曲突徙薪 防患未然---浅谈物业管理的早期介入.doc

曲突徙薪 防患未然-浅谈物业管理的早期介入在物业管理中物业规划不合理不齐备、设计缺陷以及各种各样的工程质量问题等是困扰物业管理特别是自有物业管理中最大的难题。而这些问题又是目前物业中普遍存在的问题，对于这些问题的整改费工费力有些还治标不治本，金鹰国际旗下各地产项目也同样不可幸免。物业管理应该是一种对物业进行从生到死的全寿命管理过程，在不同的物业生命阶段都要有不同的管理方式和手段，将物业注入生命元素才可能更好的实施全过程全寿命管理，做为“优生”手段之一的早期介入是解决上述问题最有效也是最省钱、最根本的解决方法，也就是从开发设计阶段从物业生成前的阶段就进行系统性管理，同时全面性参与监督施工建设，但绝对不是散兵坑似地点性参与。金鹰国际所辖物业基本为自有物业，因此“优生”更为重要。早期介入的必要性和重要作用对于业主和物管公司来讲，实施超前管理，立项设计阶段即介入，从物业管理使用的经验和专业角度提供建议，减少设计缺陷。使用中的物业是一个活体，“有进有出”，但某高层写字楼近三万平方米，在规划设计中却没有设计垃圾房没有一个存放垃圾的地点，物管公司接收后只好出钱，将垃圾拖出去临时存放附近小区，费钱费力。其次可以深入了解监督施工全过程（隐蔽工程、争议点、偷工减料等），可以减少工程薄弱点，也有助于物业管理工程人员了解熟悉各种系统，提出有利于物业管理的建议和意见，避免后期管理的不便。比如许多施工人员为偷懒，隐蔽工程中金属线管的管口不进行倒角处理，造成穿线敷设过程中，电线被管口划伤划破，给设备安全运行埋下许多隐患。再者长期接触监理人员、施工人员进行专业问题的探讨，有利于物业管理的工程人员在本专业上的积累提升，培养专业性人才，也是一种免费的培训；此外，物业人员与施工单位尽早建立了联系，有利于后期免费维保期内的维修保养相关事宜的沟通顺畅；最后前期介入较早，物管人员对现场已经较为熟悉，在应对前期物业管理中的突发事件时会更加的冷静更加的及时。早期介入的工作内容规划设计人员基本是根据设计要求和各种设计标准进行“闭门造车”，很少关注或者没有能力照顾物业管理的需求。例如某购物中心员工停车场上下通道狭窄，从地面至B1F还要拐3个直角，虽然车道设计完全符合规范要求、自行车也可以轻松出入，但设计中却完全忽视了社会的发展，现在的员工绝大部分是骑电动车和摩托车上下班，每次到拐角处都要左搬右挪才能过去，每天上下班期间车道人员拥挤，怨声载道。虽然物管公司采取了一些措施，但总归都是治标之举，无法从根本上解决。所以，这就需要物管人员提前介入，根据开发要求、物业规模、环境、出入道路、人口分布等客观条件，在建筑设计、功能设计、环境设计、设备设施的选配管理及降低使用成本、方便服务等方面提出合理化建议，避免类似情况的发生。规划设计介入的方面：配套实施的完善，配套设施是否完备、是否对主体使用产生干扰或影响、是否便于物业管理，像前面提到的员工车场，由于没有车道上方部分没有设计雨棚，雨雪天时，雨水顺车道流入员工车场，又由于B1F入口处车场没有设计雨水截流沟，导致雨水流入车场内部；提前了解物业基本状况，这是筹建物业公司的依据；水电气设计容量是否满足符合未来物业的需求；物业用房的规划是否方便业主，是否满足物管公司工作需求和员工工作生活需求，像南京金鹰花园物管处安置在离出口最近的一层，客服中心在一层大堂，业主沟通联络非常方便，且办公区又位于花园旁边，非常有利于员工的情绪调整，而大部分物管公司和物管处基本都设计于物业偏僻处或环境恶劣的地方，十分不利于业主服务，也体现不出对物管员工的尊重；建筑材料和设备设施的选用，由于物管公司长期和物业打交道，与物业中的建筑材料、设备设施、售后服务人员打交道最多，所以对物业中哪些材料的性价比高，哪些设备性能好维修率低，哪些生产商售后服务好，物管公司最有发言权，对降低物业的安装成本和使用成本大有益处；建设施工介入的方面：熟悉建筑结构各种管线走向、动线走向、消防系统、安护系统、室内外装饰、各种设备设施等，并根据物业使用的便捷性提出合理化要求；搜集各种设备设施的合格证书、操作说明书等随机资料及随机安装工具和附件的验证检查；对隐蔽工程留取影像资料；参与工程验收；目前实施早期介入存在的困难及解决措施首先，现阶段普遍认为前期管理就是在施工结束或即将结束，至业主委员会成立签订正式的物业管理合同这期间的管理，考虑到资金问题，介入较早会加大物业成本。其次，做为次新兴产业，物业管理人员工程规范掌握少、技术实力不够，物管经验不足、介入深度和广度也不够，许多工程施工上的问题不能第一时间发现甚至发现不了。同时，由于基本处于单兵作战，早期介入人员的自我管理和责任心方面面临很大考验。另外，鉴于合同中确立的法律关系，赋予物业管理的职能太弱。某综合写字楼在施工过程中，在动火安全问题上前期物管公司与施工队产生摩擦，差点产生群殴，最后由开发商出面以工程款威胁，方予以化解。物业公司管理地位不能及时体现，施工队与工程项目部，对早期介入时物业公司提出的问题整改不及时、不彻底甚至不采纳。物业管理人员难以与施工队建立及时有效的工作合作渠道。上述困难是物业管理中的普遍问题，但做为自有物业占主导的金鹰国际，却拥有其它公司所不具备的得天独厚的条件。对于深受各种工程问题困扰、花费大量人力物力整改的业主们，说服其签订前期自有物业的管理协议，实行早期介入花小钱解决大问题，这对于我们来说不应该是件难事。同时由物业总公司牵头制定金鹰物业工程监管及实物交接的标准，对每个单项施工的要求、实物交接必须具备的条件均进行书面规定，使早期介入人员有个工作依据。还有就是要制定明确的前期物业管理人员考核标准。只有制定明确的考核标准，才能对前期管理人员起到督促作用，也使其有明确的工作方向和目标。因此，特殊时期可以实行双线领导的方式，现场受项目经理领导和考评，组织上归总公司领导，双向考核，同时也要赋予其可以直接向工程利益第一相关人定期汇报的职责。很重要的的一点，就