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微软云计划范文 微软“云计划”转型从来都是一件知易行难的事,从产品到客户,从员工到文化,没有一样是可以静静待在那里就能改变的.通常,转型业务涉及的要么是创新型的产品,要么是创新型的模式。 所以,启用什么人来牵头和执行转型业务是重点。 数字能看到成果,但过程才真实且丰满。 转型从来都是一件知易行难的事,从产品到客户,从员工到文化,没有一样是可以静静待在那里就能改变的。 一年之内,朱泰来已经飞成了国航的白金客户,这还只是在中国国内的航段累积。 朱泰来是微软公司教育事业部解决方案经理,在过去的一年中之所以会这样“腾云驾雾”地在中国各地飞,是因为他在云的业务中,更是因为微软在“移动为先、云为先”的世界上建立生产力和平台公司的转型战略:微软要从之前卖产品转型到卖服务,而做好服务的要旨,便是真实地接触客户。 这也是微软云Azure的带头人、微软大中华区副总裁兼市场营销及运营总经理严治庆给团队成员树立的榜样:微软中国Azure的每个客户,严治庆都见过并且沟通过。 从xx年3月微软云Azure正式在华商用至今,严治庆和他的团队交出的成绩单是:一亿美元的收入和5万家客户。 数字能看到成果,但过程才真实且丰满。 转型从来都是一件知易行难的事,从产品到客户,从员工到文化,没有一样是可以静静待在那里就能改变的。 在严治庆看来,今天的微软正在发生着变化,尤其是Azure团队越来越像一家创业公司:反应快速+接地气。 这正在成为微软工作氛围的“新常态”,也是转型的正确节奏。 转型不迟疑:踩对时代和企业的“点儿”转型就是重新面对现实。 微软必须改变靠卖软件挣钱的路径依赖。 于是,在xx年微软公司CEO萨提亚纳德拉上任后,提出了微软未来重要的发展战略:“移动为先,云为先”。 这亦是微软在“设备+服务”战略上的延伸。 “为人们提供任何时候都最具生产力的工具”是微软想要实现的愿景。 一如三十多年前个人电脑的兴起,云计算、移动计算等新技术的崛起引领IT业全面转型。 计算机的运算能力在云端变成基础资源,随用随取。 而基于云计算、跨平台的移动计算和设备已占领了用户的桌面、客厅和手掌。 这些未来技术,包括云计算、多平台、移动性、大数据,这是萨提亚的工作经验所涉及并且主张转型的方向,也是缔造微软辉煌历史的专有软件的对立面。 然而大势所趋,企业必须顺势而为。 一如中国著名的企业家、海尔集团CEO张瑞敏所言,“没有成功的企业,只有时代的企业。 微软深知,在中国若没有云计算,微软就会错失下一个机会。 因为中国正在经历一个巨大的互联网转型时期:近两年,国内云计算市场和生态系统快速成熟、竞争日渐激烈。 今年“互联网+”成为新热点,而云计算作为主战场,必将迎来更加高速的发展和更加激烈的竞争。 另一方面,在“大众创业,万众创新”的热潮中,云计算低成本、高弹性、快部署的特性更是创业的绝佳伙伴。 大胆用“新人”:转型先从人开始通常,转型业务涉及的要么是创新型的产品,要么是创新型的模式。 所以,启用什么人来牵头和执行转型业务是重点。 北京彼得德鲁克学院的柳亚涛老师介绍,在德鲁克年代,他定义了三种创新:产品的改善、产品的换代、产品的变革。 延伸到现在的管理实践中,企业做的创新会有两类:一类是改良性的,一类是破坏性的,而“破坏性创新”跟转型直接链接,它强调的是对原来结构、产品、甚至组织的解构。 微软经历着的,正是对原有模式的一种解构。 因此,在用人上,柳亚涛综合了德鲁克的管理思想总结道,“他应该是一个对很渴求、愿意接受挑战的人。 严治庆13岁随父母移居美国,2000年加入微软,xx年因为看到未己的发展路径,期待可以去做一些、有挑战的事情,于是准备辞职去谷歌,但却被上司用“回到中国”留了下来能把微软的技术带回高速发展的中国,令他兴奋和期待。 “需要做很多接地气的功课。 严治庆说。 从说中文到和中国团队的沟通方式。 更重要的,还有让他了解了在中国做事更有效的方式:不仅靠技术,更需要跟本土实力过硬的公司合作,这是他在xx年与曙光公司的高性能计算机合作项目上发现的。 微软其实很早就开始布局云计算的三个平台:首先是云计算基础架构平台,包括公有云、私有云和混合云平台;第二是云计算服务和应用平台,包括搜索引擎、Office以及商业智能等;第三是云计算终端平台,包括手机、平板、Xbox、嵌入式设备等。 