投资决策与项目管理体系概述.docx

投资决策与项目管理体系概述作者:高翔宇未分类2007-2-151 投资决策与项目管理体系概述 1.1 建立投资决策与项目管理体系的指导原则 以X集团战略发展规划为指引，贯彻X集团建百年企业和三、七、九的战略发展目标，发挥集团资本运作经验的优势，开拓集团战略发展的更大空间，建立科学规范的投资决策和项目管理程序，提高资本运营效益，在保证公司得到快速、健康发展的前提下，实现股东权益最大化。 1.2 建立投资决策与项目管理体系的目标 通过投资决策与项目管理体系的建设，使集团投资决策与项目管理制度化、科学化、合理化、规范化，指导、管理X集团的投资决策行为，强化项目后续管理工作，有效地评估、防范和规避投资风险，实现投资效益的最大化。 1.3 投资决策与项目管理体系的管理架构 1.3.1 投资决策与项目管理体系是X集团八大管理体系之一，与其他七大体系共同构筑了X集团新的管理平台。本体系规定X集团投资决策权统一归集团董事局行使，即集团董事局是集团项目投资的最高决策机构。集团项目开发与管理部是集团具体组织实施和管理项目投资的核心职能部门，负责对投资决策的落实、指导、实施和监督，参与对投资项目的后续管理。 1.3.2 本体系适用于X集团总部和集团各成员企业，是指导集团投资决策与项目管理工作的依据。集团总部的其他各部门及集团的所有下属成员企业都不具备任何对外投资决策的权力 2 投资决策与项目管理体系的定位 X集团投资决策与项目管理体系，是为贯彻X集团的发展战略，规范集团范围内投资决策与项目管理工作，强化集团管理职能而建立起来的一个科学的投资决策评价系统。本体系是集团八大建设体系之一，是以集团整体利益为出发点，与其他体系形成了互相关联、互相支持的有机系统。 2.1 本体系所涉及的有关概念及内涵 2.1.1 投资：投资的广义概念通常是指投入资金或资本，以期在未来一个时期内获取收益的任何经济行为。本体系中的投资概念：是专指以X集团各法人单位作为投资或被投资主体，为了获得预期收益而投入资金用以转化为实物资产或金融资产的行为和过程，除了以获得财务盈利和资本增值为直接目的外，还以巩固企业生存地位和增强企业发展能力为间接目的。 2.1.2 投资决策：是指根据X集团企业发展目标对有关投资活动的一系列重大问题，如投资方向、投资额、具体投资方案等所做出的选择和决定。投资决策不仅涉及到投资行为的必要性、技术上的可行性和经济上的合理性，而且也涉及到投资规模、资源内部的优化配置及投资地点和投资时机等问题，是指导投资实施的行动纲领。 2.1.3 项目：项目的形式和内容是多种多样的，通常项目的概念是指为了达到特定的目标而临时组织到一起的一批人员及各种其他资源的组合，项目通常具有特定的目标和明确的完成时间。本体系的项目涵义包括为履行投资行为或达到既定的投资目标而临时组织到一起的一批人员及各种其他内部或外部资源的组合，即投资项目。投资项目是一个开放的系统，投资项目的完成需要跨越若干部门及企业的界限。 2.1.4 项目管理：是指在相对较短的时期内，为了达到既定的投资目标，并通过一定的运行机制，达到对企业有限资源进行有效合理的计划、组织、控制以及风险防范的一种系统的管理方法。本体系的项目管理概念特指本体系中所明确的项目在完成后的后续管理，主要包括项目的股权管理、工商管理、项目评价和后期跟踪管理、档案管理等。 2.2 投资项目的分类及功能 2.2.1 根据投资规模，本体系中项目分为重大项目和一般项目，投资总额在1000万元以上或对集团发展产生重大影响的投资项目为重大项目，其他项目为一般项目。 2.2.2 根据业务类型的不同，以及目前X集团投资项目的操作经验和实务，本体系所涵盖的投资项目由以下几类构成： (1)并购类项目 并购类项目为X集团实现外部交易型战略的主要实施手段，是指通过市场，对集团外部现有的资源进行选择性购买的投资交易行为，主要涉及对已有外部企业股权或资产的收购、兼并、重组及整合。通过收购兼并的实施，不仅可在较短的时间内实现企业资产规模和市场份额的快速扩张，而且对延长企业的生命周期具有重大意义。 (2) 投资开发类项目 投资开发类项目是X集团为巩固已有市场份额和开辟新的市场领域及利润增长点而进行的投资行为，主要是通过新设公司的形式，对集团内部和外部的各项资源加以充分利用，并进行合理和优化的配置。投资开发类项目涉及的业务领域主要包括： X集团本部及各成员企业与国内外经济组织开展合作，产生新的企业主体； X集团本部及各成员企业在X集团内部进行合作，即由X集团独立开发新设项目，产生新的企业主体，进而进行相关领域或新领域的开发； X集团本部及各成员企业在国内外设立分支机构。 (3) 融资类项目 该类项目可分为间接融资项目和直接融资项目两类。 间接融资项目：以集团现有的各项资源（包括资信、实物资产、前景看好的投资项目等各种有形及无形资产）进行的银行贷款融资项目。 直接融资项目：利用集团现有各项资源，吸引集团外部其他投资者对X集团直接进行投资的融资行为。主要包括产权交易、证券市场融资等。 直接融资与间接融资是调整X集团财务结构的两种有效工具，两者相辅相成，互为前提，缺一不可，是X集团实现高速发展的助推器。 (4) 基建投资类项目 2.3 投资决策与项目管理体系的功能定位 2.3.1 建立本体系的核心功能是：对X集团各成员企业的投资决策行为及投资项目进行规范，有效地实施对项目投资过程的指导、管理和监控，对集团可利用的各项投资资源进行合理配置和优化组合，并强化对项目投资的后评估跟踪管理，以期规避投资风险、实现投资收益最大化，使X集团保持健康、快速的发展。 2.3.2 本体系的主要功能包括：专业人才引进、项目经理培养、项目规划设计、项目开发、投资机会研究、投资风险评估、投资项目谈判、投资方案制定、投资效益预测、投资决策实施、投资信息反馈、后评估评价、投资项目考核、工商管理以及项目档案管理等。 2.4 投资决策与项目管理体系的发展规划 2.4.1 规划目标 (1) 建立一套科学规范、切实可行的投资决策与风险控制系统； (2) 建设一个客观合理、奖惩严明的项目后续管理与考核机制； (3) 培养一批训练有素、业务熟练、具有战略眼光的项目经理； (4) 提高集团的整体获利能力，使X集团保持高速、稳定、持续健康地发展。 2.4.2 任务纲要 (1) 完善投资决策程序，加强对投资风险的管理，提高识别风险、评估风险、处置风险和监督风险的能力，力争以较小的投资成本获取更大的投资回报。 (2) 借鉴国际先进的项目管理经验，建立项目的后续跟踪管理体系，参与建立X集团企业年度绩效考核管理办法，对企业及其经营者进行考核评价，作为对企业经营者奖励或惩罚、晋级或降职的依据。 (3) 引进和培养高层次管理人才，建立与财务管理体系、审计法律监督体系的关联关系，充分利用集团各专业部门、各个领域中介机构的专家咨询结果，发挥员工主观能动性，使人尽其才。 3、投资决策与项目管理体系的组织系统 投资决策与项目管理体系的组织系统分为纵向组织系统和横向组织系统。在本体系第一部分已经阐明了本体系纵向的管理架构是集团投资决策权统一归集团董事局行使，即本体系的第一层面是集团董事局，作为集团项目投资的最高决策机构。第二层面是集团项目开发与管理部是集团具体组织实施和管理项目投资的核心职能部门，负责对投资决策的落实、指导、实施和监督，参与对投资项目的后续项目管理。第三层面是集团本部或集团各成员企业的项目提出部门，在项目操作过程中接受项目开发与管理部的管理、指导和监督执行。 项目开发与管理部作为本体系中的核心职能部门，在实现本体系的主要功能时，与X集团其他几大体系形成互相联系、互相支持、互相连动的横向关联系统，构成了本体系的横向组织系统。这个横向组织系统是一个虚拟的系统，其功能在于通过信息流的传递，使各大体系实现集团范围内的资源共享和资源优化配置。 3.1 项目开发与管理部的功能定位 项目开发与管理部是投资决策与项目管理体系的核心组织机构，项目开发与管理部的功能是：依据投资决策与项目管理体系所建立的科学、规范、严谨的决策方法，按照投资决策与项目管理程序，对投资项目的立项、操作、决策、后续管理的全过程进行有效的组织、监控、指导、实施、管理，合理控制集团投资的产业领域、投资规模和投资风险，使投资决策理性化，项目管理科学化，项目投资收益最大化。 