以客户为中心的企业文化

建立以客户为中心的企业文化体系企业里的行为如同在两岸间奔流的河水。随着时间的推移，奔泻的河水将河道冲刷得更深，从而加强了企业文化，不断重复过去曾使企业走向成功的行为。 Geoffrey James（詹姆斯）中国电信很早就提出了以客户为中心的经营理念，“用户至上，用心服务”的服务理念也深入人心。但建立以客户为中心的企业文化体系，还仍然是一个企业文化建设中的难点和重点问题。一、 中国电信的企业文化为什么要以客户为中心？以客户为中心作为一种商业模式，是旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。它实施于企业的市场、销售、技术支持等与客户有关的工作部门。目标在于通过提供快速、周到、优质的服务来吸引和保持更多的客户，通过优化面对客户的工作流程以减少获取客户和保留客户的成本。中国电信之所以要建立以客户为中心的企业文化，是因为：中国电信是服务企业。只有围绕客户需求，满足客户需求，提升客户价值，中国电信提升自身价值的目标才能实现。更好地满足客户需求，首先要去主动了解客户，站在客户的立场上思考，知道客户想要什么，去挖掘那些深层次的可能客户自己都没有意识到的需求。以客户为中心，要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开。企业的流程要以满足客户需求为标准来设计和运行。企业的产品和服务要满足客户快速、高质量的要求。这要求对企业的每一个环节都要精确化管理，而决定性的是员工。用什么样的企业文化武装的员工才能胜任这样的责任呢？必须通过以客户为中心的理念变成每个员工在工作中的自觉行动。中国电信在计划经济体制下运行了很多年，历史印记很深，并不是以客户为中心的，制度、流程都是以自我为中心的。人的思想观念的转变也不是一朝一夕就能做到的。只有加强企业文化建设，彻底转变大家脑子里残留的落后观念，并相应地调整制度、体制和流程，才能真正使企业以客户为中心来运作。过去的传统企业把着眼点放在内部资源管理，即企业管理后台部分。而对于直接面对以客户为主的外部资源的前台部分，则缺乏相应的管理。这显然无法适应市场竞争的需要。几年来，中国电信提出的五项集中管理、五项机制创新，渠道建设、流程重组等举措，都是为了适应市场竞争需要而进行制度和机制、流程的变革，也取得了一些成效。但从某种意义上说，观念转变的难度更大。确立客户在员工心目中的地位，真正把客户看作衣食父母，看作企业立身之本，必须大力倡导客户导向的企业文化。 “用户至上，用心服务”不是一句空洞的口号，而应当是行动的指南。以客户为中心，是实现企业价值的客观要求。市场竞争的格局，使客户消费的选择日趋多元化。全球经济一体化使商品能够在全世界范围内自由流动，卖方市场的膨胀使消费者对商品的选择有了极大余地，“个性化”和“多元化”的价值观念及消费需求，促使消费者在选择商品时将个性化需求提到了前所未有的高度。随着社会财富的不断积累，人们的消费观念已经从最初追求物美价廉的理性消费时代过渡到感情消费时代。感情消费时代最突出的一个特点就是消费者在消费时更多地是在追求一种心灵的满足。在感情消费时代，消费者可以很方便地找到许多在价格、品质、外型等方面相似的商品，产品本身已经摆在次要位置，最终决定消费者取舍的因素，很有可能是消费者对企业的感情。感情是难以具体量化的东西，但它确实能为企业争取客户。在姜炜事迹片中有一个情节，就是一位网吧老板说的话，他说，中国电信有姜炜这样的员工，他愿意一直和中国电信合作下去。客户对中国电信的认识不是抽象的，他们是通过自己所接触到的、所感知到的人和事，形成对中国电信的看法的。企业文化本身是影响企业能否有效地建立与客户之间的良好感情的关键因素，企业通过媒介、合作伙伴、员工等渠道传达给客户的感觉，会影响客户的选择。拓展业务领域，做综合信息服务提供商，打造新型价值链，必须以客户需求为基础。王晓初总经理在国内最早提出的转型的战略目标，不是一时突发奇想，而是深思熟虑的产物。摆脱传统电信运营商的惯性思维，发挥中国电信自身的优势，做综合信息服务提供商，是建立在客户需求基础上的。中国要建立信息化强国，政府信息化、企业信息化、社会信息化，有大量的信息建设和维护的需求。