本土化精益生产管理模式---质量篇.doc

第十三章:如何做好班组质量管理确保质量零缺陷我去过很多企业发现了一个共同的现象，那就是不良的原材料、不良的在制品、包括退货回来的不良产品一大堆，特别是那些做国内渠道销售的企业每到淡季的时候退货的产品就是一波高过一波，很多企业每年的退货量甚至超过5%以上，有的更离谱超过10%；每个人员见到这种状况会感觉心痛，难道这些企业就没有对企业的产品质量去做控制?我也采访了很多这种企业的老板与高管，问他们是什么原因造成了这么高的质量不良?很多老板与高管的回答都是差不多，基本上是:我们的企业从原材料到成品制造的每一个环节都有设置质量监控的关卡，而且也建立了国际化的质量管理系统，就是没办法搞好这个质量老大难，我们的企业什么都不差就是质量上动不动出问题，头痛心烦无奈发愁!我们本章就来研究如何真正控制好质量确保质量零缺陷。首先我们要来明白造成产品质量不良的原因是什么?一、造成质量不良的十大原因产品质量出了问题肯定是有原因的，如果没有原因肯定不会有质量问题，我们很多企业出了质量问题要找原因肯定很简单可以找出一大堆来，现在我们一起来找一找到底有多少原因影响我们的产品质量?我们大概找一下就有十大原因:原因一、原材料质量不良所导致。我曾经咨询过的一家客户，在咨询前的质量确实令人担忧，我问他们生产线上的员工为什么会出现这么多的不良品?这些员工的回答更令我惊讶:我们厂的原材料这么差要我们做出好的产品肯定不可能，这些不良品算好的，您去看看生产线上挑选出来的不良材料您会更加担忧，反正我们是习惯了这几年一直这么做。我去到现场看到的确实如此，我接着去问他们的IQC为什么会有这么多的不良原材料?那几个IQC无奈地说:老师!我们已经尽力了，我们的原材料经过我们的IQC抽检几乎90%以上是不合格，可采购部却总是说，内部生产线全检一下好的用上去不好的挑出来，能将就的就将就用了，采购部是我们的老板娘负责，我们是没办法去扭转这个局面啊!原因二、设施设备故障所导致。这种情况一般是企业的设施设备有三年以上发生的几率比较大，我曾经去过一家织带厂，这家织带厂将近有500多台织带机，可由于这家企业已经有将近十年的历史，他们的设施设备很多已经老化动不动就出故障，断线是很正常的事情，他们的生产工人抱怨也很大，因为是计件的一出问题就得停机修理有时一修就是几个小时，设施设备的故障也会造成很大的不良比例；原因三、出发点不同所导致。出发点不同主要是体现在质量部门与生产部门，我们很多企业的生产与质量部门永远是对立的，一般情况生产部门是计件而质量部门是计时，很多情况生产部门觉得合格的而到了质量部门就不合格了，其实很简单那就是生产部门与质量部门的出发点不一样，生产部门是想多做一点而质量部门是做好一点，所以就出现很多企业的产品经过质量部门的全检最后还是导致很多的不良；原因四、人员不熟练所导致。我们很多企业的人员流动比较大，新进人员比例太大了加上很多企业的新进人员培训很不到位，这样的结果只有一个那就是我们的产品质量没办法得到保障，可我们很多企业的人力资源部门还有这样的说法:新进人员的成本比老员工的成本低。我认为这是表面上的说法实际不可能这样，如果我们把新进人员的不良因素与比例加进去，您就知道到底是老员工的成本高还是新进人员的成本高?原因五、工艺不稳定所导致。这里的工艺就是指我们经常所说的工艺参数不稳定也会造成质量上的不良因素，特别是那些关键工序及特殊工序的参数不稳定很容易导致产品质量问题，而且在这种情况下的质量问题不是几个而是一整批的质量问题；原因六、标准不统一所导致。我曾经去过一家工艺厂，他们的生产员工对我诉说他们的一个苦衷。就是产品前面加工段的品检说合格而到了后一段加工的品检就说不合格，我拿着他们诉说的产品对象就是一批工艺产品，我把两个段的品检找过来一起探讨为什么会出现前段检验合格而后段检验就不合格了，我们把检验标准一一进行对照最后发现两个品检对同样的标准就出现不同的理解，标准没办法得到统一也会造成我们的结果也不统一；原因七、环境不好所导致。环境对质量有没有影响?肯定有而且还很大，比如说我们的化工、医药、食品等方面的产品如果在温度、湿度等环境方面不正常的话是很容易导致产品质量问题的；原因八、管理不严所导致。我们很多管理层对我们的质量管理很不严格，我见过一家电子厂的生产管理人员老是与现场的品检闹矛盾，这样一来这个生产部门的员工对质量部门的品检也不放在眼里，产品没做好可以与品检争执过来实在不行就找主管来争，甚至还出现过生产部门的员工对质量部门的品检展开人肉战，通过一些风言风语、捏造诽谤、故弄玄虚来打击品检的积极性，使品检不好做人的情况都有；原因九、消极情绪所导致。每个人员的情绪都有消极与积极两种，当一个人的情绪处于消极的时候，他对质量好不好是不在乎的，我听说过某家电企业的一名男性员工正与隔壁厂的一名女性员工在谈恋爱，这名男性员工由于天天加班就没时间陪女朋友拍拖，女朋友的抱怨很多，终于有一天这位男性员工被那位女性员工甩了，也标志着这位男性员工失恋了。这位失恋的男性员工把失恋的原因归结到工厂天天加班，于是整天愁眉苦脸，因为这位男性员工在流水线的后工序负责包装装箱的工序工作，他由于消极抱怨的缘故就拿厂里的产品出气，基本上个把每箱产品的内包装盒都给弄出一点毛病，结果客户的抱怨投诉退货现象非常严重，最后终于有一天被老总查到是这位失恋的男性员工所致，这位老总问他为什么要这样做?