财务管理是热点中的热点.doc

中国区财务管理总监郭萌表示，“我们的董事会主席是梁凤仪女士，作为曾经的畅销小说作家到现在经营这样的媒体服务公司，集团的整个企业文化都有着梁凤仪典型的香港商场干将的特点，高效且严谨，其实这些风格从她过往的小说里也能看出端倪。”(财务软件免费试用网址) 资产的另一重定义 对于文化类上市公司，财务(财务管理软件)有着很多相比其他行业不一样的地方。“作为香港上市公司，对文化类上市公司的财务衡量标准和其他行业有所不同。”郭萌认为，文化公司的产品概念区别于其他行业，公司产品是影视剧，其价格是由市场认可的，实际成本只可以作参考价值。“创意”部分产生的附加值只能是预测，很难进行财务的精确核算。但是既然作为上市公司，那么对于文化类上市公司，香港还是有一定的计算标准，来保障投资者的利益。郭萌表示，“一些非上市的文化公司在进行财务核算的时候，所谓账面确认价值指的是实际拍摄产生的成本，但香港上市公司的会计政策是存货要求以其成本值与可变现净值两者之较低者入账。香港这边对我们的管理办法是对存货经常性的评估，这种成本的概念是要跟市场进行严格的配比，保证公司的资产价值。这就是文化类上市公司区别于其他上市公司最根本的一个地方。”对于文化类上市公司，香港监管方如何来衡量公司的资产呢？计提方法和其他行业有什么区别呢？郭萌进行了解释，“我们的产品，也就是影视剧的母带，对资产的计算就是对母带的市场价值进行评估，比如好一点的片子可以在市场上卖好几轮，有些差一点的片子就只能卖一轮，之后就要对其进行存货评估了。”而对于文化类上市公司的收入计算方法，也跟其他行业有所不同。郭萌进一步解释道，“其他的企业在确认收入的时候多数是以资金到账作为收入，上市公司是在播出平台落实相关电视广告时间之节目表时确认。这种确认方法更为严谨些。”重在预算谈及勤加缘财务管理的重点，郭萌毫不犹豫地回答是预算式管理。预算一般包括营业预算、资本预算、财务预算和筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，是将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程。也许“圈儿外”人能看到的是热热闹闹的娱乐圈，一夜爆红的明星和院线铺满的某个大片儿的豪华阵容，但是对于产品为电影、电视剧以及电视节目这样的文化公司来说，这些都不仅仅是热闹的表象，即将发生的一切，都要做好事先的预测。郭萌强调，“公司的所有项目投资都是由董事会投票决议的，投票决议的重要参考依据就是财务报表，其中包括成本的预算、收益点是什么、发行方的预计收益等等。”以影视剧产业为例，郭萌表示电影和电视剧的运作模式有所不同，也就带来了管理上的区别。“投资电影的话一般根据院线排片量以及预计票房来计算收益。票房是电影投资的收益体现。电视剧的制作则可以在电视剧的拍摄期间就联系电视剧的发行方，进行预售。这样从财务角度就更加能够做到预售收入和拍摄成本进行严格控制，对于我们电视剧制作方来说，就大大降低了风险。相比之下，电影的风险更大些，控制更需要从前端的细节深入。在制作过程中的管理也丝毫不能松懈。“在影视剧的制作过程中的财务管控，可以说现在是精确到天，比如一个电影的拍摄期是两个月，那么每天的进展我们都要掌握，甚至要精确到片比，我们对胶片的投资也是按比例进行采买的，如果电影拍摄到一半，胶片却用了一大半，那么作为财务我就必须对这个进度进行有效的把控，这种细枝末节的精细的控制其实才是我们财务真正意义上的控制风险。”郭萌谈起在电影拍摄过程中财务管控的点点滴滴，记忆犹新，“曾经在一部电影的拍摄过程中，导演需要一些特殊场景拍摄，但是这大大超出了预算，这从业务角度是很难说服或者控制的，因为导演的灵感就到这里了，对于我来说，这个时候就必须要跟制片人或者导演去沟通如果多花几十万在特殊景点拍摄上，对票房收益可以提供多少。