我们不能囿于已有的业务领域，要敢于创新业务、创新服务模式、创新营利模式，因为这是客户所需要的，我们这样做可以提升客户的价值。我们的客户不用花钱养一支信息人员队伍，也不用自建信息系统。我们可以提供一揽子的信息化解决方案，而且比他们自己开发的更好，更专业，更经济，因为我们具备规模经济。客户可以把我们公司当作他们自己的。他们可以充分利用我们的设备、我们的专业经验和人才队伍，同时还随时可以按自己的个性化需求来定制产品或者服务。在这里，基本的是，客户为什么信任我们？这绝不仅仅是因为我们作为信息专家的形象，更多的是，客户觉得我们是他们的朋友和伙伴，是真心实意帮助他们的。二、倡导以客户为中心的企业文化，用文化力去营销文化营销是非常有效的获得客户之心的方式。所谓文化营销，就是利用企业文化力进行营销，内塑文化营销理念，外塑文化营销形象，两者在具体的市场运作中，相互融合而形成的一种营销模式。要取得文化营销的成功，必须有强势的企业文化。企业文化的定位，直接关系到营销理念和营销形象的形成和发挥作用，从而决定文化营销的成效。有必要用企业生态观来取代军事观。 技术，还有客户的业务经营和嗜好都在迅速变化。我们的员工队伍来自不同的文化背影，面对的客户也处于不同的文化背景之中。因此，我们必须具备灵活性和适应性。关键在于，保持一种能够接受变化的心态，成功地应变。 1、必须培育和强化文化营销观念。文化是企业的伴生物，只有当企业文化渗透到员工的内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数成员所共识的理念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的根本利益。当这种文化渗透到营销及营销相关人员的意识中，与其营销专业知识相结合，定会产生意想不到的效果，为企业带来源源不断的经济利益。 2、塑造适合企业特点的文化形象，塑造和强化在客户心目中的良好形象。首先，要了解客户对企业的认知度和认可度，对那些正面的形象，有意识去强化和巩固；对扭曲和不利的形象，要有针对性、有计划地改变，这个难度比前者要大得多。中国电信在社会上知名度很高，但有些客户并不了解中国电信的业务范围，往往把中国电信与中国电信业混为一谈；有些客户对中国电信的认识还停留在过去计划经济时期垄断等强烈的印象上，可能还有本能的反感。说明中国电信在文化营销方面还很落后，另一方面，说明我们还有很大潜力可挖。3、倡导合作和创新的企业文化。要做综合信息服务提供商，意味着我们的商业运作模式必须发生大的变化，原来我们做电信运营商的时候，我们更多地靠自己来做，虽然因此而影响到发展速度和效率，但好赖还能正常运转。而做综合信息服务提供商，不和其他企业合作，是根本不可能做好的。我们必须团结一批有实力、有信誉的合作伙伴，共创价值链，共享成果。要尊重合作伙伴、尊重市场规律，不以大欺小，搞竭泽而渔的事情，那不但会直接削弱我们的竞争力，还会损害我们的信誉。创新是企业发展的源泉。必须鼓励创新，发挥个人想象力、成就感，创造一种渴望创造未来的企业文化。这种文化在企业内的广泛传播，营销人员必然把产品的性能，其独特性作为他们赢得市场的独门暗器，相应的，别具一格的产品营销观念必然落地开花，结出硕果。鼓励创新，除了正向激励之外，容忍失败是非常关键的。如果对创新行为可能导致的后果完全以成败论英雄，会遏制创新的欲望，扼杀创新的激情。 4、 提供具体而专业的服务，创造个性化的服务，努力发展深切、持久的顾客关系的企业文化。这种文化在企业内生根发芽，必然使营销人员把为顾客提供始终如一的高水平的服务和帮助作为开拓市场的最好敲门砖。相应地，面向顾客、最佳服务的市场营销理念也就根深蒂固，甚至成为企业的核心竞争力。 让我们再来看看这个例子：天津喜来登大酒店住进了一位来自澳大利亚的客人，他外出时将一件掉了扣子的衣服放在房间里，当天晚上回房休息时发现纽扣已被钉好，衣服整整齐齐的摆在那里。原来是值班服务员整理房间时，发现客人衣服上少了一枚纽扣，便在没有任何监督和要求的情况下，主动取来针线，选取了一个相同的纽扣钉上了。这位客人非常感动，他说：“我的这颗纽扣丢失已久，没想到住进贵店的第一天，服务员小姐就主动给钉上了，她们的服务真是无微不至呀！”