管理决策专题讲座教学学习课件PPT.ppt

1 第三章管理决策 著名管理学家彼得 德鲁克认为 在一个组织系统中 管理人员最终做出有效的决策比什么都重要 决策是管理活动的核心 贯穿于管理过程的始终 无论计划 组织 领导和控制 各项管理职能的开展都离不开决策 西蒙教授认为 管理实际上就是一连串的决策 2 3 理解决策的含义 了解决策的原则 了解决策的类型 掌握决策的过程 掌握各种决策方法 教学目标与要求 4 决策的含义 决策的特点 决策的过程 量本利分析法 头脑风暴法 德尔菲法 期望值表法 决策树法 教学重点与难点 5 决策的概念决策的特点决策的分类决策的程序 第一节决策概述 6 所谓决策 是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 决策的主体是管理者 决策是一个过程 这一过程由多个步骤组成 决策的目的是解决问题或利用机会 也就是说 决策不仅仅是为了解决问题 有时也是为了利用机会 一 决策的概念 7 决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式的选择或调整过程 主体 可以是组织 也可以是组织中的个人 选择调整的对象 方向 内容和方式 要解决的问题 活动的选择 也可是这种活动的调整 时限 可为未来较长时期 也可为较短时段 8 决策就是组织或个人为了实现某种目标 在两个或两个以上的备选方案中选择一个最佳的或满意的方案的分析 判断 实施与监督的过程 决策就是拍板定案 9 1 沃尔特 迪斯尼 waltdisney 听取他妻子的意见 把他的卡通老鼠命名为mickey而不是mortimer 1928年 mickey和minnie在影片 steamboatwillie 中首次亮相 之后娱乐界再没有过这么成功的例子 几个经典的决策小故事 10 2 弗兰克 麦克纳玛拉1950年时 有一次他进了一家饭店之后发现自己没带钱 这使他想出制造用餐者俱乐部卡的主意 第一张信用卡使整个世界买卖的本质改变了 信用卡是怎么产生的 11 3 小托马斯 华生 thomaswatson jr 服务于ibm公司 并于1962年花费了50亿美元开发了360系统计算机 虽然ibm公司的市场研究认为 在整个世界可能只能卖出去2台 但结果它却成为首台主机 首台计算机主机的问世 12 4 罗伯特 伍德卢弗 robertwoodruff 在二战期间是可口可乐公司的总裁 1941年左右 他开始把瓶装可乐以一瓶一个镍币的价格卖给军队士兵 这一决策获得很多忠实的顾客 而且还有这样一种情况 返家的士兵们影响了他们的家庭成员和朋友 促使他们购买可口可乐 13 5 吉恩 尼德 jeannidetch 1961年在纽约肥胖治疗中心减肥 她每周邀请6个减肥朋友到她的皇后公寓聚会 这一决策创造了健美中心 开创了减肥行业 14 6 惠普公司 hewlett packard 的一个工程师在1979年发现用一种特殊方法加热金属可以使它泼溅 管理层决定开拓这一发现 从而开创了喷墨式打印机行业 而且奠定了惠普公司60多亿美元收益的基础 15 7 雷 克洛克 raykroc 看到麦当劳兄弟的汉堡 炸薯条的销售面这么广 所以1955年他决定开设自己的特许经销店 组建麦当劳公司 克洛克很快就创造了全球性的大公司 占据了快餐市场的大部分份额 16 目标性可行性选择性满意性过程性动态性 二 决策的特点 17 长期决策与短期决策战略决策 战术决策与业务决策集体决策与个体决策初始决策与追踪决策程序化决策与非程序化决策确定型决策 风险型决策与不确定型决策 三 决策的分类 18 1 长期决策与短期决策 长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性 全局性的重大决策 又称长期战略决策 短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段 又称短期战术决策 19 2 战略决策 战术决策与业务决策 战略决策对组织最重要 通常包括组织目标 方针的确定 具有长期性和方向性的决策 战术决策又称管理决策 是在组织内贯彻的决策 属于战略决策执行过程中的具体决策 业务决策又称执行性决策 是日常工作中为提高生产效率 工作效率而作出的决策 牵涉范围较窄 只对组织产生局部影响 20 3 集体决策与个体决策 集体决策是指多个人一起做出的决策 个体决策则是指单个人作出的决策 相对于个体决策 集体决策有一些优点 能更大范围地汇总信息 能拟订更多的备选方案 能得到更多的认同 能更好地沟通 决策质量较高 但集体决策也有一些缺点 如花费较多的时间 产生 从众现象 groupthink 