海尔OEC与五项修炼.ppt

联系电话1 1 1 打造超级执行力 道可道企业管理顾问有限公司 海尔oec与五项修炼 联系电话2 一 oec的理论基础二 oec的基本内容三 oec的管理体系四 oec的运作程序五 oec的控制效果六 oec与五项修炼 oec与五项修炼 联系电话3 速度和执行比正确决策更重要 企业家应该具备两种素质 首先 作为企业的领导者要有善于把握大局的能力 其次 作为企业的领导 要有一种对一件事一抓到底的韧劲你是否觉得现实和理想之间差距越来越大 许多好的方法仅仅坚持了几天 越来越多的想法和决策仅仅停留在书面 口头 凡欲成就一件大事 事先都要做艰苦 周密的策划工作 对过程还要进行严密的监控 脱离过城去奢求结果无异于缘木求鱼德国 犯错误都要十全十美 挂横幅的故事拖地女工和擦桌子的故事 联系电话4 100 1 0与99 1 100 行百里者半九十慎终如始 则无败事最能体现海尔精神的两句话 把别人视为绝对办不到的事办成 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去 联系电话5 85 的员工在干什么 85 的工人没有在做工作5 的人看不出来是在工作 25 的人正在等待着什么 3o 的人可能正在为增加库存而工作 由于没有对公司作出直接贡献 不能把这类工作视为工作 25 的人正在按照低效的标准或方法工作 无事生非 无事必生非不起好作用 那就一定起坏作用 联系电话6 oec 做对 做到位的基础和保障 说了 做了 做了 做对了 做到位了今天做到位了 明天做到位了 永远做对了什么叫做不简单 能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单 什么叫做不容易 把大家公认的非常容易的事情 非常认真地做好它 就是不容易 oec管理法 是员工自主管理 随时纠偏 不断进步的方法 是化繁为简 以简驭繁的管理良方 大学生求职者与海尔人力资源干部的对话 oec 帮助干部员工超越自我 改善心智模式 挖掘自身潜能 修炼职业能力的最佳工具 联系电话7 天下难事 必做于易 天下大事 必做于细 老子 沈阳飞龙的姜伟两年与世隔绝 闭门思过 给自己归纳出二十大失误 其中一大失误是 管理规章不实不细 无数条规章和纪律 规章制度已经比较完整 但没有严密的具体细则 没有落实到具体责任人 导致有规难依的局面 有一条刻骨铭心的教训 法规的制订仅仅是第一步 其后必须增加两方面的内容 即法规实施细则和实施检查细则 仍然没有认识到位海尔的oec管理 是与市场需求紧密衔接的管理 是全方位毫不遗漏的管理 是与企业激励机制直接结合的管理 是部门 工序之间密切协同的管理 是推动企业发展目标不断刷新提高的管理 联系电话8 身边常见工作伦理与工作性格的问题人人都有惰性 缺乏责任心和创新意识敷衍 搪塞 马虎 得过且过 做事不认真 不到位 每天工作欠缺一点 天长日久就成为落后的顽症 散漫 不守纪律 不善始善终 不了了之 明日复明日 拖沓 说话随意 不守信用 说了不算 情绪用事 感情用事 联系电话9 oec 化繁为简 以简驭繁 oec是将泰勒思想 戴名思想 圣吉思想 哈默思想和中国古典管理思想融为一体 与中国文化和管理实践相结合的管理创新 哈默思想 流程再造 经营以市场为中心 管理以人为中心 戴名思想 全面质量管理 管理上坚持高质量 高效率 高标准 泰勒思想 科学管理 管理精细化 系统化 模式化 成为思考模型 培训模块 圣吉思想 五项修炼 是帮助员工超越自我 改善心智模式 与组织建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系 中国古典管理思想 易经 易者一也 就是变易 不易 简易 道学 道法自然 无为而治 自主管理儒学 反求诸己 以人为本 人本管理 人类管理学史上一次杰出的贡献 联系电话10 oec的内容 oec包含目标管理 全面质量管理 过程管理 员工职业生涯管理 员工观念行为管理 分配激励管理等多方面的内容oec与6 管理法人人都有6 项目 人人都在追求完美 人人都是sbuoec与iso9001运用了被普遍认可的pdca循环等管理工具 同时克服了其缺点 应用于企业管理的各个方面 把大家看上去非常复杂的管理系统 用比较简单的方式运作 联系电话11 oec是高度尊重人的人本管理 张瑞敏17年来做了一件事 改变人的观念张瑞敏所有工作都围绕着一个核心 调动人的积极性我的任务就是创造一个合适的环境 在此环境下 每个人都可创建自己的才智 提升自己的素质 发挥自己的才干 