人力资源工作计划书.doc

人力资源工作计划书 对于制造型企业的人力资源工作，其目的就是使人力的分配更加合理，更有效地激发人的工作积极性，从而创造出更高的工作效率。 人力资源工作的步骤与纲要第一板块人力资源规划人力资源规划，就是对公司整体的人力资源状况进行完善和规划。 主要包括组织结构的重新规划、完善各岗位的职责描述和人员定编。 1.1组织结构的重新审理由综合部负责，全厂其余部门提供协助，对公司的组织机构进行重新审理。 在重新审理时，依据的标准是每个人的直接上级只有一人，这样可以做到分配任务时可以有效利用每一个人，不至于使某一员工没有被分配工作，而有的员工被多人分配工作。 确定组织结构的模型时，根据公司现有的规模及发展状况，合理制定相应的组织架构。 审理步骤1.1.1综合部收集资料与现场调查，了解公司现有的组织结构与人员分配情况；1.1.2综合部负责组织相关部门领导进行分析与评估；1.1.3综合部提出组织架构的修正意见；1.1.4综合部向总经办提交审核；1.1.5获得批准并确认之后，综合部组织架构；1.1.6把后的组织架构公布与宣传。 1.2完善岗位职责描述行驶职责时，如果没有相应的职权是行不通的。 因此，合理的职责与相应的职权分配是非常重要的。 岗位分析涉及任职资格要求、权利，权责，权益的分配，其分配基于方便指挥，行动高效的原则。 实现人人能胜任工作，事事有人负责，职位与权力不重迭。 合理地处理岗位与岗位之间的衔接，使整个企业的运作流程变得十分流畅。 配合岗位的工作程序，说明岗位中的工作规定与注意事项，完善岗位的分析与定位。 在确定岗位的具体职责与职权时，由综合部负责，全厂其余部门进行协助。 实施步骤1.2.1收集现有职责情况，由综合部下发统一具体表格，由各部门岗位人员自行填写，统一交到综合部；1.2.2综合部分析，并作出全厂所有岗位的岗位职责草案；1.2.3由综合部主办，总经办协助与督办，其它部门协助，共同讨论具体岗位职责；1.2.4由综合部负责修正定案，提交总经办审核，总经理批准；1.2.5获得批准并确认后，由综合部重新定案；1.2.6把后的职责权限发布相应岗位并且实施；1.2.7所有岗位监督实施，改善修正。 （持续性工作）1.3人员定编根据之前确定的组织架构和岗位职责，分析岗位具体工作量来确定岗位人员数量。 在确定人员时，应依据因岗定位原则，避免因人设岗。 人员编制要因工作量而定，各个岗位在工作量发生变化时，可对其人力数量进行相应的调整。 此过程由全厂部门共同负责，综合部根据反馈信息进行具体实施。 实施步骤1.3.1各部门分析部门岗位的具体实际工作，并参考公司的发展来确定各岗位的具体人数；1.3.2各部门把确定的各岗位的具体人数报与综合部；1.3.3综合部收到信息后进行具体确认，并根据实际情况规划该部门所需人数；1.3.4综合部与相应部门进行协商最后结果；1.3.5确定最后结果并进行招聘计划。 第二板块招聘与配置在第一板块已经确认公司的人员配置情况，现在就要开始根据上述结果进行招聘。 招聘过程由其他部门提出招聘需求，综合部确认之后开始实施。 主要包括招聘过程与人员异动。 2.1招聘过程招聘过程就是为公司注入新鲜血脉的过程，该过程要严格遵守相应岗位的职责标准，避免把主观因素带到招聘过程中。 应严格按照公平公正的态度，择适录取。 避免陷入晕论效应等几大误区。 实施步骤2.1.1招聘的申请各部门因工作岗位或市场需要人员补充，向公司综合部申请招聘，内容包括招聘时间、人员的数量、岗位等。 综合部考察这些岗位是否需要。 需要后；2.1.2实施招聘具体由公司综合部实施。 2.1.3招聘招聘渠道包括人才市场、校招、网络招聘和门口贴招聘信息，通过这些渠道预约应聘者面试。 2.1.4初试由综合部负责，通过面试充分了解应聘人员的基本情况，作出正确的判断，保证面试的公平公正、准确无误。 2.1.5复试由用人部门负责，查看其专业能力、责任心等是否符合本岗位。 2.1.6确定面试人员合格之后，办理入职手续。 2.2员工异动必要的人员异动将刺激员工的工作积极性，营造积极向上的工作氛围。 因此，对于公司的规章制度和考核标准，要实际运用到公司的具体运作之中。 实施步骤2.2.1根据岗位的职责要求，观察本人表现，查看其档案；2.2.2确定岗位养成计划，如培训强度不够或没有相关养成培训，则加强培训力度；2.2.3对培训结果进行考核，查看其考核结果；2.2.4根据其考核成绩确定任免状况。 第三板块培训员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。 