以及责任不明等 21 22 4 初始决策与追踪决策 初始决策是零起点决策 它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的 随着初始决策的实施 组织环境发生变化 这种情况下所进行的决策就是追踪决策 因此 追踪决策是非零起点决策 23 5 程序化决策与非程序化决策 组织中的问题可被分为两类 一类是例行问题 另一类是例外问题 例行问题是指那些重复出现的 日常的管理问题 例外问题则是指那些偶然发生的 新颖的 性质和结构不明的 具有重大影响的问题 赫伯特 a 西蒙 herberta simon 根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策 程序化决策涉及的是例行问题 而非程序化决策涉及的是例外问题 24 程序性决策与非程序性决策对比 25 6 确定型决策 风险型决策与不确定型决策 确定型决策是指在稳定 可控 条件下进行的决策 风险型决策也称随机决策 在这类决策中 自然状态不止一种 决策者不能知道哪种自然状态会发生 但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策 26 识别决策问题分析外部环境和内部条件并进行预测确定决策目标拟订备选方案评估备选方案作出决定制定计划与实施方案执行方案评价决策效果与反馈 四 决策的程序 27 集体决策方法有关活动方向和内容的决策方法有关活动方案的决策方法 第二节决策方法 28 一 集体决策方法 德尔菲法头脑风暴法 29 1 德尔菲法 方法的产生决策程序确定要决策的问题决策人员数量决策人员来源拟定征询意见表实施方法优缺点 进行第一轮意见征询 收集意见表 汇总分析 并拟定第二轮意见表进行第二轮意见征询 收集意见表 汇总分析 并拟定第三轮意见表进行第三轮意见征询 匿名性价值性反馈性统计性费用较高 30 2 头脑风暴法 方法的提出特点具体做法实施原则时间安排参与人数 这种方法旨在借用精神病患者胡言乱语的意思 转用为无拘无束地畅谈各自的看法 它的核心是开动脑筋 互相启发 集思广义 寻找新观念 提出新建议 确定要决策的问题 选择决策人员 选择决策场所 准备必要的工具 每一位专家对别人的意见不作任何评价 建议不必深思熟虑 越多越好 鼓励独立思考 奇思妙想 31 二 有关活动方向和内容的决策方法 经营单位 业务 组合矩阵法swot分析法 32 1 经营单位组合矩阵法 波士顿矩阵法 方法提出具体做法计算每一种业务的市场占有率和销售增长率指标绘制矩阵对业务进行分析做出决定 33 需求增长率 相对市场占有率 高 低 高 低 野猫cat 明星star 金牛cashcaw 瘦狗dog 34 2 swot分析法 方法介绍基本程序举例 35 1 方法介绍 swot是英文strengths weaknesses opportunities和threats的缩写 swot分析实际上是对企业内部条件和外部环境各方面内容进行综合和概括 进而分析组织的优劣势 面临的机会和威胁的一种方法 当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前 以及在制定销售计划时 所用的战略 决策 分析方法之一便是swot分析 36 2 基本程序 建立表格 具体分析 37 优势 要想一想自己公司在哪方面做得好 而竞争对手在哪些方面做更好 然后实事求是地填写进去 然后分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些 劣势 分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的地方 尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公司目前不能向竞争者提供的服务或产品 以及自己公司不能提供的销售服务 以及公司销售队伍哪些方面没有得到充分的满足等等 具体分析 优劣势分析 38 机会 找出自己公司一些没有发觉的优势 这些就是公司机会的一部分 再评估一下未来是否有潜在的机会出现 关键是找一找有没有自己公司现在能做而其他竞争对手还没有做的领域 挑战 看看公司内外有没有潜在的可能破坏公司业务的因素 从内部讲 自己公司是否具有现存或潜在的财务 发展或人员方面的问题 从外部讲 你的竞争对手是否越来越强大 以及你的公司的一些优势有变成劣势的趋势和可能性 具体分析 机会与挑战分析 39 3 举例1 比如说 我想在我居住的小区门口开一个卖菜点 我经过思考和调查后发现如下事实 40 缺 41 3 举例2 某公司原来是做餐饮经营的 现在发现保健品市场是个很好投资机会 