赢得更高的生命价值 张瑞敏 三只眼睛 一只眼睛盯着内部员工 一只眼睛盯着拥护 一只眼睛盯着政府 两个千方百计 千方百计地满足内部员工的需求 千方百计的满足外部顾客的需求 联系电话12 oec管理法是普遍适合中国企业的管理方法 海尔的管理起源于 易经 与易道 易经 国外译为 abookofchange 易者 一也 三易 变易 不易 简易市场时刻变化 是动态而非静止消费者对产品 服务 质量的高标准 求新不变解决方法化繁为简 以简驭繁从而创造市场 自我否定 自我淘汰 与时俱进 oec 是实践证明了的 具有中国特色的先进管理法 中国企业需要 oec oec 应走进每个企业 关于过马路的故事 联系电话13 借鉴和移植oec的方法1 oec符合企业管理的基本原理 是可以借鉴和移植的 据有跨行业普遍性 关键在一把手和领导班子 完全移植目前已经有数十家海尔兼并企业完全移植海尔的企业文化和oec管理模式 全部取得了成功 吃休克鱼 红星电器 的案例 兼并顺德海尔黄山电视机厂 管理不在于知而在于行 其验证不再于逻辑而在于效果 联系电话14 借鉴和移植oec的方法2 抽象借鉴 青岛天泰集团 房地产行业全国第一家通过iso9001认证和第一家注册房地产商标 方式 形式借鉴 公交集团 上汽集团部分借鉴 修正性 青钢集团反借鉴海信集团 向经验借鉴意识我们必须在各种各样的情况环境下 向经验请教 指导我们能从许多事例中引伸到隐含的规律 达 芬奇 联系电话15 海尔超速发展的背后 与tcl相比 96年相差3 7亿 2001年相差330亿与长虹 容声相比 2001年日本多家著名的跨国公司出现巨额亏损 松下4310亿日元 东芝2540亿日元 日立亏损4838亿日元 富士通3825亿日元 nec3120亿日元 三菱779亿日元 联系电话16 haier持续高速发展的四大推进力量 以洞察力为基础的发展战略设计思想以持续增强创新能力为核心的强势企业文化 海尔之道以消费者价值特征为基础的品牌运营能力的不断提升以自主管理为基础的日清日高管理策略创造出的速度竞争中的比较优势 示意图 联系电话17 管理创新是海尔超速发展的根本动力 管理虽不是企业成功的充分条件 但却是必要条件 决策是基础 经营是目的 管理是手段 控制是关键 自我控制是核心 oec 速度是企业竞争最主要的元素 也是企业管理最主要的环节1995年 oec管理模式 获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖 管理创新贯穿于 战略 组织 技术 产品 市场 每个环节中 也就是说 创新环节都是珍珠的话 管理创新就是把珍珠串成项链的那根线 联系电话18 企业如斜坡上的小球没有止动力就会下滑没有牵引力就会停滞不前 oecsst管理创新 文化力 以消费者价值为核心的品牌力 sbu持续创新的核心竞争力 oec的源头 斜坡球体论 oec管理法创造的奇迹 超出海尔企望的发展速度 2000年40亿元100亿元406亿元 联系电话19 斜坡球体论 动力系统 a f动 f阻 m动力有三个 一是基础管理的止退力 二是优质产品 优质服务 科技发展的提升力 三是创国际名牌 市场占有率扩大的推动力 企业文化的拉动力和 oec与文化相结合而产生的内在自动力 阻力有两个 一是来自企业内部自身惰性的下滑力 二是来自企业外部竞争对手的压力 日事日毕解决基础管理的问题 使f止动 f阻 日清日高解决速度的问题 使f动2 f动3 f阻2 联系电话20 斜坡球体论 一 oec是止动力 日日清 企业在市场上所处的位置 就如同斜坡上的一个球体 它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的压力 如果没有止动力 就会下滑 为使海尔在斜坡 市场 上的位置保持不下滑 就需要强化内部基础管理这一止动力 居危思进而非居安思危 联系电话21 斜坡球体论 二 oec是拉动力 日日高 对工作中的薄弱环节不断改善 不断提高 要求职工 坚持每天提高1 70天工作水平就可以提高一倍 员工自觉形成了超越意识 因而 从 日日清 到 日日高 我们不难看出 这是一个不断否定自我的过程 在这个过程中 海尔集团大到企业 小到车间 班组和每位员工 天天都在寻找差距 日日都在缩小差距 木桶理论海尔要永远追求哲学上否定之否定的境界和高度 在市场竞争中 与其让别人来打倒你的产品 不如先打倒自己的产品 只有不断地自己打倒自己 才能在市场上永远不被打倒 张瑞敏这才是海尔模式的精髓 才是海尔不断创造奇迹 不断赢得第一的真正奥秘 目标每天提高1 每个人天天都在进步 