这位失恋的男孩说:是由于自己失恋了造成自己的心情不好情绪消极，加上我们失恋的原因就是我要天天加班没办法陪女朋友拍拖所引起，所以就把发泄的对象放在咱们的企业，所以我把恨发泄在我们的产品上；原因十、流程不稳定所导致。流程不稳定主要指我们的产品流程不稳定、工艺流程不稳定而导致的产品质量问题，我见过一家厨卫厂的生产不良相当严重，我通过与生产、质量部门进行沟通时，他们共同的说法就是:我们的产品一天三变，上午这样做可以但到了下午就不可以了，这样变来变去很不成熟的流程不会为企业产生效益只会为企业增加不良的比例。我针对这样的情况去咨询他们的技术部门主管，他们的技术部门主管也很有苦衷地说:老师!您以为我们自己想变啊?是没办法的变，不变不行啊!我们也想一次做好但由于客户老板领导们都有各自的想法，动不动要变这个动不动要变那个，我们只有不停的去变也是想把它变好不是想把它变差。我通过现场的跟踪也终于发现他们流程的变化太频繁，生产人员几乎跟不上，像这种跟不上的现象一直在延续，这样下去我们的生产流程没办法得到稳定，流程不稳定也只有让我们的不良现象越来越严重。以上十大原因其实不是最根本的原因，最根本的原因就是企业老板与高层的质量意识所造成，如果我们的企业想要改变质量不良的这个困难，没有找到根本原因那是不可能解决产品质量问题。我去过很多企业与很多企业的老板及高管沟通过我的这个观念，这些老板及企业的高管度很认同我的这个观点。二、我们很多企业在质量管理中所犯的十大错误有人会说这些错误本身不是错误，但到了我这里就为什么成了错误?其实任何事情没有错和对，但站在企业的经营角度上就会出现正确与错误的说法，我们现在一起来分析这十个方面看看觉得是不是错误?错误一、建立形式化的质量管理系统。据统计中国所有企业起码有将近一半的企业都有通过国际或国家权威机构的质量管理系统的认证，但真正符合要求并持续运行有效的企业不到1%，这个比例还有所偏高应该是不到千分之一才对。企业普遍的现象就是在辅导的时候由辅导老师一手作假、等到认证的时候辅导老师会告诉企业如何贿赂认证机构人员一起作假、审核之后几乎所有的不符合项改善报告都是辅导老师代劳。如果认证机构稍微正派一点就通不过，但结果是认证机构若通不过认证费用就拿不到，我曾经见过一家认证机构在审核一家企业时由于这家企业确实太差了没办法通过，可结果是审核机构拿不到审核费用，没办法审核组长又要求审核人员一起修改审核记录。我们一起来探讨一下为什么国际上都能通用的质量标准管理系统而到了中国就变样变味了?我认为主要有以下四个因素决定了变样变味:因素一、最大祸首是质量认证机构。本来是一件权威的事结果就变成商业的事，02年的时候中国有一家认证机构不要去审核可直接送交文件系统即可，只要交几千元就可拿到证书，一年审核数量达到几千家后来被查封。所以在中国只要花钱去建立质量管理体系就能通过认证，请问这是不是认证机构惹的祸?因素二、其次的祸首是咨询机构。咨询机构为了具有竞争力，告诉企业他们帮助企业建立实施质量管理系统时间快费用很实惠还包您拿到证书，因为这些认证机构与咨询机构是穿一条裤子的人，所以咨询机构敢这样承诺，这对很多企业是一个很大的诱饵，由此在市面上就出现一家企业的咨询认证一条龙服务也只要一万多点可以搞定，一家企业几千不到一万元的咨询费用分到咨询老师的手上可能就只有两三千而已，在这种情况下这位咨询老师还有精力去辅导吗?只有用一个模子把名称修改套用即可，整个咨询人工天数控制在十个工作日内，速度快就是在三个月内就可通过认证。请问这样的咨询会有效吗?能真正帮到企业吗?凭我的咨询经验咨询一个案子最短时间要半年，最省人工也要二十五个工作日；因素三、是我们的客户。我们很多企业在招商找合作企业的时候，就有这个条件:通过ISO9000的企业才能够资格成为我们的合格供应商、客户一句话供应商就忙活了，就想方设法去搞这个证书，这样一来就把供应商逼到了形式化的道路上。我们平时听到很多企业的老板说:我们没办法才去弄这个东西，没办法客户要我们哪敢不从，我们也知道这些基本上是假的，那有什么办法?仔细想一想我们的客户也有责任；因素四、是我们自己。我们很多企业的老板高管在实施质量管理系统的时候从表面上看很重视，实际上一点也不重视；像我见过很多企业的老板与高管对质量管理系统一窍不通，各位我们自己都不熟悉这些标准条款要求，下面的人会主动去熟悉那些条款要求吗?那是不可能的，我见过的太多，所以就出现为了要应付机构的审查就要做一套假的数据，还要保持现有的或现在的运作状况，是不是增加了人力物力财力，但结果是一无所获。错误二、质量部门本身是有职无权。我们很多企业的质量管理部门只是一个摆设，基本上对材料的使用决定权、交货决定权没办法掌控，我曾经咨询过一家毛织厂，这家厂能不能交货不是质量部门说了算而是销售部门说了算，这家厂的材料能不能用也不是质量部门说了算而是采购部门说了算。质量部门唯一能决定的就是把不良的挑出来放到一边不要混起来即可，我问过这家企业的质量部门主管，这位主管说:我们质量部门是出气筒，明明是不能出货的而销售部门说没办法要交货，可一交过去就不行挨骂的不是销售部门就是我们质量部门；明明不能收的采购部门一出面就收下，等到生产过程中加工不下去的时候挨骂的还是我们就不是采购部门了。