抽丝剥茧的管理艺术——透视战略性人力资源分层管理模式.doc

抽丝剥茧的管理艺术透视战略性人力资源分层管理模式 引言：目前中国企业普遍面临着众所周知的管理困境：一方面由于冗员和分配不公的问题，人工成本居高不下；另一方面，优秀人才的大量流失严重地削弱了企业的核心竞争力，使得企业在残酷的市场竞争中处于被动的局面。本文通过对企业人力资源分层分类管理的探讨，期望为解决这一困境提供一些启发。 人力资源是企业获得持续竞争优势的源泉。在人力资源管理实践中，企业需要在人力资源管理方面进行创新，在企业战略的指导下，针对不同性质的员工实行分层分类管理。一方面可以降低人工成本，保持企业用人的灵活性；另一方面可以吸引、激励和保留企业的核心员工，以增强企业的核心能力，进而保持企业持续的竞争优势。 一、战略性人力资源管理的内涵 现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍，从而打造企业未来的核心竞争力。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。如图一所示： 从战略性人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。另一方面，价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。 二、基于战略的人力资源分类维度 我们可以看到，一个企业的核心能力突出地表现为企业所具有的核心人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的基本要素。针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学管理。 与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们可以用“价值性”和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类，并以此界定企业的核心人力资源。首先有必要对我们所依据的这两个维度的定义进行界定：价值性是指相对于人力资源的雇佣成本而言，该人力资源能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益，其价值性有赖于其对企业竞争优势或核心能力的贡献，用公式表示为：价值=收益/成本。我们可将企业人力资源分为高价值和低价值。若雇员能帮助企业降低成本或创造具有更多客户价值的产品，那么他就具有高价值；反之，只有低价值。值得注意的是，价值性不是一成不变的，它受很多因素的影响，如企业的战略或技术特征等都会对其产生影响；独特性这里界定为，对某一企业来说人力资源稀有的、专用的程度，判断独特性的指标之一是看雇员的技能是否特定于某一企业。人力资源独特性具体表现在：（1）无法从市场上随意获取；（2）不能购买和转让；（3）其技能难以复制和模仿；（4）难以替代；（5）只适合某一企业；（6）经由在岗经验发展而来；（7）将自身和竞争对手区分开来。总的说来，人力资源的独特性能够提供一种竞争优势的潜在来源。关于价值性和唯一性的内涵我们可以用下表来描述。 分析维度 人力资源的“价值性” 人力资源的“唯一性” 具体内涵 推动变革 在市场上没有得到广泛应用 反映消费者需求 不能被购买或采购 提供出色的客户服务 难以模仿和复制 达成最优质量 特别的KPA 有助于流程完善 难以替代 发展新的商业机会 在公司定做 直接影响效率和生产率 通过有经验的人开发 量小化产品成本、服务成本 差异性 因此，我们可以把企业中的各类人员依据这两个标准划分入这四个象限，形成人力资源分类图。 根据人力资源的价值性和独特性的不同组合，企业内的人力资源可划分为四种类型的员工。 A类的员工具有的特性是：（1）高价值，与企业的核心能力直接相关，这些员工能够为企业的战略目标做出贡献；（2）高独特性，掌握了企业特殊的知识和技能。这类员工可称之为企业的核心员工，如微软的软件开发人员、证券和基金企业的操盘手，等等。 