是sbu的早期实践oec让每个员工成为ceo 联系电话22 oec在管理上的深层含义 管理是企业成功的必要条件 有了管理不能保证一定成功 但没有管理 没有止挡 企业就会下滑 就不可能成功 抓管理要持之以恒 管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作 管理水平易反复 也就是说止挡自己也会松动下滑 需要不断地加固 管理是一项笨工夫 没有一种一劳永逸的办法 只有深入细致地反复抓 抓反复 才能不滑坡 上档次 注重点 抓提高 才能不断提高 追求卓越 管理无定式 目标无止境 管理是动态的 永无止境的 企业向前发展 止挡也要跟着提高 管理无定式 需要根据企业目标的调整 根据内外部条件的变化进行动态优化 而不能形成教条 练为战 不为看一切服从于效果 联系电话23 80 20法则 关键的少数制约着次要的多数 终端的问题就是领导的问题 下级出了问题 上级要负80 的责任 下级只负20 的责任 看不出问题就是最大的问题 重复出现的问题是作风上的问题 部下素质低不是你的责任 但是不能提高部下的素质是你的责任 联系电话24 oec的起源与发展1 海尔从1989年开始搞日清日高管理 主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题 即管理对过程控制不细 生产制造过程中到处是 金 生产的投入产出比不合理 造成严重的浪费 为解决这一问题 海尔提出搞日清 即每天对各种消耗和质量进行清理 找出原因和落实责任 做不到日清 不准下班回家 这就是日清日高管理法的雏形 日事日毕 日日清管理法 无序到有序 张瑞敏发现这是一种非常实用而有效的办法 很快就在职能管理中和生产现场中推广应用 91年开始采用iso9001全面质量管理体系 把优化管理的思想 pdca循环以及tqc全员参与 全过程控制原则 目标管理方法等有机地结合起来 成为控制各项工作方针目标实施过程的有效手段和方法 并与员工的工作成果考评 工资报酬分配 职务升降等联系起来 形成为一种有效的激励机制 在通过iso9001认证后 这一管理思想和方法得到完善 基本形成了oec管理法体系 有序到高度 联系电话25 oec的起源与发展2 在实际运作过程中 他们还不断引入预防控制 标准化 程序化管理的思想和方法 这才逐步发展为贯穿于企业经营管理全过程 全要素的一套完整的管理体系 并在企业中广泛应用 94年基本完成 体系到高度 95年后 先后借鉴各种最新的管理理论 整合了五项修炼 6 管理以及流程再造的管理思想 成为现在的oec管理法 目前仍然不断进行完善 高度到延伸 联系电话26 oec管理法的含义 oec 管理法 英文overalleverycontrolandclear的缩写 日事日毕日清日高即 每天的工作每天完成 每天工作要清理并要每天有所提高 oec的目的 日事日毕 日清日高 以求把问题控制在最小范围 解决在最短时间 把损失降低到最低程度 以保证在永远在变的市场竞争中取胜 oec 即全方位地对每天 每人 每件事进行清理 控制 具体地说就是企业每天所有的事都有人管 做到控制不漏项 所有的人均有管理 控制的内容 并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行 每日把实施结果与计划指标对照 总结 纠偏 达到对事物发展过程的时事控制 确保事物的发展向预定目标前进 这是一种促使企业及每个员工 每项工作都能走上自我约束 自我发展 良性循环轨道的精细化管理方法 联系电话27 oec 内容和思路 o overall全方位e every每人everyday每天everything每件事c control控制clear清理oec的思路和精髓 盯住市场 提高目标 事事日清 不断纠偏 联系电话28 oec的阐释 总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核问题要纠偏结果要兑现 事事都创新人人都经营 通过管人来管事通过抓实来抓人 联系电话29 oec的具体含义 一二三 三六九 一个核心 根据永远在变的市场 不断提高目标 每天提高1 市场永远不变的法则就是永远在变二个基本方法 职能管理日清工作法 区域管理日清工作法 三个基本原则 闭环的原则 比较分析的原则 不断优化的原则 三个体系构成 目标体系 日清控制体系 有效激励体系 六个典型管理法 岗位管理 班组管理 分厂管理 职能管理 经营决策管理 全员激励管理九个要素 亦即5w3h1swhy 目的 