。5、营销形象的塑造这是文化营销取得成功的另一个关键要素。现代市场经济条件下，由于产品质量和技术的普遍提高以及商品种类的日益繁多，只靠质量和技术很难具有市场优势。在众多企业和商品形成汪洋大海之时，只有那些营销形象好的企业才有长久的生命力，才会受到消费者和社会公众的青睐。只有赢得客户的心，提高客户忠诚度，才能赢得市场份额。重视客户利益，为客户提供卓越的服务，满足客户个性化、多元化的需求，是提高客户对企业的忠诚度的有效方法。企业由于客户的忠诚度，不仅可以低成本地从老客户身上获取利益，而且可以因客户推介而提升新增客户销售额。只有这样，企业才能取得好的经济效益和社会效益。著名的DELL公司之所以能够在群雄纷争IT 市场脱颖而出，非常重要的一点就是DELL建立了一套能够快捷地满足客户个性需求的企业文化体系。6、塑造形象力形象力是文化力中的一个重要的组成部分。形象代表着一个企业的市场信誉，关切到企业被消费者认可的程度和速度，不可小觑。形象力有三个必不可少的构成因子： 一是企业信誉。包括企业的道德责任，即不是为了趋利避害才遵守企业伦理规范，而是把企业道德当作一种责任。处处从消费者的关切点考虑企业的经营和服务，把追求经济利益和履行道德责任结合起来。 二是企业美誉度。也就是社会对一个企业的认可程度。包括对产品质量的美誉，对服务的美誉，对企业经营理念的美誉。文化力强调企业的伦理责任，重视企业对“人”“己”的处理方式，是否关注消费者的利益，能否把企业的经营基点放在极大满足社会需求上。把消费者的利益融入企业的利益中。三是市场亲和力。海尔的产品广为社会认可，其中的一个原因就是海尔的市场亲和力好。其他一些名牌企业的产品之所以被消费者认可，保持相当的市场占有率也是这个原因。市场亲和力包括企业的自律行为，即企业员工能够认识到什么是应该做的，什么是不应该做的，并以这种认识来指导企业的行为。处理好企业与处、利益相关者的关系，从社会整体考虑企业的经营决策和市场营销策略等。三、 建立以客户为中心的企业文化 （一）、以客户为中心的企业文化的内容：1、 重视以客户资源为主的企业外部资源的利用能力 建立健全CRM系统。CRM作为一个专门管理企业前台的管理思想和管理技术，提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统，也提供了一种全新的商业战略思维。它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源，扩展新的市场和业务渠道，提高客户的满意度和企业的赢利能力。 要把市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开。2、 重视客户利益， 让客户满意 企业在以前的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开，在很长一段时间内为企业的发展带来了帮助。于是“以赢利为唯一目标”成为企业经营所恪守的一条定律，在这一思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，客户对供应商或品牌的忠诚普遍偏低。开发一个新客户的成本是保留一个老客户成本的5倍，企业以自身利益为唯一目标的作法极有可能会有如猴子掰玉米，导致老客户不断流失，自然企业的长期利益也会因此受损。 在重视客户利益方面，日本企业做得比较成功。当西方企业还在产品质量的竞赛中冲刺，日本企业已开始将重点转移到如何让客户满意上来。日本企业家认为，让客户满意其实是企业管理的首要目标。日本日用品与化妆品业龙头花王公司的年度报告曾经这么写着：“顾客的信赖，是花王最珍贵的资产。我们相信花王之所以独特，就在于我们的首要目标既非利润也非竞争定位，而是要通过实用、创新、符合市场需求的产品，来增加顾客满意度。对顾客的承诺，将持续主导我们的一切企业决策”。丰田公司目前也正在着手改造它的企业文化，使企业的各组织部门和员工，能够将视线关注于如何在接到订单一周内向客户交车，以便缩短客户等待交货时间，让客户更为满意。