B类的员工具有的特性是：（1）高价值，也与企业所需的核心能力直接相关，这些员工也能够为企业的战略目标做出贡献；（2）低独特性，普通知识和技能，这类员工比较容易在市场上获得。这类员工可称之为企业的通用型员工，如财务会计、销售人员，等等。 C类的员工具有的特性是，（1）低价值，与企业的核心能力间接相关，往往为操作性角色；（2）低独特性，普通知识和技能，这类员工很容易在市场上获得。这类员工可被称之为企业的辅助型员工，如门卫、清洁工人、零星的钟点工，等等。 D类的员工具有的特性是：（1）低价值，对于企业而言，其战略价值较低，与企业所需的核心能力间接相关；（2）高独特性，有非常特殊的、不易习得的知识和技能，因此相对比较紧缺，这类员工可称为独特型员工，如法律事务所的专业顾问、出版社的作家、飞机制造企业的设计工程师，等等。 三、基于战略的人力资源分层管理 在人力资源管理实践中，企业可对上述四种不同类型的员工实行不同的雇佣模式，及在工作设计、招聘、培训与开发、考核和付酬方式上采取不同的管理体系。 1、对核心员工的管理 对核心员工，企业可实行以知识为基础的雇佣模式。这种雇佣模式是围绕员工技能和能力而不是围绕要完成的既定任务和工作惯例构建的，注重内部开发和对核心员工的长期承诺。 此外，对核心员工，企业可实行以组织承诺为基础的人力资源管理体系： 工作设计。为了使员工的贡献最大化，企业可以考虑授权这些员工，向他们提供资源，鼓励他们参与决策和工作上的自主。此外，可以考虑因人设岗、量身定制，根据员工的特点设计工作、考核和薪酬制度； 招聘。根据员工可能的发展潜力而不是目前的知识与技能来招聘和配备员工。另外，企业注重在其内部提升员工，当员工学习和开发企业特有素质的能力增加时，人员招聘中很可能关注员工的才能、资质、学习能力，而不是曾经取得的成就； 培训与开发。企业往往会在培训和开发上投资很多，特别是在与企业特有技能相关的领域，关注的焦点落在企业专有知识的开发和使用上。为完成培训工作，企业可制定详细的员工职业生涯规划，以鼓励员工建立更有利于本企业而不是其它企业的个体化学习； 考核。绩效评估系统需要重点关注培训与开发的成果，主要是从反馈的情况考察员工对企业战略的贡献； 付酬方式。支付较高的报酬，薪酬水平通常领先于市场平均工资水平，以确保报酬具有市场竞争力，吸引核心人力资源为企业服务；以知识、经验和资历为报酬支付的基础，多采用能力工资体系；企业也可以实施以知识为基础的薪酬方案，根据员工积累的多种技能而奖励员工；企业也可采取结构化薪酬体系促使员工学习和共享信息（如技能工资制、团队工资制），从而鼓励员工开发和掌握特定于企业的胜任力。为了增强对员工的长期取向和承诺，企业可以考虑对核心员工实行股票期权和其他形式的长期薪酬，将员工报酬所得与企业的长期经营业绩紧密挂钩，以最大限度地激励和保留核心员工。给予核心员工较高的特殊福利，如住房、带薪休假、俱乐部会员金卡、养老年金等，这类特别福利通常采用延期支付或分期支付的方式，以尽可能地激励和保留核心员工。 2、对通用型员工的管理 对通用型员工企业可实行以工作为基础的雇佣模式。这种雇佣模式是以职位为核心的，关注围绕岗位需要来考察任职者的专业特长和技能，注重直接“获得或购买”员工即期的生产效率。 此外，对通用型员工企业可实行以市场为基础的人力资源管理系统： 工作设计。管理者往往按岗位或工作需要对员工的工作职责给予清晰的定义，要求员工去执行预定的任务，同时对员工实行适度的授权，员工的参与很可能被限制在他们职位界限之内； 招聘。由于该类模式关注对企业人力资源的获得而不是投资，所以人力资源管理会强调招聘过程和立竿见影的技能（即企业侧重于通过选择性招聘程序确认哪些具有特殊技能的员工可以立即上手工作）。因此，与招聘核心员工不同的是，企业会强调外部招聘，关注员工以往取得的成就； 培训与开发。相对于核心员工而言，通用型员工不太可能得到更多的培训与开发，即便有，也是短期的，而且局限于企业的特定情况。因为员工拥有的技能并不是企业独一无二的，如果员工离开，企业将很难得到对其投资的回报，与其开发通用技能，企业不如从外部获得已经应拥有所需技能的个人； 考核。