通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。 对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。 该过程由综合部负责，各部门协助负责进行实施。 培训包括岗前培训和在职培训。 3.1岗前培训岗前培训是为了让新员工能更快更好的适应其岗位而进行的培训，培训的主要内容包括公司的基本规章制度和岗位的基本工作职责。 该过程由综合部和其所在部门配合完成。 3.2在职培训培训不是一劳永逸的工作，一方面由于人员的更新，另一方面也由于知识的更新。 所以培训是一项长期的工作。 在职人员的培训主要包括宣传、现场教导和集训。 培训的目的是为了提升员工的水平，开阔思维与眼界，统一员工的思想，进行知识的储备，增加企业的无形资产。 培训的形式有外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学书籍等资料组织内部培训；争取对有培养前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训等。 具体步骤3.2.1制定培训计划；3.2.2编写相关制度；3.2.3组织与编写教材；3.2.4实施培训；3.2.5培训考核。 第四板块绩效考核绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。 该过程由综合部负责，各部门协助展开进行。 实施步骤4.1编制考核制度与方案；4.2由直接上级领导确定考核指标；4.3指导培训考核人员；4.4宣传考核意义，对员工说明考核目的；4.5试运行考核方案；4.6修正考核方案；4.7全面开展考核。 考核实施步骤1由综合部发起、编制绩效考核表；在每月月末发放给需考核的员工，考核人员需在每月3日之前打分完成，每月3日将考核得分交由综合部分析、处理。 2综合部收到考核结果时，综合部依据考核办法，汇总考核对象总分，待被考核者签字后，在本月5号之前上报副总批准。 3员工如对绩效评分内容有异议，有权拒绝在绩效考核表上签字，同时可向综合部申诉。 员工在签字确认后2个工作日内，也可向综合部进行书面申诉，逾期视为认同考核结果，不再予以受理。 4综合部在收到员工申诉后，在3个工作日内与相关部门、人员面谈，并将调查结果或相关资料提交至绩效考核决策、监督小组进行复评，形成最终结果。 5.被考核者签字之后交由财务部兑现绩效工资。 月度绩效工资与月度薪酬一起将于次月15号发放。 绩效面谈1.待综合部反馈的无异常评分后，开展绩效面谈工作；2.绩效面谈内容应包括绩效评分结果、考核周期内被考核人员工作上的亮点与不足、未来改进计划等各个方面；3.完成绩效面谈后，将经过被考核人员及面谈人员双方签字确认的绩效考核表、绩效面谈报告等提交至综合部存档，以备以后查看员工改进情况。 第五板块薪酬在制定薪酬制度时，我们现在不仅仅要考虑工资，员工们不再只是为了一份薪水，他们还期望获得更多的知识、技能、社交和尊重等需要。 并且在制定薪酬制度时，应遵循对内公平原则和对外具有竞争性原则。 因此，在制定薪酬制度时，要全方面考虑。 由综合部和财务部共同制定。 具体步骤 1、制定公司的薪酬设置原则； 2、进行工作分析和工作评价； 3、根据设置原则拟定薪酬结构； 4、进行市场薪酬调查，分析同地区、同行业薪酬状况； 5、根据外部市场薪酬信息，确定公司薪酬水平； 6、确定薪酬制度； 7、实施薪酬制定。 基层员工的需要是多层次的，基层员工存在物质和精神需要，相应的报酬也应该包括物质和精神报酬两个方面。 广义的薪酬可以分为外在薪酬和内在薪酬两个部分；外在薪酬是企业针对基层员工所作的贡献而支付给基层员工的各种形式的收入，比如工资、奖金、福利、津贴、股票期权等，而内在薪酬则是人们从工作本身所获得的心理收入，比如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。 尤其是对于企业高级技术人员和管理人员，内在薪酬和基层员工的工作满意度具有相当大的关系，他们希望企业给予他们更多的发展机会和挑战、责任等。 大多数中小企业的管理者在制定薪酬时不能有效地协调内在薪酬和外在薪酬的关系，将付给基层员工的薪酬仅仅理解为外在薪酬，而忽视了内在薪酬的重要地位，导致的结果是基层员工获得的内在薪酬相当低，基层员工在工作中不能得到满足感，对企业的满意度极低，这种不和谐的薪酬体系给企业造成的影响是劳资关系紧张，甚至是人才的流失。 因此，在设置薪酬制度时，考虑全面薪酬理论，对不同员工的不