发生问题的原因what 标准 何项工作发生了何问题where 地点 问题发生在何地who 责任人 问题的责任者when 进度 问题发生在何时how 方法 如何解决howmuch 数量 同类问题有多少howmuchcost 成本 造成多大损失safety 安全 有无安全注意事项 联系电话30 海尔oec管理七大项九要素进行pdca循环控制 联系电话31 oec管理工作方法模型 d p c a 联系电话32 oec的二个基本方法 职能管理日清工作法 是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清 它含两部分 一是生产作业现场 按 5w3h1s 九个因素进行控制性清理 对发现的问题及时填入相应区域的 日清栏 5w3h1s 是 why 目的 发生问题的原因what 标准 何项工作发生了何问题where 地点 问题发生在何地who 责任人 问题的责任者when 进度 问题发生在何时how 方法 如何解决howmuch 数量 同类问题有多少howmuchcost 成本 造成多大损失safety 安全 有无安全注意事项二是各职能部门的工作人员 按自己分工区域 分管职能的受控情况 问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理 填入个人的 日清工作记录表 职能日清所要解决的主要问题是 找出问题的原因及改进措施 分析责任 变例外因素为例行因素 测算职能人员的工资类别 联系电话33 oec的二个基本方法 区域管理日清工作法 区域日清所要解决的主要问题是 各生产作业现场七项内容的受控状况 发生问题的原因及责任分析 员工当天工资收入测算 区域日清主要包括七项内容 质量日清 主要对当天的质量指标完成情况 生产中出现的不良品及原因分析与责任人 所得红 黄质量价值券等情况进行清理 工艺日清 主要对当天的首件检验结果与其他工件 产品 指标参数的对比情况 工艺纪律执行率情况进行清理 设备日清 主要对设备的例行保养 设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理 物耗日清 主要对材料超耗部分按质量 设备 原材料 能源 人员素质等方面的原因与责任进行分类清理 生产计划日清 主要对生产进度及影响原因 实际产量 欠产数量 解决措施与结果 责任等情况进行清理 文明生产日清 主要对分管区域的定量管理 卫生 安全及责任进行清理 劳动纪律日清 主要是对劳动纪律执行情况进行清理 上述七项日清内容 是在各职能人员控制的基础上 由区域上的员工进行清理 并把清理情况及结果填入 3e 卡 联系电话34 oec管理法的三个基本原则1 比较分析的原则立体三维的比较分析 横向与国际先进水平比较 纵向与历史最好水平比较 径向与计划目标比较 即对所做的事情与目标或计划相比较 分析现状与目标或计划的偏差 既可能是负偏差 也可能是正偏差 前者表明现状达不到目标 后者表明现状超过了目标 对于任何一个有着进取心的员工而言 只有分析了偏差 才能进一步采取有针对性的措施 出现负偏差时 必须分析原因 并进一步采取解决方案 出现正偏差时 必须分析超出目标的原因 这样才能取得更高的成就 联系电话35 oec管理法的三个基本原则2 闭环原则 慎终如始 则无败事pdca 三不放过 没有原因 责任人 没有整改措施 三不代替 即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案 存在问题并不可怕 怕就怕在出了问题还不明白问题所在 出现好的效果也不见得可喜 如果不清楚好在哪儿 为什么好 那以后就没有好的可能了 比如不良品率 对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降 还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率 再反馈给相关部门拿出针对性的解决方案 并规定期限 下降固然可喜 但究竟是哪些故障的反馈率下降了 其必然因素又是什么 找到必然因素之后方能为以后的工作起好的推进作用 不然怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢 或是否存在某些子反馈率下降幅度较大 从而掩盖了某一个正在大幅度上升的子反馈率 或者这仅是一种偶然现象呢 联系电话36 oec管理法的三个基本原则3 不断优化原则每天进步1 即对每天 或下一步 的目标提出更多的要求 如果一直考评为a 