关注员工的即期绩效，企业往往采用以结果为导向的方式，运用目标管理法，以保证员工的生产率； 付酬方式。多以职位为基础，平衡市场工资，保证内部公平性。如果要使用激励，他们多关注近期生产率目标。支付较高的报酬，薪酬水平通常领先或匹配于市场平均工资水平，以确保报酬具有市场竞争力，吸引足够合格的专业人才为企业服务。以绩效和业绩作为报酬支付的基础，多采用业绩工资体系，如对销售人员采用的佣金制度。 3、对辅助型员工的管理 对辅助型员工可实行租用式雇佣模式。租用式雇佣包括临时工、松散的安排和其它形式的短期合同工作。这种雇佣模式将着重确保员工对合同概念和条件的遵从，而不需要员工履行过多的组织责任。 对辅助型员工可实行以员工服从为基础的人力资源管理系统： 工作设计。为促使员工服从，企业往往会强化规章制度和条例，制定与工作有关的规定，保证符合预设的标准。这样做的话，企业很可能限制员工的自由和把精力集中于推行规则和规章，支持工作条约的特定条例，保证对预先标准的服从； 招聘。企业是为特别的任务而招聘。往往以外包的形式，从提供临时工的公司临时雇佣员工； 开发和考核。任何培训和绩效评估活动很可能被限制于保证对企业政策、制度、程序和结果的服从； 付酬方式。鉴于对服从的高度强调，企业很可能按小时或临时签订的合同支付报酬，如对生产工人实行计件工资制，与清洁工签署小时工服务协议等。 4、对独特型员工的管理 对独特型员工，企业可实行以联盟或合作为基础的雇佣模式。这种雇佣模式是以发展企业和合作伙伴的合作关系为核心的，注重合作过程和效果。 此外，对独特型员工可实行以合作为基础的人力资源管理系统： 工作设计。强调与独特型员工之间的密切合作，人力资源部门应鼓励企业和这类员工之间的合作行为和信息共享行为，工作以团队为基础； 招聘。在需要共同生产的情况下（这是区分合作者和合同工作的特点），企业管理者很可能根据对方的成就招聘/甄选合作伙伴，使他们能够将知识和经验融入企业和在团队环境下的工作； 培训与开发。在知识需要共享的背景下，信息的交易和合作的共同结果很重要。人力资源管理倾向于投资建立伙伴关系，以提高有效的信任和共享。培训很可能集中于团队建设、沟通机制、交换程序、工作轮换、指导关系等旨在促进信息共享和知识转化的合作活动； 考核。企业很可能实行以团队为基础的绩效评价系统，考核往往强调发展双方关系的事项，诸如关系的学习和演进的程度等，以鼓励双方员工友好合作； 付酬方式。企业可以设立团队激励，鼓励双方共享和转移信息。此外，企业还可以考虑按照采用某种合约，为独特型员工的知识付酬，或为他们支付年薪。 我们可以用下图来表示解释分层分类的人力资源管理模式： 职能体系 核心人力资源 义务性人力资源 辅助性人力资源 独特性人力资源 雇佣模式 知识工作 传统工作 合同工 伙伴 雇佣关系 组织为核心 工作为核心 交易 合作 工作设计 授权 清晰定义 准确定义 团队为基础 用户导向 适度授权 范围有限 自主 员工配置 才能学习能力 外部招聘 外部资源 能够合作 提升 短期目标 特定的招聘 成就 培训开发 现场培训 限于具体情况 局限于规章、流程 公司具体情况 公司特色 关注短期培训 团队导向 绩效评价 报酬激励 关注战略贡献 关注短期绩效 常规行政管理 完成目标 外部公平（高工资或持股 外部公平（市场比例） 为知识、经验、资历付薪 为绩效付薪 按小时或临时工作付薪 团队的激励 为知识付薪 四、战略性人力资源分层管理模式的构建 组织是公司目标实现的载体，构建分层分类的战略性人力资源管理体系首先要求在公司战略层面上调整组织定位与结构。其基本目标是在重新梳理公司目前的组织结构、部门职责与部门内部岗位结构的基础上，重新确定部门职能定位、内部结构，对于在管理职能上有交叉或内部管理职能失衡的部门要进行适当调整，同时考虑强化如战略研究、市场开拓、人力资源管理等方面的功能或部门。但前期调整尽可能以梳理为主，待公司战略规划明晰后，再进行全面的组织结构调整。 1、组织基础企业纵向与横向权责体系理顺 公司建立创新授权机制的前提是对企业中不同层级人员职能的重新定位和再认识。