微软若能妥善利用微软Azure云平台就可以支撑起这些看似分散的产品,但在xx年已经全面商用的微软云Azure,因为中国政策的规定并没有进入中国。 “云业务的重中之重当属中国”。 这是微软集团全球执行副总裁陆奇的判断,“因为相比欧美国家,中国的IT产业起步较晚,老旧设施的羁绊要比欧美市场小得多,在云时代反而更容易轻装上阵。 于是,时任微软云计算与企业事务的副总裁萨提亚授权严治庆在中国成立独立事业部,推动云计算平台微软云Azure在中国落地,并按月汇报进度。 “业务和运营”对技术出身、只做过纯粹产品工程师的严治庆来说可谓一大挑战。 当然,性格决定命运,如之前的职场历程,严治庆选择了接受挑战。 但其实最大的挑战是:一家跨国公司要在中国建立独立的事业部。 严治庆认为,此事必须获取总部的鼎力支持和所有华人高管的信任和支持。 这也如组织变革专家帕特麦克拉根(Patricia McLagan)所说,“变革能否成功,领导者将扮演关键性角色。 可预期的变革比较依赖结构性及传统的运作方式,领导者只需发挥帮衬效果。 不可预期的变革则比较依赖分权及弹性的运作方式,不只组织,领导者本身也需要变革。 严治庆得到了总部举足轻重的华人高管陆奇的鼎力支持,而此前两人并不相识。 十个月之后,严治庆做好了微软云Azure在中国的项目预算、数据中心的规划以及合作伙伴的考察,但在雷德蒙德总部高层会议上,出席的微软所有事业部的负责人对此事反对者占了大多数。 微软复杂的内部组织架构无法吸纳新的合资企业,且在中国建立合资公司耗时冗长。 “我们最好还是让在中国的人去做中国的市场。 还是陆奇让严治庆有机会阐述自己的想法:微软在中国不妨采用合同式合作,如此不仅责任分明,关键是最有效率。 互联网时代,唯快不破。 严治庆迅速地选择了国内最大的电信中立第三方数据中心世纪互联作为合作伙伴,共同在华运营微软云Azure。 xx年5月22日,由世纪互联运营的Windows Azure公有云在上海宣布落地,并从6月6日起开放用户公众预览。 5000个测试账号在4小时内被一抢而光,12月发放的3000个账号则又在接下来的3个小时内被抢完。 云落地中国的过程给了严治庆在用人中的两点重要启发:信任和大胆使用行业外但学习能力强的“新人”。 “这个领域成熟的销售非常有限。 如果是微软以前的业务,我们在外企圈子里找,可以找到80%符合你需求的人。 但现在正好相反。 严治庆说,“一方面我们会从研发和技术背景很强的人中间去找销售,也会从一些适应能力非常强的非专业人士中寻找。 在严治庆的团队里,有一个曾经是“卖锅炉”的销售,当把业绩做到“中国卖锅炉的第一女神”后,她觉得没有意思了,于是改行进入了IT行业,在微软做产品销售。 她没有技术背景,但是她清楚客户需要什么,可以很快和客户对接,于是业绩又好到了感觉“无挑战”。 当微软中国云业务一落地,她便自告奋勇地说试试这个业务。 “在第一次跟政府交流的时候,她发现在政府平台当中有非常大的云计算的需求,便非常主动地与政府客户沟通,并且快速学习云知识:三个月当就把云最基本的这些知识和场景学习到。 并且,她非常善于在这个行业当中找到自己的生态链,总能找到一些合作伙伴并且把他们带到这个环境当中来。 严治庆说,“我们正在转型,用人也是不拘一格,并不被行业束缚住手脚。 创建“新”文化:推动从卖产品到卖服务的转变制度改变行为,行为建立文化。 德鲁克说,要为员工创造使员工赢得市场的竞争环境。 主要做两件事:第一,让他们开始关注外部;第二,改变薪酬结构。 柳亚涛进一步对德鲁克的观点做了解释,“企业中什么政策才是对人真正的管理?薪酬和用人。 奖励什么人、怎么奖励,是企业行为和文化的风向标。 而通常创新是在市场竞争中自然发生的,不是在组织内部发生的,因此,需要人们开始关注外部。 事实上,严治庆的团队做的比这个更极致:从微软云的第一个客户至今,每个客户严治庆本人都接触和沟通过。 这也是为什么前面说到团队成员一年飞成白金卡的原因。 “销售人员不仅要懂产品,更要懂客户的业务。 严治庆说,“基本上大家只有一天在办公室,其他时间都被要求呆在客户那里了解客户,看怎样用服务满足客户需求。 绩效考核上的改革则是为了改变大家的行为从卖产品到卖服务。 