，配合良好视觉灯光，让顾客无论在白天还是晚上都能在500米外看到商业中心的所在地。同时在主要路段设置路牌指引，合理导入顾客车流。商场内部设置各种明显的标牌，如大门入口指不标牌，电梯入口标牌，商品楼层指不标牌等等。法则三，趋近便利性让顾客便利的靠近商业中心。苏州印象城通过合理布局商业中心外围的环境，设置便利的人行车流通道，最大程度的满足顾客能够方便的抵达商业中心门前。法则四，进出便利让顾客便利进出商业中心。苏州印象城把商场的布局，商户的销售商品的特性进行规划。同时详细测量顾客在各个楼层、商铺位置所需要考虑的流动方向，进而制作出能够快速引导顾客进程商业中心的指示系统。法则五，购物便利一让顾客便利的在商业中心消费和付款。苏州印象城把商户商品尽量通过大空间来展现，合理的通道布局配合合适的灯光照明。完善的收银系统和快捷的服务水准。5.2.2商圈调查与分析培育一个成熟的商业购物中心，在项目建设之初就应该有深入到所在地了解整个大商圈的经济发展水平，商业形态及市场需求和竞争对手。根据调查结果决定商业购物中心幵发建设的规模，建筑物的外形设计，商户业态组合和市场定位。1)细化项目所在商圈的人口结构特征分析,特别对年龄阶段结构的分析有助于预测商业购物中心的有效消费群数量。并且可以间接了解为了几年内该商业中心的投资收益情况。同时也要对商圈的经济状况有详细的分析，相应项目的投资收益是否有足够的经济环境来支撑。2)商业商圈的商业竞争性分析。通常来说，商业地产项目应该选择在饱和指数较高的商圈。因为商圈饱和指数越大，这就表明商圈内的饱和度越低，竞争对手较少可以改善的空间越大。反之，商圈饱和指数越小，商圈的饱和度就越高，竞争性越强，可改善空间越小。商圈饱和指数计算公式：IRS=CxRE/RFIRS某商圈内商业地产项目饱和指数RE某商圈内顾客人均消费支出C一某商圈内的顾客数RF某商圈内的商业地产项目数通过市场调查获取的资料信息，苏州印象城所在商圈的顾客人均消费支出20800元，顾客数为63万，商业地产项目为3个。运用商业竞争性分析模型计算可以得商圈饱和指数：IRS=72x2.08/3=49.9。从计算结果来看，商圈内的饱和度较低，竞争性相对较低。5.2.3项目风险评估调研结果对项目选址的评估方法通常有比较法和市场占有率法。比较法是指将所选择的商业地产项目各个条件与商圈内的同类商业地产项目进行比较分析。找出优于对方的商业条件，处于劣势的条件，进而规划调整扬长避短，促进商业项目产生最大的投资收益效应。每个商业地产项目都有损益平衡点和销售额。那么市场占有率可以了解商圈的存在风险系数情况。当实现一定销售额需要的商圈市场占有率较低时，则风险系数较小，否则风险系数越大。计算公式如下：市场占有率=损益平衡点的销售额/市场规模市场规模=商圈内户数X每户消费支出5.3苏州印象城招商策略商业地产项目成功与否，离不开成熟的、完善的招商策略。商业地产项目招商是一项具有系统性、长期性、艰巨性的工程。商业地产招商策略是指合理利用各种有效的招商手段形成组合，对目标市场进行持续性公关，从而达到商业规划引进优质商户进驻的目的。因此，没有行之有效的招商手段，不能与商家建立起长期有效的品牌同盟和沟通渠道，将可能导致整个商业中心的经营失败。苏州印象城项目在项目幵发前期就开始部署招商工作，多次到国内各地和海外与知名品牌的总部直接沟通，引进众多高端品牌商户入驻。如在引入円本著名的时尚品牌UNIQLO(优衣库)和MUJI(无印良品)时，多次到上海进行洽谈。在引入世界顶级化妆品牌路易酩轩(LVMH)的大型连锁店SEPHORA(丝芙兰)时甚至到法国去考察。同时引进的时尚潮流服饰品牌还有德国的C&A、西班牙的ZARA、英国的Next、瑞典的H&M。苏州印象城还有二十多家餐饮和娱乐商户，为苏州市民提供丰富的美食和休闲服务。如美国餐饮品牌百胜餐饮、KFC等，来自韩国的汉拿山餐饮。中国餐饮业翘楚俏江南等，苏州第一家购物中心内的影院香港嘉未影城。5.3.1项目招商先于开发招商的最终目的是为了销售业绩的实现。招商成功是实现顺利销售的先决条件，特别是知名品牌商家的引入更能为项目的销售提供强大的驱动力，成为商业中心的重大卖点，促进项目销售的顺利进行。苏州印象城依靠美国西蒙商业地产集团专业强大的招商管理能力和理念。在项目处于开发建设周期内已经把项目80%的铺位与相应的商户签订的了租赁合约。真正做至IJ“兵马未动，粮草先行”的招商策略。同时，收取商户的定金也能缓解项目开发过程中出现的资金周转紧张的情况。也确保了苏州印象城开业后运营管理的健康发展。5.3.2品牌商户先于散户从苏州印象城的业态分布中可以发现，像沃尔玛、嘉禾影院等商户的租赁面积超过8000万平方米，我们把这些商户定义为主力租户、次主力租户或者旗舰品牌租户。这些大客户是招商工作的头等大事。一旦成功引进这些大客户，可以说整个项目的招商工作己经完成了 80%。因为品牌大租户的引进，起到巨大的市场广告效应。促使其他中小型商户群起跟进，最终顺利完成项目的招商工作。把主力商户的招商工作部署在重要位置，还可以起到在众多跟进的商户中选址品牌效应好、租金价格高、符合苏州印象城高档次规划的商户进驻。主力租户、次主力租户的品牌档次直接决定了商业中心的性质和层次，是顾客消费群体的预测点。大型品牌超市的进驻，能够带动整个商业中心的客流量，也