从垂直分层上看：应考虑“战略层一管理层一操作层”的分工；从横向分类看：应当考虑业务流程和工作职责的明晰化。 2、定位对企业长期发展战略的系统规划 它要求企业必须突破传统的“人事”定位，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能。以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配，对人力资源进行系统规划。 公司的价值创造主体，是公司的领导层和核心业务类员工。价值创造主体的获取和业务能力的提升，是公司人力资源规划的核心所在。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程，是企业整体规划和财政预算的有机组成部分。 3、价值评价体系以关键业绩指标为核心的分层分类的目标管理 建立符合企业战略性人力资源管理要求的员工业绩评价系统，是当前企业人力资源管理走向客观和理性的突破口，也是进行薪酬分配，调动员工积极性的重要内容。分层分类的绩效评价系统是在公司战略与业务定位的基础上，从战略分解和市场压力传导的角度，配合各部门重新调整与定位，设计公司的KPI体系，对各个部门进行分层分类管理。从收入增长(利润、规模)、收入的结构性调整、成长性(增长率、目标达成率)、资产安全性(资产负债率、应收账款、存货等)、资产收益率、新市场开拓与培育、制度执行情况、经营单位的组织建设、人才管理、客户资源管理等要素出发设计可量化指标。总体思路为配合KPI目标管理的“分层分类”的考核体系： 层级 考核办法 整体性考核思路 高层管理人员 采用平衡记分卡的方法综合考核 关键业绩指标、目标管理 中层管理人员 采用360度考评办法进行考核 一般员工 采用工作成绩评价、能力评价以及工作态度评价相结合的方式进行考核 4、价值分配体系以岗位工资为基础的薪酬管理 层级 薪酬体系 整体性薪酬思路 高层管理人员 采用年薪制和股票期权 以岗位工资为基础 中层管理人员 以岗位分析和职位评价为基础，以岗位工资为主，绩效工资为 以任职资格和职位评价为基础，以绩效工资为主，以岗位工资为辅 有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件。战略性人力资源管理中的“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计要体现分层分类的原则，其薪酬管理模式遵循的基本思路如下： 必须贯穿“企业的战略目标人力资源目标和战略薪酬目标和战略”这条主线，强调提升企业竞争力：即要站在企业战略、组织和整个人力资源管理系统的高度来思考薪酬制度建立的目标、战略和基准，明确“要实现企业的战略目标，需要什么样的人力资源(关键成功要素分析)，希望核心人才产生何种行为(关键成功行为界定)；我们要吸引和保留哪部分核心人才，通过什么手段来吸引和保留、激励这部分核心人才；其中薪酬在其中起到什么样的作用”。 必须围绕“价值创造价值要素的分析价值要素评价价值分配”这一价值链条，即要明确是谁创造了公司的价值，哪些要素参与了价值的创造，如何来评价不同要素和不同的人在价值创造中的贡献，谁是价值创造的主体，而确定价值分配制度应该向谁倾斜。价值链的引导过程中组织对员工的期望，即对员工行为的“要约”非常重要，应该通过合理的薪酬结构来体现。 5、培训开发体系以在职培训为基础构建学习型组织 现代企业战略性人力资源管理必须树立人力资本投资观，要比投资物质资本更注重投资人力资本。构筑企业人力资源竞争力，就要高度重视人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略性地位，建立“学习型企业”，将教育培训制度化，根据企业发展战略，制定可行的培训开发规划，建立全员教育和终生教育体系，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既精通市场运作规则，又能准确把握国内外行业发展趋势，具有国际化水准的专业管理人才队伍。同时，配合公司从业资格认证制度的推行，通过分期轮训、