打算代理某一知名保健品在公司所在大区的独家代理 该公司做出了如下较详细的swot分析 42 43 三 有关活动方案的决策方法 确定型决策方法风险型决策方法不确定型决策方法 44 1 确定型决策法 线性规划法量本利分析法 45 1 线性规划法 线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下 求解线性目标函数的最大值或最小值的方法 确定影响目标大小的变量 列出目标函数方程 找出实现目标的约束条件 找出使目标函数达到最优的可行解 即为该线性规划的最优解 46 实例 某工厂在计划期内要安排 两种产品的生产 已知生产单位产品所需的设备台时及a b两种原材料的消耗 以及资源的限制 如下表所示 该工厂每生产一单位产品i可获利50元 每生产一单位产品 可获利100元 问工厂应分别生产多少个产品 和产品 才能使工厂获利最多 47 48 这个问题可以用以下的数学模型来加以描述 工厂目前要决策的问题是生产多少个 产品和生产多少个 产品 把这个要决策的问题用变量x1 x2来表示 则称x1和x2为决策变量 即决策变量x1 生产i产品的数量 决策变量x2 生产 产品的数量 用x1和x2的线性函数形式来表示工厂所要求的最大利润的目标 maxz 50 x1 100 x2 称为目标函数 其中max为最大化的符号 最小化为min 50和100分别为单位产品 的利润 同样也可以用x1和x2的线性不等式来表示问题的约束条件 对于台时数的限制可以表示为 x1 x2 300 同样 两种原材料的限量可分别表示为 2x1 x2 400 x2 250 除了上述约束外 显然还应该有x1 0 x2 0 因为 产品 产品的产量是不能取负值的 综上所述 就得到数学模型如下 49 目标函数 maxz 50 x1 100 x2 满足约束条件 x1 x2 300 2x1 x2 400 x2 250 x1 0 x2 0 把满足所有约束条件的解称为该线性规划的可行解 把使得目标函数值最大 即利润最大 的可行解称为该线性规划的最优解 此目标函数值称为最优目标函数值 简称最优值 50 首先把每个约束条件 代表一个平面 画在二维坐标轴上 100 300 100 300 x1 x2 51 100 400 100 300 x1 x2 100 100 300 x1 x2 52 100 400 100 300 x1 x2 z 27500 50 x1 100 x2 b点为最优解 坐标为 50 250 z 0 50 x1 100 x2 53 2 量本利分析法 量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法 是通过考察产量 或销售量 成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法 在应用量本利分析法时 关键是找出企业不盈不亏时的产量 称为保本产量或盈亏平衡产量 此时企业的总收入等于总成本 而找出保本产量的方法有图解法和代数法两种 54 某企业生产某产品的总固定成本为60000元 单位变动成本为每件1 8元 产品价格为每件3元 假设某方案带来的产量为100000件 问该方案是否可取 55 图解法 10 5 30252015105 产量 万件 收入 成本 万元 总收入 总成本 总固定成本 f 6c 6 1 8qr 3q 利润 56 销售收入 产量 单价生产成本 固定费用 变动费用 固定费用 产量 单位产品变动费用边际贡献 单位产品销售收入 变动费用 边际贡献率 表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用或实现企业利润的系数 代数法 57 假设p代表单位产品价格 q代表产量或销售量 f代表总固定成本 v代表单位变动成本 代表总利润 58 a 求保本产量企业不盈不亏时 pq f vq所以保本产量q f p v b 求目标利润产量设目标利润为 则有 pq f vq 所以实现目标利润 的产量q f p v 本例结果如何 59 2 风险型决策法 风险型决策也叫统计型决策 随机型决策 是指已知决策方案所需的条件 但每方案的执行都有可能出现不同后果 多种后果的出现有一定的概率 即存在着 风险 所以称为风险型决策 风险型决策必须具备以下条件 60 存在着决策者企望达到的目标 有两个以上方案可供决策者选择 存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状态 各种自然状态出现的概率可估计出来 不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算出来 