我在会上说过多次企业要设立质量部门就应该给予质量部门的权限，既然没有权限不如把这个部门给撤了算了。错误三、企业的品检基本上是能看不能做。我们很多企业的品检清一色是对外招的，没有几个是从内部提拔的，所以就存在很多企业的品检能看货就不能加工生产产品，即使能做也比生产人员做的产品要慢很多差很多；其实在这样的情况下这个质量部门的品检是很难说服生产部门的人员，人家一句话我做的不合格你做给我看一下，这样一来就会越来越被动。错误四、产品质量完全靠检验来把关。我们一般的企业质量检验员所占生产人员的比例会超过十分之一以上，也就是说上百人的企业中检验人员会超过十位以上，有的甚至高达二十位，完全靠检验人员来把关，这样层层把关还是有很多的质量问题。我们看政府几乎是每个级别的政府都有纪委在把关，可贪官污吏还是层出不穷，这又是为什么呢?产品质量控制有四个阶段，这几个阶段就决定了我们的质量程度:第一阶段、产品是检验出来的。这个阶段是原始阶段，也是欧美日本等企业在上世纪三十年代所使用的控制方法，可我们中国的制造业经过了几十年的改革开放到今天还停留在这个原始阶段，这对于我们中国来说是一种耻辱，也是落后的象征；第二阶段、产品是制造出来的。这个阶段对于欧美日本等国家的企业已在上世纪的五六十年代就已经普遍推广，可我们的企业至今还做不到，产品做出来合格就合格不合格就不合格，如果做出来不合格检验人员怎么检验也不会合格。要做到这个程度需具备四个条件:就是设备自动化、产品标准化、人员熟练化、流程稳定化；第三阶段、产品是设计出来的。这个阶段对于欧美日本等国家的企业已在上世纪九十年代就普及了，而我们的企业现在连想都不敢想，我们现在可以这样说:如果我们的产品设计的不好，在生产中我们怎么做都做不好。不知您是否也有同样的感觉?我见过一家做家电的企业，这家企业在图纸设计、产品设计、模具设计、材料设计等设计项目上一点不严谨，设计出来的产品不是这里有缺陷就是那里有问题，特别在一套产品模具上由于用料与尺寸要求不严谨，使这种产品才生产加工一万套不管怎么维修模具都不行只有报废重新开模；第四阶段、产品是习惯出来的。我在一次培训中说了一句话:在丰田的生产现场几乎看不到管理人员与检验人员。当时就有一些学员不相信，后来有一次有几位参加培训的学员去到一家300人规模的丰田供应商企业参观，真的发现他们的现场看不到管理人员与检验人员，这几个学员就问他们怎么没有管理人员与检验人员在现场，这样产品质量如何保证?现场人员告诉他们:全厂只有三位脱产人员与三位检验人员，我们全厂有多少人员就有多少检验人员，我们每个人每时每刻都在关注产品质量已经习惯了，所以我们的产品不可能存在质量问题。这几位学员看到的现场确实没有不良品，把这个消息告诉我并说了一句感慨:每个人员每时每刻都心中有质量的话，企业是不需要检验人员与管理人员的，老师您以前说的通过现实证明是可以做到的。错误五、动不动就可采用特采。特采对企业来说不是一件好事，我见过一些企业几乎每天都在搞特采，这绝对不是一件好事而是间接的在降低质量标准，所以我认为特才是一种错误的做法。我曾经咨询过一家音响厂，他们原来总是特采不断(由于原材料的特采很容易导致成品的特采)，我们一起下定了绝不特采的决心半年后就大不一样，这家企业的老板感慨地说:特采不是产品材料有问题而是我们的质量意识有问题，如果我们没有特采意识就不会产生特采的原材料与产品。错误六、在交货面前往往交期第一质量第二。我们很多企业在赶货的时候只是一个劲的催快点快点，这个时候的质量就抛到脑袋后面去了，这样的结果是什么?我记得有一家灯饰厂因为要赶一批货，就通知生产镇流器的供应商尽快发一万个镇流器过来，镇流器是送过来了数量也够，可结果是这一万盏灯合格率不到70%，且绝大部分不良是由于镇流器不良所造成。错误七、只想在质量上得到回报而不愿意付出。我们很多企业在质量管理上最拿手的一招就是到处去挖质量管理人员与检验人员，因为这样的人才拿来就可以用，不需要投资付出，比内部培养一个质量管理人员与检验人员要强得多。可麻烦的是外面找回来的质量管理人员与检验人员面临三个问题:第一、外面找的人条件、要求都比内部人员高；第二、外面找的人对于企业文化很难融为一体，也就是很难从骨子里面认同企业，很容易离职；第三、内部人员很容易对外面进来的人员进行对立与排挤。我个人的建议就是质量管理与质量监控人员最好是从内部提拔与筛选。错误八、产品的质量问题是质量部门的责任。我见过一家玩具厂有次客户要求送货大概有三千多个玩具，货送到客户处经过验收后发现不合格要求退货返工，这个问题出了之后怎么处理就有点难了，生产部是计件的，他们的质量有过规定凡是验收合格但交货不合格需返工处理的情况得按时计算工资，公司在研究决定之后要求质量部门承担责任，这下质量部门不知怎样做?错误九、质量部门的责任是在控制而不在预防。我们很多企业的质量部门重在检验与监控，生产部门忙到什么时候质量部门也要跟着忙到什么时候，基本上是在发现不良没办法做到预防不良，所以我们质量部门的工作要想办法放在预防不良上面下功夫，这样才能做到事半功倍的效果。错误十、质量部门的立场是站在公司上而不是站在客户上。