这听上去有点玄乎，但是事实上我们就是这么来控制的。”影视剧的拍摄跟其他行业有很多不同，很多行业内控的重点是做好舞弊行为的检测，而影视剧制作过程的财务则是要做到更加严格的预算管理。郭萌告诉我们，“一部预算几千万元的电影，若稍加松懈，就很容易超出预算上百万元，这种量级的超预算，对每个财务管理者来说都是重大的工作失误。”有着10年财务管理工作经验的郭萌认为，做好预算的前提是了解业务。“影视制作可以说是个十分特殊的行业。我对业务的熟悉是从下剧组，跟组拍摄开始学习的，从制作团队的组成，设备情况开始了解起来，到后来我在进行预算审核的时候已经能够清楚地判断出费用中各项目是否合理?只有对业务了解到这个程度，才有可能从成本源头抓好预算管理。”面对未知中国的文化产业市场发展迅速，但不管从制度还是从管控来说都并不成熟，即使在这个行业工作了10年，郭萌还是认为自己对这个行业几乎每个项目都要面对新问题。“如果说什么团队的财务管控工作最难进行，那无疑是剧组。因为极少有影视公司养几个剧组，基本上每一个剧组的人员都是根据这个片子的制作需要临时组建的，对于我们财务上对人的管理难度就会非常大。”而对于外界非常看好的影视剧外围受益点，比如植入广告和海外发行，郭萌表示从财务角度讲，有些很难操作而有些则受各种市场所限，并不稳定。“植入广告是影视剧制作公司减少风险的一个好办法，对我们来说，能越早回笼资金，风险就越少。当年冯小刚导演的手机就是一个很成功的例子。但是并不是所有的影视剧都适合这种方式，或者说只有少数几个知名导演能采用这种方法。对于产品厂商来说，如果影视剧播出时，与当时的产品推广期不符，就不会投放植入广告了，所以商家对于影视剧的植入广告投入也是很谨慎的。鉴于中国电影的制度所限，植入广告部分的收益也并不稳定。而海外市场从财务角度看，目前整个产业的海外市场还不足以对行业起到明显作用，而且就算有一部分海外发行的收入，由于外汇制度以及海外票房的难以监控，所以海外市场只能算是一个“锦上添花”的角色，从财务计算的角度讲，这一部分一般不会被列为常规性的可预期的收入。”中国的文化创意产业处于刚刚起步的阶段，制度不完善、制约比较多、市场也并不成熟，这给郭萌这样的文化类公司的财务总监带了很大的困扰。但是在从业已经10年的郭萌看来，身为财务人员，就是要在所有的“不靠谱”中抓住一个“靠谱”的抓手，以保障公司的稳定持续发展。技术先锋的制度化管理对于浦华环保这样的高科技企业来说，起初的发展依靠的是核心技术，而在发展到一定规模之后，其高速稳定的发展和扩张就必须依靠财务的精细化管理。和很多托生于高校的高科技企业一样，浦华环保有限公司就在清华科技园内办公，浦华环保财务总监李星辰告诉我们，“从1998年开始，浦华环保有限公司就是清华大学的一个环境事业部，2002年独立出来，由于有其前身清华环境事业部的经验积累，在技术力量上我们一直保持着全国领先的地位，无论是技术、人才还是管理方面以及品牌效应，我们都从清华一脉传承下来，虽然企业的体量还不够庞大，但是要论技术能力和管理水平等，我们在行业内始终名列前茅。”作为国内专业化的环保集团公司，浦华环保有限公司(THUNIP，简称“浦华环保”)以“成为中国城镇和国有大中型企业节能减排服务商”为市场定位，形成了以浦华水务为龙头，紫光环保为技术研发平台，浦华供应链为有效补充的产业格局，并形成了水务投资建设运营、环境工程总承包、环保产品供应链服务在内的公司三大业务板块。浦华环保为环保项目可提供前期投融资、咨询，中期建设以及后期专业运营管理在内的整个项目生命周期的全程服务。依赖于清华大学的渊源，浦华环保从一开始就被打上了“技术先锋”的烙印。作为国家高新技术企业，浦华环保下设的浦华环境技术研究院于2006年被评为北京市级企业技术中心和市级科研机构。目前公司拥有脱氮除磷恒水位改良型SBR新工艺、纤维转盘过滤系统等发明专利在内的近30项专利技术产品，其中多项列入国家重点环保实用技术、高新成果转化、火炬计划及政府采购计划等。