绩效管理复习资料 - 副本.doc

绩效管理复习资料1、绩效的含义绩效（performance）：活动的结果和效率水平。反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。包括:工作行为、方式及工作行为的结果。绩效的层面: 组织绩效、团队绩效、员工绩效2、绩效管理的含义绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理系统流程：绩效计划、绩效沟通与绩效信息收集、绩效评价、 绩效反馈3、 绩效的性质P5多因性（能力，激励，条件，环境； 员工绩效的优劣不取决于单一因素）、多维性（工作能力工作态度工作业绩）、动态性（绩效会随时间的推移而发生变化）5、绩效管理目的：战略目的、管理目的、开发目的1、有助于组织目标清晰化 2、可以清晰的界定出工作的内容及其需要达到的标准3、增强员工完成工作的动力 4、使组织及时区别出高绩效员工和低绩效员工，提供有针对性的培训5、为绩效加薪、员工晋升、转岗和解雇提供合理依据 6、强化员工的自我认知和自我开发6、绩效管理系统的评价标准战略一致性标准、明确性标准（SMART）、可接受性标准（公平性）、信度标准（稳定性，一致性）、效度标准（关联性，有效性）7、绩效管理工具目标管理（MBO）：就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。制定目标的七个步骤：第一步：理解公司的整体目标是什么 第二步：由总目标分解出的分目标要符合SMART原则第三步：检查分目标是否与公司的战略总目标一致第四步：确认实现目标的过程中可能遇到的问题，以及完成目标所需的资源第五步：列出实现目标所需的技能和授权 第六步：就所制定的目标与相关部门进行沟通第七步：为了避免目标滞留在中层而不往下分解，督促中层管理者与下属一起制定下一级目标。SMART原则：“S”（specific）是指目标要具体、明确；“M”（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R”（relevant），指目标要跟公司的绩效和战略相关联；Realistic(现实的)：具有可观察，可证明性; “T”(Time-bounded)，是指完成目标要有具体时间期限。目标管理实施的流程：目标管理的优点和不足：（一）、优势：1.可以帮助企业实现目标。2.可以帮助员工参与管理。3.有利于实现员工自主管理。 4.以结果为导向，客观评价员工工作业绩。（二）、不足:1.仅仅用结果衡量绩效并不全面，工作过程本身也很重要。2.为不同部门或岗位设置目标的难易程度难易掌握。3.企业目标通常是短期目标.目标管理的三大阶段：目标设定阶段、目标达成过程的阶段、成果评价的阶段。关键绩效指标(KPI）:是基于企业经营管理绩效的绩效指标体系。是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。 内涵：关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系；以企业战略为导向，由战略目标层层分解而来；KPI体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；KPI反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。关键绩效考核指标主要为以下四种类型：财务指标：公司投资资本回报、业务单元损益 经营指标：新品收入占总收入的份额、新渠道的收入份额服务指标：客户满意度、公司形象 管理指标：员工满意度、关键人才流失率、员工培训与发展KPI建立的原则与程序:（一）原则1.目标导向2.注重工作质量3.可操作性4.强调输入和输出过程的控制5.三个层次责任明确（二）程序1.详细描述部门和岗位的工作职责2.提取工作要项3.建立KPI4.确定不同指标的权重 5.确定绩效基础标准和卓越标准KPI指标体系设计流程确定企业级关键绩效指标的步骤:（1）确定关键成功领域（2）确定关键绩效要素（3）确定关键绩效指标（4）得出企业级关键绩效指标汇总表平衡计分卡BSC:BSC的主要功能和特点:1.是一种绩效评价系统，是根据组织战略而设计的评价指标体系。2.是一种战略管理系统。将战略转化为四个层面的目标、指标和目标值，实现战略与任务的链接。3.是一种沟通工具。阐明企业战略，通过宣讲和传播使员工和管理者真正了解企业战略和愿景。4.强调“平衡”的重要性。 财务指标与非财务性指标的平衡 组织内与组织外的平衡 前置指标与滞后指标的平衡 长期目标与短期目标的平衡5.强调因果关系的重要性。不是指标简单的混合，而是由一系列因果链条贯穿起来的有机整体BSC的优点:克服财务评估方法的短期行为保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合。有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养使企业的战略成为一个持续的流程。BSC的四个层面:财务层面：即滞后指标。如投资报酬率、股东价值、盈利性、收入增长等。描述了战略的有形成果，提供了组织成功的最终定义。（描述结果）1.