我们很多企业的质量部门只站在公司的立场去进行检验，没办法站在客户的立场上进行工作，我记得我们原来有一个帮我们做配件加工的供应商，我们的人员在这家企业的现场发现一些产品问题时，这家企业的检验人员一个劲地进行狡辩，这时我们的工作人员问那几个检验人员:你们是在为谁而进行检验?这几个检验人员异口同声的地说:为自己的企业、为老板而进行检验。我们的工作人员无奈地说:角度不一样观点就是不一样。三、我们在质量管理中养成的六个不良习惯一个人最怕的是养成了不良习惯，其实一个企业最怕的还是大家养成了不良习惯，我通过多年的观察发现我们很多企业存在以下六个不良习惯:第一种不良习惯、过得去就可以了。我曾经咨询了一家做MP4的企业，我在调研的时候就蹲在车间蹲点，一天下午我看到生产出来的MP4总会有这里那里一点点小毛病，我就问生产线上的生产工人出现这种情况怎么办?这位生产工人不加思索地说:这些问题都是一些小问题不足以构成产品质量不良，过得去就可以了，我们经常都是这么做的。第二种不良习惯、错误是难免的。还是上面那家企业，我通过他们的质量分析报表发现有些问题是一而再再而三的出现，显得有点不应该，我就问他们的生产主管这是什么原因?这位主管也是不以为然地说:这些问题只要是生产型企业那就是不可避免的，谁来做都是一样。我又问这位主管是不是全世界的MP4产品都存在这样的问题?他略微想了想说:在中国大陆的企业可以这么说，那些外资企业没有这些问题。我接着问这位主管为什么外资企业的就没有?这位主管低下头说:外资企业不一样，人家管理严格，我们中国的企业怎么能与外资企业相比呢!第三种不良习惯、到时候再来补救。我曾经去过一家运动鞋厂做诊断，我在车间的流水线上发现好多的鞋面上有一些掉皮的现象，我就问现场的工作人员这种情况怎么处理?这位工作人员笑着说:这些小毛病没事，后面专门有一个岗位来做补救的。我到后面一看果真还有一个补油的岗位，我就问这位补油的师傅这些问题难道就是不可避免的吗?这位师傅说:也不能完全这样说，细心的人损坏的比例就少很多甚至没有。我又问这个岗位可不可以取消?这位师傅说:可以，但目前的管理水平还不行，因为大家已经习惯了，知道后面有这个岗位所以也就随意一点。第四种不良习惯、我只要拿到工资就可以了，其它的不关我事。还是接着上面鞋厂的案例，我继续问这位师傅有没有办法把这个问题给解决?这位师傅比较谦虚地说:我只是一个补油的，这条生产线有组长，三个段都有班长他们搞不了的事情我肯定搞不了，再说我只要拿到我该拿的那份工资就可以了，其它的事情跟我没多少关系我也管不了。第五种不良习惯、睁只眼闭只眼。我去过一家制衣厂，这家制衣厂是个体计件不是流水作业，我看到一个车位在车衣领时有点跑线，我就去咨询这位车工对面的那位车工，我问她是否发现对面车位跑线的问题?那个车位边车边说:她是经常的事情，没有什么大惊小怪的。我又问那我们为什么不提醒她呢?那个车位还是边车边说:有些事情顾不了那么多，以前也讲过但还是改不了，我们只当是睁只眼闭只眼。第六种不良习惯、反正产品不是我用。我曾经去过一家糖果食品厂作诊断，我用了一天的时间在这个食品厂的生产加工车间蹲了一天，我看到的情况是让我不敢吃糖，我看到了这些情况后就问了这个车间的一名包糖员工这种情况可不可以改善?这位员工说:环境好一点是可以改善的好一点，但要想做得很卫生是比较难的。我继续问真的就没办法彻底解决吗?这位员工直爽地说:实话告诉你吧，糖厂都是这样子的，反正糖不是我们吃。四、确保质量零缺陷的制胜法宝:内部客户链原则我们对外就是客户，所谓客户就是上帝，一切为满足客户需求而努力、一切为让客户感动而骄傲!客户是我们的衣食父母，只有时刻为客户着想、时刻让客户满意才是我们企业生存的根本法宝，要想真正做好质量管理确保质量零缺陷唯一的办法就是实施内部客户链。第一、为什么要实施内部客户链的六大理由。我们很多企业对外有客户意识，可对内就没有这种意识，总认为大家都在一起凡事好商量，出了问题可以相互原谅，差一点就差一点我们再改一改等思想意识在脑袋中形成，如果是这样的话不管您建立什么样的质量系统还是不可能管好企业的质量。我为什么说实施内部客户链就能解决我们的质量困难?我现在给大家一一介绍我的六大理由:理由一、对待客户会认真诚恳。我们为客户做的每一件事敢马虎吗?敢大意吗?我们每个人都不敢，只有认认真真做好客户要求我们要做的每一件事，诚诚恳恳服务好客户的每一个细节才会让客户没有抱怨只有满意。我想请问假如您是一位购买衣服的客户而我就是给您做衣服的人，我把一件衣服做三次才给您做好，您将会是什么态度?还会接受我的衣服吗?答案只有一个:下次再也不会让我给您做衣服了。理由二、对待客户会讲究诚信。诚信是留住客户最好的办法，如果一个企业失去诚信那就意味着这个企业将失去客户与市场，诚信就是双方确定好的事情就一定要办到，如果我们老是提供给客户一些不合格的产品，请问客户还会继续与我们合作吗?理由三、对待客户能以礼相待。当我们提供给客户的产品出现异常时，我们还有说话的理由吗?那为什么我们内部上工序出了产品质量问题时下工序要去问的话，上工序还会给下工序不好的脸色。为什么我们对客户能够以礼相待而我们内部就不可以做到呢?理由四、对待客户要要求清晰。我们在接客户订单的时候对订单的每一个细节都要求清晰清楚，甚至有时客户说的不是很清晰很清楚的话我们要把它问的清晰清楚，但为什么我们内部之间的要求就不是那么清晰与清楚呢?