2009年公司还主持承担了国家 “十一五”863计划资源环境技术领域重点项目“污水深度处理新型过滤设备的研制与应用”。以制度制定制度“浦华目前所有的参股或者控股公司都是环保领域的公司，我们今后也会在自己熟悉且有能力把控的行业里发展。”对于今后的发展，李星辰有着清晰地认识。现在的浦华环保已完成遍布全国包括三峡工程、南水北调、国家大剧院、香港策略性污水排放、中央电视塔在内的4000多个咨询项目、1000多个工程项目，形成了以紫光环保有限公司、紫光水业有限公司、北京浦华紫光咨询有限公司为核心的下属近20家各类参控股公司，其中浦华水务参控股污水(给水)厂处理总能力每天近200万吨，项目遍布全国。对于这些遍布全国的项目和各类参股控股公司，总公司如何进行财务管控呢？李星辰强调财务控制从以下几个方面入手：首先是授权审批制度，财务权责分明；其次是两条线的资金管控，对控股子公司的控制采用的是“收支”两条线的管控，收上来的资金全部划归总部，然后再根据子公司的运营成本进行资金的划拨。“我们的下属公司基本都是从事污水处理，一个项目日处理多少污水、运营费用多少，我们是可以进行准确测算的，对于下属企业的使用资金超额部分我们需要下属企业提交详细的说明。”采取“两条线”管理的方式，就要求企业的预算管理要非常完善，否则必然造成资金效率低下。在这一点上，李星辰很有心得，“可以说我们对制度执行的要求非常高，甚至是以制度制定制度。在预算管理上，我们可以说做得很到位，整个公司的资金预算要做到一周一报，支出资金是实行日报的形式。”虽然这种形式从某种程度上加重了财务人员的工作强度，但是对于整个公司的资金管控是十分有效的。此外让李星辰感到欣慰的是，现在的财务控制手段已经深入到子公司经营的业务领域了，子公司签署的任何一个合同，超出授权范围都要经过总部审批。“很多集团企业的财务是从总部向各个子公司外派财务，但是浦华并不是这样，我们的财务人员都是总部在各个子公司当地招聘，并由总部对其进行垂直管理。此外我们还会做定期的内审，总部会有专门的财务人员和审计人员对子公司进行定期内审，全面对子公司的财务进行审核。”严格的财务制度和内审体系，保障了浦华环保在资金运作上的安全，为未来的发展打好了基础。扩张的能力经过20多年的发展，浦华环保的主营业务特色也越来越突出，其中三大主营业务的业务涵盖包括：浦华水务以技术为先导，采取 “技术+管理+资本” 的发展战略模式，以BT/BOT/TOT等方式，投资新建或升级改造污水厂，提供专业环保设施运营和咨询服务；紫光环保以技术咨询、环保工程和产品服务为主，是公司的研发创新平台，是公司发展的有效支撑，业务重点集中在市政污水处理、中水回用、污泥处置领域，以及油田、钢铁、造纸、食品、纺织、电子、化工、酿造、造币厂等行业工业废水治理和自有专利环保设备供应服务； 浦华供应链以环保产品为载体，贸易为手段，通过供应链服务，构建国内外环保产品营销网络。近年来，我国污水处理行业突飞猛进，整体发展处于快速成长期，主要表现在污水处理能力迅速扩张、污水处理率稳步提高、污水处理量快速增长等方面。2010年城市污水处理厂日处理能力达10262万立方米，比2009年末增长13.4%，城市污水处理率达到76.9%。截至2011年9月底，全国设市城市、县累计建成城镇污水处理厂3077座，处理能力达到1.36亿立方米/日。我国污水处理建设的严峻形势、县城和建制镇污水处理率较低的现状，为污水处理市场的建设、运营投资均带来巨大投资空间。到2020年城市污水处理率将不低于90%为目标以及国家鼓励利用再生水的政策都为污水深度处理业务的发展提供了广阔的市场空间。“这些年来我们一直在进行各地污水处理厂的并购工作，现在项目已经从一二线城市逐步向三四线城市扩张。我们的专有技术能够达到使污水处理厂的运营成本减少降低10%15%左右。”李星辰强调，在对污