尽管严治庆没有透露具体的改变比例,但可以明确的是,销售人员只有推动了“云”的销售才会有更多有效绩效,并且不仅仅是售出云,还得让客户用起来。 真正地使用,才是云这个生意的价值。 面向客户容易做到,但深入了解客户的业务并且能让客户buy-in并不是一件容易的事。 微软云Azure去年3月在华正式商用的时候,微软自己的销售团队其实都还不知道该如何卖云,如何做云集成。 即便经过了几轮培训,再加上实际销售案例的分享,仍旧没有达到令人满意的效果。 于是,团队想出了一个妙招,举办了一个类似中国好声音的冲上云霄销售擂台活动,求解各种使用云场景的解决方案。 结果,“如何把公有云卖给魔法学校”的哈利波特和云服务小组拔得头筹。 奖励除了包括Surface Pro3在内的所有硬件产品,还有外加去总部和萨提亚的一次共进晚餐的机会。 “比赛不是目的,而是通过更有趣的方式和过程让销售人员了解,客户是怎样在用你的产品;客户真正的需求是什么;客户遇到的真正问题是什么,能如何解决。 严治庆说,“过去卖产品有一套话术或者有过硬的关系就可以。 而卖服务就是卖解决方案,但每个企业遇到的问题都不同,怎么让他们能看到我们对行业的理解和洞察?通过这个比赛,大家制作的视频成了销售工具,不仅让行业客户如身临其境地看到应用场景,更能看到我们的服务能力。 其实就在不久之前,“哈利波特”小组的张在望,微软公司公共事业部资深设备和解决方案专家,在上海交大给电信学院的老师们讲Azure之前,就先放了这段视频,使得后面的交流更有兴致和效果。 通过这个比赛,也让微软的管理层看到了精英遭遇精英时候那种被激发出来的斗志和无缝合作的精神。 在哈利波特小组中,朱泰来负责来写剧本、张在望和公共事业部资深行业市场发展经理王亚鹏分饰多角来配音,市场战略部高级企业市场经理贾智瑛除了配音外,还发挥市场工作的长处,制作了参赛的海报用于推广和拉票。 对微软的管理者来说,挑战是这种热情怎么延续?并且把它内化成工作状态和工作方式。 在经过将近4个月的活动之后,微软云Azure业绩实现翻番,这一活动已经开始第二季,公司全员都可以参加。 更“厉害”的是,微软大中华区要求所有的员工都必须通过“云服务认证”,即,每个岗位的员工都要知道、懂得云。 这恐怕是全球唯一一家要求全员做认证的公司了。 而且,每半年考核一次,考不过的要做“云回炉”。 严治庆说自己的团队好像一个创业团队,大家不限时间,不限工作岗位,但凡客户有需求,所有相关同事都会第一时间全力配合。 这种改变,客户是能感受到的。 这样的一种工作氛围和文化,正在成为微软的“新常态”,形成微软这样大公司少有的快速反应机制和核心竞争力。 共建生态圈:从控制市场到参与市场云计算是个快速崛起的大市场,是个庞大的生态系统,与PC时代的微软可以控制市场不同,云市场并非一家公司就能控制和玩转的,而且客户无大小之分,只有用云和不用云之分,因为这是个生态,需要共建。 “竞合”才有机会。 微软云Azure从xx年开始就可以运行Oracle的数据库和Weblogic了;在ERP领域的竞争对手SAP,选择Azure作为企业业务的运营平台;微软也与思科达成合作,共同推出了基于微软云平台和思科架构的混合云解决方案。 生态圈里都是伙伴,不是敌人,我们愿意推动传统软件开发商(ISV)向云服务商(CSV)的转化。 拓展新客户和新合作伙伴。 柳亚涛认为,创新业务从来都不是企业内部,而是用户的变化和需求。 因此,对一个转型中的企业来说,拓展新客户挖掘他们的需求是最为重要的。 “这正是德鲁克所谓的非客户。 柳亚涛说,“对现有客户的研究,是改良性创新的起点;对新客户的研究,是破坏性创新的起点。 微软发现,很多合作伙伴需要的不仅是把关键开发的环境转到云上,还面临着自身的转型,它们需要的不仅是技术,还有客户、商业模式、市场、推广手段等。 微软日前专门制定了云端探戈计划,将通过一系列的技术、市场、推广手段帮助1000家ISV在微软云上实现业务模式的云转型。 在微软云的客户中,多了很多接地气儿的中小企业。 有数据显示,在过去的一年中,微软云的中小企业客户的增长就高达400%。 在xx年,微软云Azure还瞄准了新的目标群体初创企业。 4月1日,微软正式对外宣布启动面向中小企业和初创企业的微软“凌云计划”。 计划招募100家创业企业,微