盈利/收入: 2.成本与生产力/效率 3.资产利用:客户层面：一方面定义客户的价值主张的选择，另一方面衡量客户成功的滞后指标。客户层面的目标描述了战略目标客户和价值主张。（希望实现什么）1.总成本最低战略。2.产品领先战略。3.全面客户解决方案。4.系统锁定战略。内部业务流程层面：为客户创造并传递价值主张。是客户和财务结果改进的领先指标。它有利于实现两个关键的企业战略要素：向客户生产和传递价值主张、降低并改善成本以实现生产率改进。（驱动战略）内部流程可以分为四类：运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程。1.运营管理流程：生产和交付产品/服务的流程。包括了4个重要流程：开发并保持供应商关系。生产产品和服务。向客户分销产品和服务。管理风险。2.客户管理流程。主要指建立并利用客户关系以提高客户价值的流程，它为组织选择、获得、保留和培育与目标客户的业务提供了能力。一般包括四类流程：选择目标客户、获得目标客户、保留目标客户、培育客户关系。3.创新流程：指开发新产品、服务、流程和关系。包括四个重要流程：识别新产品和服务的机会管理研发组合设计和开发新产品和服务将新产品和服务推向市场4.法规与社会流程：主要是指改善社区和环境的流程。企业一般从以下几个维度管理其法规与社会流程： 环境业绩安全和健康业绩员工雇佣社区投资学习成长层面：描述了如何将人力、技术和组织氛围结合起来，以支持战略。它描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。（如何实施战略）我们将无形资产分为三类： 人力资本：信息资本： 组织资本：实施平衡计分卡的条件:1.以目标、战略为导向的企业。2.面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。3、成本管理水平较高的企业。4.具有良好的基础管理的企业平衡记分卡的实施流程：（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同层面的衡量指标所占的比例是多少？财务类5个（22%） 客户类5个（22%） 内部流程 8-10个（34%） 学习与成长 5个（22%）8、绩效计划的含义绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能。 特点：1、绩效计划的主体是管理者与被管理者 2、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 3、绩效计划是一个双向沟通的过程 4、成功制定绩效计划的前提：参与和承诺 9、绩效评价指标：就是对绩效进行评价的维度，也就是说要从哪些方面来对员工进行绩效考评。一般有四个构成要素：指标名称： 指标定义：标志：标度： 绩效评价指标的分类P160：（一）根据绩效评价的内容分类：1.工作业绩评价指标2.工作能力评价指标3.工作态度评价指标（二）根据评价指标的客观化程度分类：1.硬指标：指那些可以客观地加以测量和评价的指标，如产量、质量、销售额、市场占有率等。2.软指标：主要通过人的主观评价才能得出评价结果的评价指标。3.软硬指标的结合：在数据比较充分的情况下，以硬指标为主，软指标为辅；在数据比较缺乏的情况下，以软指标为主，硬指标为辅进行评价。（三）特质、行为、结果三类评价指标1.特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于对未来的工作能力进行预测。2.行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工作行为进行评价；3.结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作结果进行评价选择绩效评价指标体系的原则：1.目标一致性原则：2.独立性与差异性原则3.可测性原则： 选择绩效指标的方法：1.工作分析法2.个案研究法3.问卷调查法4.专题访谈法5.经验总结法绩效评价指标体系的步骤：1.设计绩效评价指标库2.针对不同岗位特点选择不同的绩效评价指标3.确定指标的权重决定各个评价指标权重的因素有：评价的目的、评价对象的特征、 企业文化的要求如何确定指标权重：1.排序加权法2.对偶加权法3倍数加权法4）权值因子判断表法10、绩效监控的含义绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。绩效监控通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题,更好地完成绩效计划。绩效监控的优点：在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整；其局限性在于工作行为与工作结果相比更加主观,有时很难进行客观、准确的评价。11、 什么是绩效沟通P207绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。包括正式沟通（书面报告、会议沟通、谈话沟通）和非正式沟通。