穿越电网.doc

穿越电网一、场景导入：美国士兵被俘，乘着夜色和大雾逃脱，环形电网围绕的集中营，只能穿过电网，触电即亡。但是会运出尸体，由于集中营较大，事先已经得知巡逻兵每隔 分钟会出现，所以时间只能控制在 以内二、项目任务：所有队员安全从网洞穿过三、项目规则以及注意事项：1、电网是环形，的任何人只能从网洞中穿过；2、每个网孔只能用一次不论是否通过用完即被封住；3、电网具有万伏高压可击穿任何物体，身体任何部位触网(包括头发和衣襟)，队员牺牲，但是尸体必须运出，网洞作废，重新组织运送4、在抬女士通过时面部朝上，以防止落地擦伤5、项目时间 分钟6、即刻开始，任何人不得用任何物品触碰网洞，否则宣布作废四、分享： 项目目标：团队精密合作-(新老成员融入、增进交流、了解对方的解决问题的思路；为良好的工作内协调作铺垫)领导艺术-(不同发展时期、各部门领导需要不同的领导方式、，给予各部门成员更多启发和帮助)时间管理-(时间就是金钱；合理的时间安排是我们创造利润的良好工具。我们要养成合理安排时间的习惯)沟通技巧-(清楚自己同事间的沟通方式、更进一步了解对方，避免不必要的误会产生)鼓励创新-(完成任务的方式有很多种，不要拘于一种形式，可以变换不同的思路、更有创造性的完成任务)严格纪律、制度-(为了最大程度下减少牺牲，我们必须遵守纪律，如果我们不遵守规则，牺牲就意味着全队而不是个人)有关讨论你们的小组是怎样开始行动的，有没有进行脑力风暴来收集最好的建议？是否每位组员都参与了整个过程，并对所需要执行的任务很清楚？在配合过程中都出现了什么现象，你认为应该怎样进行改进？穿越电网项目回顾一、调动气氛：鼓掌。二、让学员按照通过的顺序发言：（必要时指出当时学员的表现，如谁过时触网了等），同时记录项目进展流程和以下理论点：1、合理计划、有效组织、统一行动；2、资源的配置；3、合理分工的重要性；4、团队的科学决策方法；5、严谨细致的工作作风。培训师可以提问的问题：1、到底有多少网口？2、队长在活动当中的作用？3、为什么比较容易穿越的网洞却出现了问题？4、开始阶段的讨论对后面的行动能起什么作用？5、大家在进行计划和决策时考虑了什么？6、大家在活动过程中有没有进行明确的分工（如谁负责运送、谁负责动作控制和时间控制）？7、每个成员在此过程中是否都愿意倾听别人的意见？8、如果我们站在离电网远一点地方，观察电网，分配人员，会怎样？三、做事情的流程（PDCA）：制定计划领导出现定出方案查看资源人员分配实施行动进行调整完成项目 PDCA 流程：Plan （计划）Do（执行）Check（检查）Action（处理）利用PDCA循环做事，必定是一螺旋式上升的过程。四、面对有限和稀缺的资源，要进行合理的配置，使得物尽其用，人尽其才，只有这样，才能有效地达到组织和个人的目标。1、这也就是我们经常说的团队分工与团队角色：大家都谈到了分工，那我们来回想一下，刚才做项目时具体是怎么分工的？我们都有哪些团队角色？团队角色理论的基本涵义：英国剑桥大学贝平博士认为，每个集体里的成员都会担任两种角色职务角色和集体角色。职务角色是显而易见的，而集体角色却是潜在的、不易被认识的。要建立一个成功的领导集体，应注重集体角色的研究和搭配。一个成功的领导集体必须是必然是8种不同角色的有机组合，它们是（1）协调员（2）智多星（3）塑造家（4）监督员（5）信息员（6）实干家（7）凝聚者（8）善后者。角色的8个类型，不一定是相对应的8个人。实践表明，一个相对成功的团队，必然是8个角色相对齐备，只不过，因领导集体人数多少不一，可能是多人承担一个角色，或一人担任多个角色。2、世界上没有无用的人，只有找不对位置和放不对位置的人（可以讲一个弥乐佛和韦陀的故事）。五、是否对项目的所有资源有过通盘的考虑？网口的分配过程涉及方方面面，既要考虑每个成员的特点，又要考虑网口的大小和高低，还要考虑网口使用的顺序，正如我们实际工作中的许多决策和工作安排问题，都需要有大局观，事先要进行调查并作出详细周密的计划，做到统筹安排。