则说明措施得力 如果是b 说明措施还需强化和改进 如果是c 说明距目标要求相差太大 当然 以上三种情况 如持续较长时间 管理者就要研究 是目标过低 过高 是人员能力太强 太差 那么 再采取相应的措施 联系电话37 oec管理法的三个基本框架 目标体系 日清控制体系有效激励体系oec是海尔生存的基础 是海尔的基因 并成为海尔企业集团对外扩张 推行统一管理的基本模式 也是海尔走向世界的最好发展资本 联系电话38 oec管理法的构成 目标体系1 目标就是凝聚力 目标制定分解的原则 互认性 科学性 动态性 目标要有竞争性 目标体现了企业发展的方向和要达到的目标 目标提出的高度必须依据市场竞争的需要 低于竞争对手就毫无意义 下级目标要能够支撑上级目标 目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法 分解为各部门的子目标 再由子目标分解为每个员工的具体目标值 从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上 指标具体 可以度量 海尔把冰箱生产156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成质量价值手册 小到一个门把螺钉上不好都有明确规定 目标分解时坚持责任到人的原则 各项工作都按标准进行分解 明确规定主管人 责任者 配合者 审核者 工作程序 见证材料 工作频次 从而做到企业内的每件事都有专人负责 使目标考核有据可循 做到管理不漏项 企业中的每件物品都规定具体的责任人 并在每件实物旁边明显标示出来 保证物物有人管理 不但车间 办公室的玻璃 就连材料库的1964块玻璃 每块玻璃上也均有责任人 保证企业内所有工作 任何一件事情 任何一样物品 都处于有序的管理控制状态 企业内的所有人员 上至总经理下到普通工作人员 都十分清楚自己每天应该干什么 干多少 按什么标准干 要获得什么样的结果 从而保证了企业各项工作的目的性和有效性 减少了浪费与损失 联系电话39 oec管理法的构成 目标体系2 目标的执行与控制目标的动态管理目标的协调一致目标效果的评价 联系电话40 oec管理法的构成 日清控制体系1 日清系统是目标系统得以实现的支持系统 海尔在实践中建立起一个每人 每天对自己所从事的每件事进行清理 检查的 日日清 控制系统 它包括两个方面 一是 日事日毕 当天的工作当天完成并对当天发生的各种问题 异常现象 在当天弄清原因 分清责任 及时采取措施进行处理 防止问题积累 保证目标得以实现二是 日清日高 即对工作中的薄弱环节不断改善 不断提高 要求职工 坚持每天提高1 70天工作水平就可以提高一倍 联系电话41 oec管理法的构成 日清控制体系2 日清的意义所有员工每天的工作任务心中有数 达到自主管理工作效率高 强调当天的事情必须当天完成每天都有进步 确保企业的成长日清的要点日清项目要紧紧围绕既定目标展开通过与目标的差距分析原因 并找出优 劣典型 抓点带面 通过典型的剖析找到问题发生的普遍性意义 发现不了问题是最大的问题 发现问题后 要坚持 三不放过 的原则 联系电话42 oec管理法的构成 日清控制体系3 日清的程序 自下而上的报审 组织体系的 日清 控制 可以分为生产作业现场 车间 和职能管理部门的 日清 两条主线 两者结合就形成了一纵 一横交错的 日日清 控制网络体系 自上而下的复审 日清体系的最关键环节是复审 没有复审 工作只布置不检查 便不可能形成闭环 也不可能达到预期效果 所以在日清中重点抓管理层的一级级复审 复审中发现问题 随时纠偏 上智者悔前 中智者悔后 下智者无悔 悔者思也 老子 联系电话43 oec管理法的构成 有效激励体系1 激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件 将分配激励 特别是针对人多种需要的多种形式的激励方法 与各项工作效果紧密结合起来 是海尔管理得以落实到位 持之以恒的关键所在 海尔在激励政策上坚持的原则 公开 公平 公正 通过 3e 卡 每天公布职工每个人的收入 不搞模糊工资 使员工心理上感到相对公平 三工并存 动态转换 要有合理的计算依据 如 计点工资 工资从12个方面 半年时间测评 根据工艺等条件的变化不断调整 将一线职工工资的100 与奖金捆在一起 按点数分配 与效果挂钩 更多地采用及时激励的方式 质量价值券手册中整理汇编了所有问题 并针对每一个缺陷 明确规定了自检 互检 专检三个环节应负的责任价值 质检员检查发现缺陷后 