绩效沟通的原则：1、要有对员工利益和成长负责任的理念和态度； 2、沟通的目的要明确，就是反馈、激励、辅导； 3、沟通的内容要全面12、绩效评价的内容绩效评价，是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工在一定期间内的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。1.业绩评价（数量、质量、效率）2.能力评价（工作中显现出来的能力）常识、专业知识和相关专业的知识；技能、技术或技巧；工作经验；体力3.潜力评价（没有在工作中发挥出来的）4.态度评价13、绩效评价的三大类型绩效评价大流程的五个步骤：获取对该系统的支持: 要取得最高管理层的支持、要获得多有雇员的投入选择适当的评价工具: 1.实用性2.成本3.工作性质选择评定者: 上级、本人、同事、下属、客户确定评价的时间安排: 一周、一个月、一个季度、半年、一年保证评价公平: 管理层评审上诉系统14、360评价法对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的，平级的以及来自企业外部的顾客的全方位考评。360考核的优点;1 通过评估反馈，被考评者可以从多方面获得关于自己素质能力、工作风格和绩效表现的评估意见，能够较全面、客观地了解有关自己的优缺点的信息，从而可以有针对性地制订绩效改善计划，为个人职业生涯及能力发展提供参考。2 实施360度绩效考核时，被考评者所获得的关于自身工作情况的信息来自多个评估个体，这便导致评价信息更易于得到被考核者的认可。3 有助于促进成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。4 有助于提高员工客户服务的水平。缺点:匿名评价的形式降低了评价结果的说服性；管理者借用他人评价来推脱责任。360度绩效考核耗时费力，需要企业花费不菲的经济成本。如何实施360评价:1.公司的文化必须信任、坦诚、开放2.360考核实践只在小范围进行3.定性评价比打分更重要评价者容易陷入的误区:晕轮效应、首因效应、逻辑误差、近因效应、宽大化倾向、评价者个人偏见 严格化倾向、溢出误差、中心化倾向为了规避上述误差，建议：1 量化考核标准2 选择合适的考评工具3 选择适合的考核人员，并对其进行必要的培训4 公开考核过程和考核结果5 设置考核申诉程序减少误差的措施:全方位评价，非笼统评价、注重工作，非注重人、评估表上忌用含混不清词语 一个人不一次评估太多人、对考核者和被考核者都做必要的培训、绩效评价方法的分类15、绩效评价的方法绝对评价:量表法（人与客观标准相比较）、目标管理法（人与目标相比较）相对评价：比较法描述法常见的比较法主要有以下四种：排序法、配对比较法、人物比较法、强制分配法图尺度量表法优点：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。 缺点：它不能够有效地指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法。 这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。行为锚定评价量表法优点：使考核结果比较客观、公正；被考核者看到明确的改进目标 缺点：核方法的设计成本非常高；照行为的有限性行为观察量表优点：能将组织战略与它期望的行为结合；效的监控和反馈；用简便，容易接受 缺点：基于工作分析，每个职位要单独进行开发；同评价者理解不同混合标准量表法优点：能够避免人们受到等级规定的影响而不能客观地根据标度的描述进行评价。 -可以通过寻找评价结果中是否有自相矛盾的情况来判断评价者是否认真进行了评价。 缺点：与组织战略的关系不大；同评价者得出的评价结果可能差异较大行为对照表法优点：评价方法简单，执行容易可以回避评价者不清楚的情况；容易发生晕轮效应等误差 -有利于行为引导；便于员工间比较 缺点：列举的行为不全面；计难度大，成本高；法对员工提供建议、反馈和指导强制分布法：根据正态分布原理，即俗称“中间大、两头小”分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级的方法。优点：1、排除主观倾向2、可有选择地着重特征、行为或结果缺点：1、如果员工的业绩事实上不遵从所设定的分布样式，那么对员工进行硬性区分易招致员工不满。2、只能把员工分为有限的几种类别，难以具体地比较员工差别3、难以提供关于员工绩效改进的建议4、导致出现马太效应，造成强者越强模式5、部门与部门之间考评标准不一，但奖惩标准却一样，使得部门之间产生矛盾，造成员工心理上的不平衡。关键事件法：是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据的方法。优点：1、主管向下属解释绩效考评结果时，可以提供确切的事实依据，增强了考评结果的说服力。2、确保组织对员工的绩效进行考评时，所依据的是员工在整个年度的表现，而不是最近一段时间的表现，从而有效地避免了近因效应。3、有助于员工有针对性的改善绩效缺点：1、费时费力，需要主管花费大量时间去观察、收集那些关键事件，并加以概括分类；2、过于注重员工的关键绩效，边忽略了员工的平均绩效，以致难以客观地评价中等员工的绩效。16、绩效反馈定义绩效反馈是绩效