理由五、对待客户我不敢怠慢。当我们的客户对我们提供的产品或服务有意见时请问我们可以不理他吗?肯定不会。可为什么我们的下工序要求我们上工序的事情，我们的上工序却总是怠慢呢?理由六、客户对我们苛刻刁难。客户对我们提供的产品或服务有质量问题时会置之不理吗?对产品好一点或差一点会不讲什么吗?肯定不会。客户对我们是很刁难的，企业是在客户的刁难之中成长的，我们内部的下工序对上工序就是缺乏这种刁难的磨练才使我们养成了今天这种习惯，也使我们很难成长。第二、如何确定内部客户链。内部客户链是相对的不是绝对的，做任何事情都有上下工序之分，您的下工序就是您的客户，而您的上工序就是您的供应商。在这里我要提醒各位的是要心中具有这种客户意识，俗话说:心中有佛才有佛。如果我们只在口头上有客户而实际上没有客户的话那是不可能做好内部客户链的，所以要求每个人员都有这种客户意识，有了客户意识才会有客户思维，有了客户思维才会有服务客户的行为。第三、做好内部客户链须遵守的三个“不”原则。这三个“不”原则就是:第一个不就是不制造不良品。不制造不良品我们很多人都能理解，可为什么做不到?那是因为我们的心中没有客户意识，对客户的要求不清晰、对自己一点不负责任所致。想要做到这一点只要对自己下死决心、够狠够认真就可以，只有这样才能改变自己以往不良的习惯；第二个不就是不接受不良品。不接受不良品就是您要站在客户的位置上严格按着客户的要求验收产品，不要有半点的私人情感在里面，行就是行不行就是不行，这个地方关键就是您要对标准要求要非常的清晰，如果您是一个对标准要求不熟悉的客户那就很容易被供应商所蒙骗；第三个不就是不传递不良品。不传递不良品就是您站在供应商的位置上，下工序就是您的衣食父母，您是愿意提供好的产品给客户还是愿意提供不好的产品给客户?肯定是提供好的产品给客户，想要提供好的产品给客户就要做好自主检查，自己这关过得了才拿去给客户，所以在把产品提供给下工序时就得要全面做好自主检查，确保自己所加工生产的产品是完美无缺的。第四、做好内部客户链需注意的几个环节。在实施内部客户链时要考虑以下几个环节:第一个环节就是要注意要有统一的客户意识。这种内部客户链意识需要不断的宣传与灌输，我曾经咨询过一家铝合金加工企业，该企业专门加工那种铝合金门窗，我问那个负责开料的师傅在开料过程中有没有出现尺寸错的现象?这位开料的师傅说:我在这里干了三年只错过一次。我又问这位师傅为什么能做到三年只错过一次?这位师傅说:我开错了那次料给后工序带来很大的麻烦，使公司损失了好几千元，当时还觉得无所谓当公司的领导把这次造成的后果一一给我作了分析之后我心里很过意不去，从此以后就再也没有开错过料。我接着又问这位师傅后来一直做得这么好的动力是什么?这位师傅坦诚地说:从两个地方给了我的动力，第一就是如果我没有做好搞错了尺寸将会给公司带来损失；第二就是下工序就是我的客户，如果我们做不好不但我没有收入还将给下工序带来很大的麻烦，我心里就很内疚。第二个环节就是要注意培训到位。我们很多企业想做好内部客户链但不注重培训，我曾经咨询过一家家电企业，这个企业的老板一开始根本就没有这种培训的意识，我把这个企业的五条组装线抽出了两条先做示范对比，两条生产线都灌输内部客户链的意识，一条又经过专业的培训一条没有经过专业的培训，而且把经过专业培训的那条组装线的检验岗位给取消了，经过一个月的对比结果就出来了，经过专业培训的那条组装线产品一次检验合格率是99.85%，没有经过专业培训的那条线产品一次检验合格率是96.78%，该企业的老板看到了效果也终于认同了培训的重要性。第三个环节就是要注意不要有过分的客户行为。这里所说的过分客户意识就是说不要老拿客户姿态来说话，我曾在咨询一家做家具的企业就碰到类似的情况，在这家家具厂经常听到的一句话就是:给我做好一点否则我就拒绝收货。正因为这句话使企业的内部矛盾不断增多，弄得大家很不愉快，也造成一些负面影响，比如:人员流动加大、内部拉帮结派等。第四个环节就是要完善内部客户链的机制。这个机制其实就是约束机制，这个约束机制必须要在具有内部客户链的意识与经过专业的培训基础上才会生效，我们很多企业先用机制来约束后面让大家慢慢来适应这个机制，这里我想告诉大家的是任何一个机制首先要得到大家的认可，一旦认可实施的效果就不一样，如果没有得到大家认可的机制那将是事倍功半。这个机制约束到什么程度就得要根据企业的实际情况来定，千万不要瞎定要经过民主讨论之后才能定。五、确保质量零缺陷的六个保障保障其实就是条件，如果没有一定的保障条件就想通过内部客户链来做到质量零缺陷那也是白日做梦。我们现在来分析一下要具有哪六个方面的保障:保障一、材料质量数量交期保障。材料没有保障想谈质量保障那是一句空话，我曾经也见过一家皮具厂专门负责上拉链的工人说:天天要我不传递不良品不制造不良品，要我对下工序客户的质量与数量负责，可厂里给我的拉链材料不是这里有毛病就是那里有问题，谁向我负责谁向我保证。我们来想一想如果我们的原材料在质量与数量上没有得到保障的话，我们能给下工序做到保障吗?保障二、设施设备仪器方面的保障。设施设备动不动出故障，检测仪器有时也出问题，这样的情况也不敢做到质量零缺陷，也很难实施内部客户链，我曾经去过一家涂料厂就碰到该厂负责粘度测试的员工在抱怨:光叫我们要做到质量零缺陷，这个粘度计已经坏了好几天了，它都不准了我拿什么来保证质量?