当场撕价值券 操作工互检发现的缺陷经质检员确认后 当场予以奖励 联系电话44 oec管理法的构成 有效激励体系2 激励的意义推动帆船前进的不是帆 而是看不见的风 目标激发行动 而激励与约束维持行动激励与约束机制是目标不断提升不要奖金要表扬的故事 联系电话45 oec管理法的形式 三本帐 公司管理工作总帐即公司年度方针目标展开实施对策表 它按工作的目标值 先进目标 现状及难点实施对策 完成期限 责任部门 工作标准 见证材料和审核办法的统一格式 将全公司的产量 质量 经济效益 生产率管理 市场产品和发展作为重点进行详细分析和分解 由总经理签发执行 按规定的标准和审核周期进行考核奖惩分厂 职能处室的管理工作分类帐即各部门 分厂年度方针目标展开实施对策表 它采用与公司相同的格式 按工作分工和总帐中确定的主要责任进行分析和分解 由部门负责人或分厂厂长签发执行 对职能部门 按其职能确定重点工作并分解到人 如质量部门 按质量体系 质量管理 现场管理 新产品和内部日清等方面进行分解和控制 对分厂则按产量 质量 物耗 设备计量 现场管理 安全和管理等七个方面进行分解和控制 员工个人的管理工作明细帐即工作控制日清台帐 其格式为项目 标准和指标 分先进水平 上期水平 本期目标 价值比率 责任人 每天的完成情况 见证性材料 考核结果 实得总额和考核人 此帐按天进行动态控制 每天将控制的情况填入 以达到有效控制和纠偏的目的 联系电话46 oec管理法的形式 三个表 日清栏日清栏由两部分组成 一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表 将该作业现场的质量 工艺纪律 设备 材料物耗 生产计划 文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次 公布于众 另一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见 它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价 存档备查 3e卡3e卡 指 3e日清工作记录卡 3e 为每天 每人 每个方面三个英文单词的开头字母 3e卡将每个员工每天工作的七个要素 产量 质量 物耗 工艺操作 安全 文明生产 劳动纪律 量化为价值 每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐 检查确认 车间主任及职能管理员抽查 月底汇总兑现计件工资 其计算公式为 岗位工资 点数 点值 产量 各种奖罚 这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果 体现了数据说话的公正性和权威性 保证了各项工作的有序运作 管理员日清表 由各级管理人员在班后进行清理时填写 主要对例行管理的受控状况进行清理和分析 找出存在问题的原因 整改措施和责任人 不断提高受控率 现场管理日清表 联系电话47 oec的运行程序1 第一段包含三个步骤 召开班前会 明确当天的目标及要求 按目标和标准工作 生产系统按七项日清要求进行生产 职能系统针对七项日清 按 5w3h1s 的要求 从事瞬间控制 填写日清栏 由车间主管 职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见 oec 的运行分三段九步 联系电话48 oec的运行程序2 第二段 即班后清理 分五步 按组织体系进行纵向清理 自清 所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理 生产岗位填写 3e 卡交班组长 管理岗位填写日清工作记录交科 处 长 考核 由班组长根据一天对每人各方面情况的掌握进行考核确认 然后报车间主任 审核 由车间主任根据当天对各班组长情况的掌握 复核各班组的 3e 卡 确认后返回班组 本人填写 日清工作记录 报分厂厂长 分厂厂长审核各车间的 日清工作记录 登记分厂日清台帐 并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理 同时各职能部门负责人审核所属人员 日清工作记录 并将当天职能分管工作出现的问题 解决的措施 遗留的问题 拟采取的办法汇总报公司副总经理 公司副总经理复审后签署意见和建议 反馈各管理者 并汇总报总经理 联系电话49 oec的运行程序3 第三段为整改制 即 由各职能部门会同有关部门 岗位根据 日清 