在选择项目组成员时，不仅要考虑到成员的技能，还应考虑成员的性格类型是否能够相互配合来完成。资源管理：网洞的大小，人员的体形、特长；每个网洞，每个队员都是我们的资源，要学会合理利用资源，要对所掌握的资源有一个清醒的认识，分工要合理，明确，不能浪费资源。朋友是资源，关系是生产力。、科学、合理的分配资源总体的资源（即网洞）是有限的，如何合理地分配到个体（每个队员），分配不当，既造成了资源的浪费，也造成了团队目标无法达成；科学、合理的分配资源在这个项目里，就是每个队员都找到最适合自己的网洞。或绝大部分队员找到最适合自己的网洞。什么才是“最适合自己”？对于一个队员来说，分配给自己的网洞很大，当然，可以安全通过，但这造成了资源的浪费；网洞偏小，需要冒风险，甚至是自己“死亡”！人都是趋利避害，不乐意去尝试风险的。所以，怎样合理，最优化的使用每个网洞，确实需要队员去认真的思考。、对于自己和他人的合理评估在这个项目中，对于自己和他人的合理评估是科学合理的利用资源，也就是这些网洞的基础。这里说的评估，主要是两方面：即身材和穿越成功的可能性。评估过于的严格和谨慎，会觉得问题非常棘手，从而一筹莫展；而过于乐观，极有可能会造成未来操作中的失败。上述内容启示我们：在日常的工作中，对事物（尤其是未发生事物，如预算）的评估、预估要充分注意到两点：一是尽可能准确、实事求是、恰如其分；二是要留有余量，这样，出现了意料之外的事情（如不可抗拒因素造成），也可以及时补救。、个人的成功与团队的成功（如果没有人钻明显比他身材大很多的网洞，就这么说）做项目的过程之中，没有人盲目地为个人争夺更好的资源（即大一些的网洞），因为这种作法看似是个人的胜利，然而只是暂时的，其结果只能是造成整体目标无法达成。可是在实际工作中为何很难避免此种情形的出现？（如销售人员争抢优质客户）个人或部门利益如何服从团队利益以促进目标的达成？（让大家思考、讨论一下）（如果有人钻明显比他身材大很多的网洞，就这么说）有的队员使用了对于他的身材来说，明显偏大的网洞，成功了，但这成功意义不大，因为他占用了别人的资源，从某种意义上来说，也就是浪费了资源。他的成功，很可能使别人不成功，从而，导致整个团队的失败，一个团队失败了，个人的成功也没有很大的意义。六、群体决策的产生：行动前的讨论实际是一个群体决策的形成过程，我们在工作和生活中除了个体决策之外，面对更多的是群体决策，这个过程对于能否达到组织目标是必不可少的，如何使群体决策过程成为一个有效的沟通和协调过程，成为高效率决策的关键。1、是否成功？项目进行前预期成功的可能性多少？科学决策，实践的重要性；一般人每个网洞都是可以通过的，在现实生活中，困难往往没有我们想象的那么大。一般人每个网洞都是可以通过的，在现实生活中，困难往往没有我们想象的那么大，过低的估计自己的能力，过高的估计困难。2、是否明确项目的任务？团队项目，一个都不能少；怎么看待团队绩效，个人的不负责任，对团队的影响；团队的魅力，任何一个人都无法独立完成项目。3、大家一直争论不休，多少分钟用于讨论方案？在讨论方案时我们是怎样做的呢？一个团队当中，很少有人愿意和认真地倾听和考虑别人的想法，从而导致团队内部许多很好的意见被忽视，影响团队的绩效改进，这也就是我们为什么在讨论项目方案时经常会走入各持己见的误区。善于倾听，说是播种，听是收获；缺席理论，应该学会沉默，但不是放弃，对于自己认为很好的意见，寻找合适的时机或相关人员提出。如果不能对决策产生积极作用，应该不参与决策，等待合适的实际，执行决策结果。计划周密但动手能力弱，行动时应该注意对人员的分工调配及公司人力资源状况，光靠悟性，拍脑袋不行，要有完整的科学的设计和策划。