事实也是这样仪器设施不准确，质量保证也是一句空话；保障三、人员资格能力情绪方面的保障。一个没有具备资格能力的人能保证给您做好事吗?一个没有驾照的人您敢请他开车吗?我们很多企业的内部生产加工人员没有经过任何的专业技能培训，就开口闭口谈质量保障、质量零缺陷等口号，质量不是喊口号就可以保障的，而是要靠生产加工出来的。再就是一个人的情绪不稳定也不可能保证他所生产加工的产品质量稳定，前面我们也讲过一个由于失恋而造成了对公司产品的发泄案例，所以用人的时候既要有一个好的心态还要有过硬的技能；保障四、技术标准规范方面的成熟保障。技术标准方面的成熟保障也是很重要的一个环节，这就是方法问题，我们很多企业的工作方法都是靠自己去摸索与积累，没有一个统一的标准，这样一来就会形成很多派系多姿多彩的局面，这种局面对于自然环境当然好但对于生产加工就不行，所以就必须做到技术上的标准化、成熟化、统一化才能确保质量；保障五、工作环境优美宽敞无障碍的保障。有句话是这样说的，好环境做出好产品。不知各位是否认同?请问假如我们生产现场的光线不好能做出好的产品吗?请问假如我们的生产现场很潮湿能保证我们的产品质量吗?请问假如我们的生产现场温度过高太热能保证我们的产品质量吗?请问假如我们的生产现场到处很脏、很乱能保证我们的产品质量吗?我们的回答肯定是不可能。对!环境不能保障产品怎么能保障呢?保障六、工作协调灵活均衡方面的保障。我们很多企业内部协调很不顺畅，生产很不均衡，一个人的精力是有限的，如果老是透支一个人的能力的话对产品质量是不敢保障的。我记得我们原来的企业在92年的时候有时加班要加到凌晨两三点，最低是要加到晚上十一点半，我们的员工甚至出现边做事边睡觉的现象，当时我们的产品质量是比较不稳定的一个时期，后来我总结了一个经验就是工厂不要使用过度的疲劳战，这样的话对产品质量是有影响的。六、确保质量零缺陷的六个清晰清晰很重要，如果我们对要做的事情不清晰很模糊、对目标不清晰很模糊那也会对我们的工作质量有影响。我现在给大家介绍一下我们的六个清晰:第一个清晰就是对客户的所有要求清晰。其实客户的要求就是我们的产品质量要求，我们很多企业出现了很多的产品质量问题有相当一部分就是由于对客户要求不清晰而导致的。我曾经咨询过一家专做包装纸箱的企业，我查看到这家企业的仓库有一批产品被客户退回来两次第三次交货才合格，我问是什么原因?那位仓管很生气地说:我们那个接单的是死人来的，连续两次都把客户的规格要求搞错了。所以我们对客户的要求一定要确定清晰，必要时要提醒客户，千万不要糊里糊涂就把单给接了，后来擦屁股的事情就不好弄了；第二个清晰就是内部的责任权力要清晰。对于质量来说应该要有质量责任与权力，如果不规定清楚谁错了都不知道，出了事情谁负责?我们一定要把各个工序的质量责任与权力划分清晰，这件事情就不要嫌麻烦，如果您嫌麻烦以后就会出现很多的麻烦。不只是要规定清晰更要把清晰的责任与权力告诉给我们的所有人员，让每个人员都知道都清晰，只有这样我们的责任与权力才会产生效果，否则就是一纸空文；第三个清晰就是领导的管理思路要清晰。有句话是这样说的，兵熊熊一个将熊熊一窝。我们企业的领导层管理思路不清晰的话，下面的人员是不可能帮您弄清晰的，管理思路的清晰主要体现在哪些方面?我认为最起码要包括以下四个方面:第一就是您的管理目的与目标要清晰；第二就是您所使用的方式方法要清晰；第三就是您的管理要求要清晰；第四就是对所付出的成本损耗及所得到的利益等要清晰。只有正确又清晰的思路才能让我们有效的进行管理；第四个清晰就是现场的看板管理要清晰。现场看板就离不开我们的质量看板，如果我们的看板不清晰就会给我们带来几方面的误导:第一个方面就是对象上的误导；第二个方面就是比例上的误导；第三个方面就是时间上的误导；第四个方面数量上的误导。我们看板的作用就是起到提醒、预防的作用，所以就必须保证看板的信息是清晰的、及时的、客观的；第五个清晰就是内部的客户链条要清晰。内部客户链的清晰就是让所有人员都知道谁是谁的客户，谁是谁的供应商、谁对谁负责等链条意识，更要明白我错了将会给后工序造成什么样的影响?每个人员都明白了自己的客户要求是什么?更明白了不接受不传递不制造不良品的道理；第六个清晰就是内部的激励机制要清晰。内部的激励机制一定要让每个成员清晰明白，如果一个员工对企业的激励机制很不明白的时候，这个机制基本是没有效果的，我对激励机制的看法就是奖要奖他个心花怒放、罚要罚他个胆战心惊，只有让他感觉做好有前途做不好后面有老虎才能体现真正的效果。七、充分发挥班组长力量质量控制的关键还得靠班组长来实现，如果班组长不得力那我们的零缺陷质量还是一句空话，班组长得力了我们的质量零缺陷就能确保了，那么怎样才能真正发挥班组长的力量呢?我通过自己实施过精益生产的经历总结了以下几点供大家参考:第一、要高度重视班组长。班组长是我们企业最基层的干部，也是最能了解员工心声的管理层，同时也是企业的骨干力量，我们很多企业只重视高层领导，不是那么重视我们的班组长，所以也造成我们的班组长凝聚力不是很强。我觉得重视我们的班组长应从以下几个方面进行:第一方面就是要尊重班组长的意见。我采访过很多企业的班组长，问他们是否愿意为企业的发展出谋划策?