61 期望值表法决策树法 62 1 期望值表法 例 某肉食厂夏季生产一种熟食品 自产自销 每箱成本为50元 销售价格为100元 销售后每箱毛利为50元 但如果当天滞销 剩余产品则以每箱20元的价格处理 今年的市场需求情况与去年基本相同 去年夏季日销量的统计资料如表所示 试用期望值法决策今年日产多少箱时企业获利最大 63 64 根据去年日销量情况 计算完成日销量的概率 并填表 编制决策表 拟定可行性方案 计算各方案在各自然状态下的益损值 计算各方案的期望值并填表 选择方案 65 方案 自然状态 66 方案 自然状态 67 方案 自然状态 68 方案 自然状态 69 2 决策树法 是一种用树枝图形简单明确地说明投资项目及方案的面貌 并反映决策过程的方法 它既可以解决相对简单的单阶段决策问题 而且还可以解决决策表无法表达的多阶段或多序列决策题 70 例 某企业为了扩大某种产品的生产 拟建设新厂 据市场预测 产品销售好的概率为0 7 销售差的概率为0 3 有三种方案可供企业选择 方案1 新建大厂 投资300万元 据初步估计 销路好时 每年可获利100万元 销路差时 每年亏损20万元 服务期为10年 方案2 新建小厂 需投资140万元 销路好时 每年可获利40万元 销路差时 每年仍可获利30万元 服务期限为10年 方案3 先建小厂 3年后销路好时再扩建 需追加投资200万元 服务期限为7年 估计每年获利95万元 该企业应该选哪一方案 71 求解步骤 分析决策问题 并绘出决策树型图 计算各方案在各种自然状态下的益损及期望值 计算各方案的期望值 做出决策 72 画决策树如下 3 4 5 2 销路好0 7 销路差0 3 销路好0 7 销路差0 3 100万 20万 40万 30万 95万 40万 30万 前3年 后7年 销路差0 3 销路好0 7 扩建 不扩建 建大厂 建小厂 先小后大 73 计算各方案的期望收益如下 方案1的期望收益 0 7 100 0 3 20 10 300 340 万元 方案2的期望受益 0 7 40 0 3 30 10 140 230 万元 方案3的期望受益 0 7 40 3 0 7 465 0 3 30 10 140 359 5 万元 计算结果表明 该企业应选方案3作为行动方案 74 某公司有50000元多余资金 如用于某项开发事业 估计成功率为96 成功时一年可获利20 但一旦失败 则有丧失全部资金危险 如把资金存入银行 则可稳得年利10 为获取更多利益 该公司求助于咨询服务 咨询费用为500元 但咨询意见只是提供参考 帮助下决心 咨询公司过去对类似200例的咨询意见及实施结果见下表 试用决策树法分析 该公司是否值得求助于咨询服务 该公司多余资金应如何合理使用 75 76 分析决策问题 并绘出决策树型图 计算各方案的益损值及自然状态的概率 计算各方案的期望值 做出决策 决策过程 77 3 不确定型决策法 不确定型决策 指各种可行方案发生的后果是未知的 决策时无统计概率可依的决策问题 与风险型问题相比 该类决策缺少第四个条件 常用的不确定型决策方法有小中取大法 大中取大法和最小最大后悔值法等 下面通过举例来介绍这些方法 78 某企业打算生产某产品 据市场预测 产品销路有三种情况 销路好 销路一般和销路差 生产该产品有三种方案 a 改进生产线 b 新建生产线 c 与其他企业协作 据估计 各方案在不同情况下的收益见下表 问企业选择哪个方案 79 不确定型决策法实例 80 1 小中取大法求 采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法 认为未来会出现最差的自然状态 因此不论采取哪种方案 都只能获取该方案的最小收益 采用小中取大法进行决策时 首先计算各方案在不同自然状态下的收益 并找出各方案所带来的最小收益 即在最差自然状态下的收益 然后进行比较 选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案 决策结果为 c方案 81 2 大中取大法 采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法 认为未来会出现最好的自然状态 因此不论采取哪种方案 都能获取该方案的最大收益 采用大中取大法进行决策时 首先计算各方案在不同自然状态下的收益 并找出各方案所带来的最大收益 即在最好自然状态下的收益 然后进行比较 选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案 决策结果为 b方案 82 3 最小最大后悔值法 管理者在选择了某方案后 如果将来发生的自然状态表明其他方案的