七、分工与合作的重要性：电网这个项目充分体现了合作的必要性和重要性，仅凭一己之力是很难穿越电网的，只有大家群策群力才能完成看似非常艰难的任务，这足以表明在一个组织中每个成员的协作和配合是何等重要。我们在项目进行过程中出现的很多问题都是因为没有明确的分工导致的，谁在上下左右进行动作控制，谁负责搬运，谁分别在两侧负责指挥，分工明确了，就可以避免因混乱造成的违规和时间浪费，因此在实际工作中明确职责和分工能够大幅度地提高工作效率，实际上是一个组织中的人力资源配置问题。八、队长（领导）在项目中的体会和作用？：队长的作用在这个项目中体现的非常明显，他不仅要投入，还要能够跳出局部来思考问题，不仅要能倾听每个成员的意见，还要有自己的主见，当我们管理团队或者管理下属时也应该具备这些素质，才能真正起到领导的作用。领导力在团队中的作用：倾听，观察，思考，指挥，分配，协调；同时坚定自己，确立领导地位。对于自己没有能力控制的项目，应善于听取他人的意见，努力把和自己有关的环节考虑周密，并配合其他部门。要把握全局，不要事必躬亲，不能只盯一点，一处，要协调组织，整和团队的所有成员，发挥出集体的力量，变内耗为互补互助，使团队获得长期发展的原动力。从某种意义上说，是领导因素决定了这个项目的成败。领导，可以指人，Leader，指那些能够影响他人并拥有管理职权的人；也可以指一个“过程”，Leadership，指一个影响群体成功的实现目标的过程。、领导在团队中的重要性科学、有效的领导是团队成功的保障。一只羊率领的一群狮子与一头狮子率领的一群羊较量，孰优孰劣的寓言故事正说明的了领导的重要性。在户外拓展训练中，团队领导的主要作用是决策、组织实施和激励。在这个项目中，领导（队长）的作用集中表现在四个方面：（其他项目其实也是这样）：组织大家分析问题，集思广益，制定出一个钻网方案；：严格监督此方案的执行；：遇到困难时，鼓励大家，激发队员的热情和积极性；：方案执行过程中出现了问题，及时组织大家修正方案，或改进执行。、领导只能有一个任何时候，任何团队在任何地方从事任何工作，领导或是指挥者必须只有一个，如若不然，就会造成多头指挥，混乱无序，形不成统一的纲领，不能完成共同的目标任务。如同盲人方阵、穿越沼泽、亚利山大结等项目，活动一开始，团队中几乎每名队员有自己的方法，且都认为自己的方案是最好的，都在力求说服大家采用自己的方案，都想过一次领导瘾，正是因为有了这么多的领导，才使得我们工作的效率低下，甚至做了大量无效劳动。、领导只做领导该做的事情对于领导与普通员工的工作，西方管理学界有很精练的说法，领导是Do Right Things，“做对的事情”，即做该做的事情，普通员工是Do Things Right，“把事情做对”。那么，领导在“生死电网”这个项目中该做的事情是什么呢？人们常常强调领导的表率作用，“身先士卒”、“事必躬亲”、“身体力行”，等等，固然，这一点很重要。但作为领导，更重要的是起到决策指挥，组织协调和激励作用，领导要胸怀全局，高瞻远瞩。试想，在做扎筏渡河，穿越电网，求生墙等项目时，队长只埋头做自己的手中的事情，固然身先士卒，但怎么能够把整个队伍带好呢？不要说高效率的完成项目，就是按时完成项目也很困难。作为领导，必须通过科学、合理的的决策指挥、组织协调、激励、奖惩等，使他所在的团队强大起来（这一点非常重要）。秦朝末年的项羽与刘邦的“楚汉战争”，中，论军事才能，十个刘邦也不是“力拔山兮气盖世”的项羽的对手，但他却最终却战胜了项羽，为什么？因为他善于把能人集中到自己身边，并激励他们为自己竭尽所能，所以，刘邦对项羽的胜利，是一个团队对于一个人的胜利，尽管项羽很厉害，但毕竟敌不过一个团队。九、为何第一个网洞虽然是最好过的，但却最容易触网？为何触网的往往是作保护的队员，而不是通过的队员？-注重细节的把握：在工作中不能忽视各种隐患，哪怕是很微不足道的细节。细节处最能体现本质，严谨的工作态度和工作作风，思想行动习惯性格命运，工作质量是与执行者的关注程度成正比。