中反映出的问题进行分类分析 在提出解决措施的基础上 制定和完善相应的管理制度 提高薄弱环节的目标水平 并作为下一循环的依据 联系电话50 oec的问题管理法的思路 有事就找人 没有不对的事 只有不对的人数 事 人 观念 树立正确的观念 文化管理 复审 人才 是企业竞争的根本优势 人可以认识物 创造物 只要为他创造了条件 提供资源 他就能适应变化 保持进步 成为取之不尽 用之不竭的源泉 有了人才 资本才得以向企业集中 企业在竞争中才能取得优胜 联系电话51 海尔管理模式成功的要点分析一切来源于做得到位 oec 最基础的做法 管理是严肃的爱 员工积极参与 修炼自主管理能力 提升职业发展空间 第一目标 明 每个员工都明确知道自己的目标 第二规则 细 没有精彩的细部 就没有壮观的全局 第三责任 清 没有内耗 只有竞争第四培训 透 人力资源开发的核心第五文化 劲 从人的价值观 心智模式着手第六控制 严 保证公平的关键字第七领导 先 身教就是最佳管理方式第八创新 强 管理工作是一种持续的推进模式第九精神 恒 反复抓 抓反复 抓推进 抓提高 联系电话52 建立有效的激励驱动机制 目标的驱动与目标的差距变为动力路线的驱动缩减差距的路线日清的驱动激励的驱动目标考核自我价值实现的驱动14种工资激励模式 结合目标体系进行考核报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励 即时激励机制过程导向的激励 联系电话53 oec培训模式 变老师 领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式 研讨会 成果发布会 小组会 联系电话54 解决问题的思路 紧急措施 将出现的问题临时紧急处理 避免事态扩大或恶化 紧急措施必须果断有效 过渡措施 在对问题产生的原因充分了解的前提下 采取措施尽可能挽回造成的损失 并保证同类问题不再发生 根治措施 针对问题的根源拿出具体可操作的措施 能够从体系上使问题得以根治 消除管理工作中发生问题的外部环境 解决问题三步法 联系电话55 海尔解决问题的思路 海尔月度例会思路 解决问题 提升业绩的思路先有数 数 从市场中来 是市场效果的体现 后有事 事 是数据差异的体现 反映引出差异的问题 再找人 人 从事件的背后找出责任人 再教育 教 分析原因 把数据转换成教育数 以事业部满意度的分析为例 先有数 数 本月度事业部整体满意率为99 5 99 5 就是来自于市场的数 是市场效果的体现 后有事 事 即市场效果的差异 0 5 的不满意来自于什么地方 这就是事 引起问题的差异所在 再找人 人 造成不满意的事的责任人是谁 有分析问题的原因到分析问题的的人 培养sbu 再教育 教 用反面的 错误的事及其所造成损失作为案例教育他人不再重复犯错误 管理工作就是要见数又见人 数反映差异 抓人带作风 通过激励机制的改善 工作作风的提升和氛围的营造 使人不断进步 团队效率不断提升 联系电话56 三公三心 三公公平 公正 公开创造透明的人际关系公平在机制下人人平等 按制度严格实施公正搭建一个机制平台 按制度严格实施公开将解决问题的结果公开公示 置于群众监督之下 三心换一心热心 诚心 知心换员工的铁心解决疾苦要热心批评错误要诚心做思想工作要知心用三心换来员工对企业的铁心 职工的画与话 联系电话57 实施oec管理的效果 实现了基础管理的精细化和规范化实现了基础管理的科学化和标准化实现了基础管理的目标化和推进化实现了基础管理的效益化和经济化实现了复杂程序的简单化和效率化员工自主管理 自主经营的 无为而治 oec是员工提升职业素质和能力的修炼工具 大大提升了干部员工超越自我 改善心智模式 与团队建立共同愿景 在实践中互动学习 系统思考 追求卓越的智商和情商 逆境商 联系电话58 海尔oec模式的管理风格 严 细 实 恒严 即严格要求 日日清 工作法要求所有的体系 所有的员工必须严格按规定的内容 时间 标准逐日进行清理 对工作中的成绩与缺陷严格奖惩 细和实 即分工细 责任实 日日清工作法 在对所有的物作事进行分解中 强调三个 一 即分解量化到每一个人 每一天 每一项工作 大到机器设备 小到一块玻璃 都清楚地标明责任人与监督人 有详细的工作内容及考核标准 形成环环相扣的责任链 做到了奖有理 罚有据 恒 即持之以恒 海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作 而每天都做得好 就是一件难事 联系电话59 关于五项修炼 第一项修炼 自我超越第二项修炼 改