答案是大多数人愿意，但有一个共同的话题就是公司基本上不愿采纳他们的意见或建议。我原来也没有发现班组长的力量很大，自从我在原来的企业实施精益生产的时候才发现班组长的力量无穷，只是我们没挖掘出来而已，甚至我们平时基本上就是忽略了他们的意见而已，我们在实施精益生产的时候有很多方面的改善建议都来自于班组长这个级别；第二方面就是要给与他们一定的权限。我们很多班组长的思想意识与员工是差不多的，更现实的就是我们很多企业的班组长是从员工中提拔出来没有这种专业系统的管理，所以也在权限上面有了一定的幅度，我们经常看到的那些班组长挂在嘴边的一句话:我们跟员工没有区别，也是一个完完全全的执行者，没有任何的权力。我认为对于使用班组长首先就得给与他的权限，让他知道他能做些什么?不能做些什么?什么事情可以自己做主?什么事情得请示上级领导的批示?这样一来他就会充分发挥自己的水平与能力；第三方面就是让他们承担更大的责任。有人说班组长是不愿意承担责任的，我认为这句话有所欠妥，请问如果部门的经理或主管不愿意承担责任的话，您光靠班组长来替您承担责任那是不可能的事情。我也调查过一些班组长问他们愿不愿意承担更多的责任?几乎个个回答说可以。我们要慢慢的培养他们从小责任开始承担到更重一点的责任，一个人能承担多大的责任谁都不知道，只有一个办法慢慢的加码直到他不能承担为止，我记得我们原来的企业在刚实施精益生产时班组长的第一个责任就是承担各班组的质量责任，为了让这些班组长能体现出他们自身的能力，我们把原来质量部门的专职检验人员撤销了，统一制定班组质量责任制，刚开始还有点不适应，但在我们的重视之下这些班组长慢慢就把这个质量担子给扛起来了；第四方面就是多与他们交流沟通。我们作为企业的领导应该要有一种计划性与习惯性的与班组长进行平等的沟通，通过沟通我们可从中得到好多方面的好处:好处一、能真正了解他们的苦衷；好处二、他们能更多地理解上面的意图；好处三、从不同的观点慢慢就成了共同的观点；好处四、沟通多了误会就少了。第二、要严格培训磨练班组长。班组长是磨练出来的不是提拔出来的，我们很多企业是先提拔再磨练，我认为不可取应该是先磨练再提拔。我们要培训班组长什么呢?我认为至少要培训他们的四个方面:第一方面就是培训他们学会如何做人；第二方面就是培训他们的专业技能；第三方面就是培训他们的管理技巧；第四方面就是培养他们的激励、沟通、引导技巧。我们要磨练班组长什么呢?我也认为至少磨练以下四个方面:第一方面就是心态磨练；第二方面就是责任磨练；第三方面就是执行力磨练；第四方面就是压力磨练。只有通过不断的磨练才能发现我们想要的人才，有句话叫做相马不如赛马，赛马就是磨练，我通过实施对班组长的磨练也悟出了一个道理:忠诚度、执行力、责任性是磨练出来的，凭眼睛看会走火、凭心里想会想歪，只有出狠招磨练才会有效；第三、要把班组长纳入核心团队。我们很多企业的核心团队只有中高管理层而没有班组长基层管理人员这也是一个失误，为什么这样说呢?我认为我有四大理由让班组长加入我们的核心团队:理由一、企业的精益改善班组长是主力军。我们的精益生产改善就是要从我们的现实中进行改善，比如说在我们质量方面的改善班组长就比我们的高层领导更具有经验，如果班组长一旦融入到我们的改善小组，就很快成为这个改善小组的主力军；理由二、班组长最能代表民意。管理层中最了解员工心声的只有班组长，因为班组长只与员工一步之差，对员工了解的越多就最能管好员工，就最能与员工打成一片；理由三、班组长最了解企业的产品。班组长整天工作在第一线，对我们的产品特性。工艺、流程、标准等最了解，几乎所有的班组长都具有一门技术特长，也就是说大多数的班组长是懂技术不是很懂管理的一群人员；理由四、班组长最有实战经验。产品的生产加工实操方面的事情我们的班组长最清楚，我们的精益生产实施就离不开实战，而真正实战的非班组长莫属。第四、要充分授权给班组长。很多人肯定会说能给班组长授多大的权?我认为权限不在乎多大而在乎充分，充分是什么意思呢?我认为包含以下四层意思:第一层意思就是要敢于授权。我们很多管理层对于授权这块是很有担忧的，担心他做不好怎么办?担心他过分的用权怎么办?担心他的能力比我强把我的饭碗打破了怎么办?我与很多领导层说过:担心他做不好吧您就要事先准备好补救措施与安全措施，担心他用权过分您就学会放风筝不要把线给松了或断了，担心他把您的饭碗给打破了吧您就先把驾驭人的本领学会再授权。第二层意思就是要告诉他们权限可以实施责任我来承担。我们很多班组长不敢用权心怕用得不好，在这种情况之下我们就应该告诉他不要怕有事我顶着。第三层意思就是告诉他不要有后顾之忧。这些担忧是存在的，因为很多班组长原来也是这个班组的员工，甚至还有很多班组员工比这个班组长的资历还老，所以在这个方面我们的领导要在这些班组成员面前多树立班组长的威信，并要告诉班组长的一些为人处世之道，必要时还要做班组长的靠山；第四层意思就是告诉他们要有主见。因为多数班组长以前是没主见的，上面怎么说他就怎么干，现在要他给您拿一个主意是有点难，不过没关系多鼓励他自己想办法，多认同他的观点，多让他说出自己的想法，不要动不动都全给他想好了，这样慢慢的他就有主见了。第五、要多鼓励肯定班组长。我们要鼓励班组长什么?肯定他什么?