团队在项目中的作用；对机会的把握：机会往往只降临一次，容易丢失，不容错过，要珍惜每一次机会。严谨、注重细节：思想，行动，习惯，性格，命运。马斯洛说：心若改变，你的态度跟这改变，态度改变，你的习惯跟着改变，习惯改变，你的性格跟着改变，性格改变，你的人生跟着改变。或者用：思想决定行为，行为养成习惯，习惯造就性格，性格决定命运。许多团队刚开始时总是不够投入，很轻易地就触网了，这都是由于没有细致的工作作风造成的，工作的失误会导致机会的丧失，有时机会失去了还会再来，而有时机会失去了就无法挽回了，所以在这个项目中我们要强调“珍惜生命”。十、一个决策有时候不可能是最优的，因为时间和现有资源是有限的，在实际工作中，我们经常寻求的是次优决策或满意决策，而决策也是在工作过程中不断得到完善的。同时电网具有时间的紧迫性，要求迅速完成，我们在实际生活和工作中也要学会在短时间内从大量的外界信息中抽取有效的信息，并进行冷静的分析和思考。十一、不要对项目的成败耿耿于怀！拓展训练的效果，并不是以项目的成功和失败来衡量，而是看大家是否投入，认真的去思考，是否从项目中得到感悟，刺激，把这些感悟带回日常工作生活中。（狐狸偷葡萄的故事，温水煮青蛙的故事？）不到最后的时刻，不要高兴得太早而放松警惕。十二、执行因素在这个项目中，领导的能力非常重要，但其他成员的执行的素质也很重要。讨论时大家都是大脑，献技献策，讨论完执行决议时，只有一个大脑在思考，其他人的职责就是去服从，去执行。一个团队项目的失败通常由两种原因导致：一是计划(方案)制定错误，一是执行不力。从队长到每位队员，在计划（方案）制定之后，在执行过程中体现出的态度、速度等因素的优劣，直接决定着项目完成的状况。这就是执行力。全心全意，立即行动，这是优秀的执行力；不痛不痒，拖拖拉拉，这是低下的执行力。十三、经典案例：1. 投入程度，付出就会有回报，无一人触网。2. 功亏一篑：一学员坚持到最后，鞋尖触网，全队穿越失败。3. 组织约束：某公司活动开始后，学员自己单独行动，不顾集体，前四人均未成功。4. 草率判断：看到电网，便以否定（消极）态度对之，简单的认为网孔不够，且太小，无法完成。十四、小故事：细节： 2、“蝴蝶效应”具有重要意义，它可以帮助企业发现许多细微的但却对企业的发展具有重要影响的问题3、木桶法则：理论提升：一、合理分配资源在一个组织当中经常碰到各个部门之间争夺资源的情况。但是一个部门占用太多的资源，就会导致其他部门甚至整个组织的资源紧缺，就如同在电网中一个小个学员占用一个大洞，而使整个团队完成项目造成困难。因此系统思考合理应用资源，不止关注本部门的利益，尤为重要。二、计划与行动计划工作包括：为组织选择任务和目标，以及完成任务和目标的行动方案。虽然那些超出我们控制的因素可能干扰制订最佳的计划，但是如果没有计划，我们就只能听凭自然，也就谈不上有效地工作。计划的步骤：确立目标，分析前提条件，提出选择方案，评价选择方案，确定执行方案，具体实施。三、得尔菲技术预测法这种技术是由Dlaf Helmer和其在兰得公司的同事一起开发出来的，而且在科学界得到承认，其规范做法是：通常在组织内部和外部，挑选一个专家小组；要求专家组就需要解决的问题，对他们认为将发生的情况、解决问题的条件、解决的方法等问题作出预测（采用无记名方式）；把回答内容汇集起来，然后，再把这些综合结果反馈给小组成员；用反馈的材料（仍采用无记名）对未来作出进一步估计；这一过程重复数次；在最终形成一致的看法时，其结果做为解决问题的最终方案。电网项目体现了团队工作的特点，可以理解为特定条件下的专家组，解决的问题体现了得尔菲技术应用的自然过程。四、组织内部的工作专门化工作专门化即组织分工，是把组织中工作任务划分成若干组成和完成步骤的细化过程，其实质是：完成一项工作的全部，依靠每个人专门从事工作活动的一部分。实际管理工作中，通过复杂工作专门化，一方面可以