日本企业的作法，使日本品牌的产品远远高于世界其他地区，以汽车品牌为例，欧洲车在欧洲的品牌忠诚度平均不到50，而丰田车在日本的忠诚度高达65。由此可见，重视客户利益，让客户满意是提高客户对企业的忠诚度的有效方法。企业由于客户的忠诚度，不仅可以低成本地从老客户身上获取利益，而且可以因客户推介而提升新增客户销售额。3.关注客户个性化需求 资料表明，越来越多的消费者在选择商品时，将能否满足个性需求当作首要前提。全球经济一体化使商品能够在全世界范围内自由流动，卖方市场的膨胀使消费者对商品的选择有了极大余地，“个性化”和“多元化”的价值观念及消费需求，促使消费者在选择商品时将个性化需求提到了前所未有的高度。 4、适应客户感情消费趋势的经营思路 随着社会财富的不断积累，人们的消费观念已经从最初的追求物美价廉的理性消费时代过渡到感情消费时代，感性消费时代最突出的一个特点就是消费者在消费时更多地是在追求一种心灵的满足。感情消费时代产品本身已经摆在次要位置，消费者可以很方便地找到许多在价格、品质、外型等方面相似的商品，最终决定消费者取舍的因素，很有可能是消费者对企业的感情。感情是难以具体量化的东西，但它确实能为企业争取客户。 企业文化本身是影响企业能否有效地建立与客户之间的良好感情的关键因素，企业通过媒介、合作伙伴、员工等渠道传达给客户的感觉，会影响客户的选择。肯德基和麦当劳在中国的成功，是用感情和文化影响消费者的典型例子，很值得借鉴。现在时常在街头可以见到这样一幕：小孩拽着他们父母(或爷爷奶奶)的手叫嚷着要吃麦当劳，要跟麦当劳叔叔照相，这些小消费者消费的并不是汉堡包、油炸鸡本身，而是希望在麦当劳的氛围里得到心灵的满足和快乐。麦当劳建立在客户心目中的深厚感情，与“麦当劳叔叔”亲切的微笑，服务生热情和周到的服务息息相关。我一直在抵制这种影响。但为数寥寥的几次去麦当劳，仍然留下了女儿和麦当劳叔叔的合影，感受到麦当劳文化的魅力所在。 （二）意义1.企业文化的生命力企业文化的价值观能不能为员工所接受，决定了企业文化对员工的凝聚力和向心力。如果企业所有的人都相信企业文化，企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。”如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。2. 企业文化是体制、制度和流程变革的基础。对企业的经营理念进行革命式再造。仅仅只是改变企业的体制、制度和流程是不够的。好的企业文化会推进体制、制度和流程的进程，提高体制、制度和流程的效果。反之，则会使体制、制度和流程的变革大打折扣。（三）措施1.制度、体制和流程狭隘地理解企业文化的范畴，并把他与组织文体活动、思想政治工作等混为一谈，是目前企业文化建设中的共性问题。制度文化，是企业文化的重要组成部分。企业的价值观不能简单地通过宣贯传递到员工那里，那不仅容易影响效果，而且难以稳固持久。企业文化的形成，非常需要制度、体制和流程的保证和支持。以流程再造为例。再造以后的业务流程，以客户为起点和归宿，一切围绕着客户的利益来运行，绩效考核KPI重点关注客户满意度和市场反应速度，这可以强化和固化“用户至上、用心服务”的理念。2.宣贯和培训。宣传企业行为准则中“企业价值与客户价值共同成长”的概念。建立“从客户利益出发”的企业理念、关注客户个性需求、建立“客户导向”的经营组织和流程，需要企业每一位员工的配合。只有让每一位员工都理解了新的企业理念，才能使理念得以贯彻。只有让每一位员工都能在新的经营组织和流程中运作自如，才能产生最大效益。培训是让企业员工避免理念冲突，迅速在新经营组织中产生效益的有效途径。培训工作应主要集中在：文化理念、新型组织和流程的运作方法、客户沟通技巧等方面。3.重视企业文化的投入精神首先是真正从企业战略的高度来认识企业文化，把企业文化做实。如果各单位的一把手没有正确的认识，企业文化建设肯定会流于形式。把推动企业文化建设的工作看做是党群部门的事情，和大家没有多大的关系，是常见的问题。企业文化常常被认为是务虚的事情，但我们不能往虚里做。企业文化中的价值观，要落实到各项具体工作中去，变成行动的指南。 人力大家都很忙，市场的压力那么大，怎么有空去做企业文化的事情呢？这是基层经常会说的话。从工作的内