我没有做过班组长，我一进入到管理层就是课长级别，我的手下原来有八个组长三十多个班长七百多员工，当时我真的一点都不懂得怎么管理，我唯一抓住一点的就是与班组长打成一片，他们做错了我从来没有骂过他们只有我在上面挨骂得份，我挨得骂可不少但从来没向他们发泄过，我总结了我与班组长相处的五点经验:第一点就是要学会装傻。我刚做课长的时候确实也是不懂，我原来是储备干部其实就是杂工搬运工清洁工，也就是说最脏最重最苦的活是我干的，一下子要我去管一个部门确实有点难，但为了自己的前途死都要去，所以我第一件事就是向他们请教学习，什么事都问他们尊重他们，我不是靠专业能力去征服他们的而是靠为人去感动他们的，我在这些班组长面前装傻装了整整两三年；第二点就是及时肯定成绩。我们每天的早晚会议我基本上对每个班组的成绩作了肯定，在赶货的时候我特别会使用这一招，这招真的很管用，他们辛辛苦苦把一件事做好了付出了很大的代价我这点肯定算什么呢?可换来的是他们满意的笑容，我记得在92年的时候全厂加班最少的是我们这个部门，但工资最高的也是我们这个部门，我这个外行的课长能有这样好的成绩唯一的办法就是多肯定他们的成绩，他们就拼命的干活何乐而不为；第三点就是他们犯错的时候多鼓励。任何一个人都有情绪低落的时候与犯错的时候，我用了两招来鼓励他们，一招就是用小天使留言，另一招就是谈心(有时请他们吃夜宵)，我用招的目的就是要让他们自我谴责，让他们良心上过不去，当时也有一些课长觉得我的做法有点傻，我也只能一笑了之，但后来我坐上了总裁的位置他们还是课长的时候，他们突然明白了我的用心之道。当时我知道一个道理就是当手下犯错的时候而您却更加去责骂批评他们很容易产生对立，我不如选择缓一缓让他调整好情绪我再找他算账也不迟，我的这一招赢得了所有班组长的拥戴，也是我们部门的管理比其它任何部门都要好的原因；第四点就是做他们的主心骨。有些事情班组长他们也想到了但由于级别不够所以就不够胆大，在这点上我告诉他们的是只要你不犯原则性的错误你有什么样的设想大胆的告诉我，我是绝对支持的，我们的班组长想出了成立部门文艺队伍是在我的绝对支持下成立的，到后来还带动了全厂成立了文艺队伍。他们有了我这个主心骨也特别的团结，我在他们面前从来不说自己受了委屈，每次都是其它课长告诉我们的班组长我被骂了，之后他们觉得我为了他们暗地里受了不少的气挨了不少的骂心里过意不去；第五点就是在上司或别人面前赞美班组长。我在任职课长的那段时间我基本上管的比较轻松，不像其他的课长一样整天忙得不亦乐乎，其他课长问我的成功之道我总归结于我的班组长厉害得力，课长值班制也是我发明的，我把我的八位组长轮流来做课长的工作，使他们八位组长基本上也具有做课长的能力，后来我上任做总裁的时候我的八位组长就有四位坐上了课长的位置，还有两位坐上了部门经理的位置，升职最快比例最多的还是我原来的这个部门，有人总结我的育人之道是赞美出人才。第六、要多帮助扶持班组长。我们企业的班组长存在着以下几个缺陷:第一个缺陷就是普遍文化程度不高、素质较低。到目前为止这个缺陷还一直存在，我见过很多制造企业的班组长基本上是中学学历的文化水平，基本上是来自于农村，各方面素质都比较差；第二个缺陷就是普遍懂得怎么做但不知怎么管。在一线的班组长基本上从员工提拔上来的，拿一个产品出来就知道怎么把它做好，但要他管好一个小团队把产品做好就比较难了，因为他从来没管过只是凭借自己的上司是怎么管自己的方法去管下属而已；第三个缺陷就是普遍懂得做事但不懂得做人。大部分班组长只知道做事，现在做事不是最重要而是做人最重要，但他们缺少的就是如何做好人的经历，想要管好人就先要学会做好人，做人没学会管人是无论如何管不好的；第四个缺陷就是普遍性格比较憨厚有时比较计较。这些班组长在做员工的时候只需要关注好自己就可以了，所以也养成了一种憨厚直爽的性格，但喜欢计较为什么呢?因为中国的制造业大部分是计件的，首先没算好合不合算是不会干的，这样时间一长就养成了这种性格，可这种性格到了做管理的位置就成了缺陷了；第五个缺陷就是普遍看问题只会看片面不会考虑全面。我们很多企业的班组长在看待问题的角度上一般情况只会看到眼前片面的地方看不到全局，所以在安排工作时总会以该班组利益为重很难以企业利益为重；第六个缺陷就是普遍只受得了表扬受不了批评。我们很多企业的班组长脸皮比较薄心理防线比较脆弱，经不起那种严厉的批评与指责，我见过一家企业的部门经理骂了他手下的一位组长，结果不到半个月这位组长就辞职不干了，我问这位组长离职的原因是什么?这位组长愤怒地说:都是打工的没什么了不起，做经理就了不起了就可以随便骂人了我受不了，东家不打打西家。我又问这位经理为什么要骂你，你总做错了什么吗?这位组长理直气壮地说:我错了什么不就是没按时完成任务损耗超标了而已。我接着问如果你是经理他是组长你会怎么处理?这位组长声音低了八度地说:这我可管不了，我没坐那个位置从来没那样想过，老师您说的对，如果我是经理我可能也会发脾气，不过现在我已经辞工了，好马不吃回头草。我们看到了我们的班组长存在的这几个缺陷是不用他们呢还是来帮助扶持他们呢?又怎样来帮助与扶持他们呢?根据我个人的经历来看我们可以从以下六个方面来帮助扶持他们:第一个方面就是帮助他们转换角色。我们的班组长以前是乘客的角色现在一下子要把他们转换成司机的角色比较难，乘客只关注自