3.2 项目开发与管理部的工作职责 3.2.1 负责集团董事局、集团执行层交予的或集团总部范围内发生的项目开发业务、项目并购业务、项目管理业务，负责组织实施项目的前期调查研究、项目可行性分析研究、投资价值分析研究，制定项目方案、制订有关协议、组织谈判，为集团进行投资决策提供客观依据。 3.2.2 凡以X集团下属各成员企业为项目具体执行单位的项目开发业务、项目并购业务以及项目管理业务，项目开发与管理部负责对其业务进行指导、管理、协调和监控。 3.2.3 参与新设和并购企业前期筹备工作，股东会、董事会和监事会的召开、制作有关会议文件，组织、协调专业小组进行收购后的人员整合、运营整合等工作。 3.2.4 根据实际需要参与集团各成员企业的投资项目管理和生产经营跟踪管理、后评估评价、年度绩效考核。 3.2.5 负责管理或协助集团各成员企业的注册登记、变更登记、工商年检等法律手续办理工作，负责项目资料的档案管理。 3.3 项目开发与管理部的组织机构设置 根据项目开发与管理部在本体系中的功能定位和工作职责，对项目开发与管理部的组织机构设置如下： 3.3.1 组织机构图 3.3.2 项目开发与管理部各部门职责 (1) 项目开发室职责 负责开发项目的前期调查、分析研究与方案设计，编制项目建议书、可行性研究报告书； 负责项目的联络、协调、考察、谈判，相关章程、协议或合同的制订； 负责获取政府相关部门的有关许可或批准； 参与新设企业的前期筹备工作，直到新设公司注册登记完成。 (2) 并购业务室职责 负责集团对外兼并、重组、收购、受托经营、租赁经营（含参股投资）等业务的前期调查、分析论证工作，编制调查报告、项目建议书、可行性研究报告； 负责并购业务前期接触、项目考察、项目谈判，制订项目投资方案，修改目标公司的章程，拟定合同或协议书； 负责行业准入的报批事项，协助目标公司获取政府相关部门的审批工作； 参与健全被收购公司的法人治理结构，改组其经营管理机构，参与组织进行人员、机构、生产经营的整合。 (3) 项目管理室职责 负责集团各成员企业的股权管理，包括股权登记、股权过户、股权变更、股权质押等，负责对外转让、出售集团各成员企业的部分或全部股权，负责集团企业与其他企业建立战略联盟； 负责项目的后评估评价工作； 负责集团遗留项目的清理； 负责集团各成员企业注册登记、变更登记、工商年检和文件报备等工商管理工作； 负责项目档案资料的整理、归档和保管。 4 投资决策与项目管理体系的管理程序 4.1 管理程序概述 4.1.1 投资决策与项目管理程序是本体系的核心内容，本管理程序是一个通用的程序，总体规范、指导了投资决策与项目管理的全过程。本管理程序设计了投资决策与项目管理的流程图，不仅使一个项目的运作具有了独立的可操作性，而且明确了在项目运作的整个过程中，与各支持体系以及相应的配套制度的关系，形成一个完整闭环的管理纽带。 4.1.2 投资决策与项目管理的过程通常应经过投资机会遴选、项目立项、可行性研究、投资决策、决策实施、项目管理等程序，主要可划分为下列四个阶段： 第一阶段：项目立项阶段 第二阶段：项目操作阶段 第三阶段：投资决策及实施阶段 第四阶段：项目管理阶段 4.1.3 对于并购类项目、开发类项目、融资类项目以及基建类项目，在具体操作环节上可能有所不同，但是无论是哪一类项目，其操作的主要阶段都是一致的，因此，各类项目的具体操作流程将在本体系的配套子制度中具体进行规定。 4.2 业务流程图 并购类项目、开发类项目主业务流程图： 4.2.1 项目立项阶段 (1)业务及信息流程 (2)工作步骤及内容 投资机会研究：根据集团战略发展规划和产业分析报告，制定集团年度投资指引，积极寻找投资机会。 项目提出：可以由集团董事局、执行层或集团总部的各部门以及集团各成员企业提出。集团董事局或执行层直接交办的项目，由集团项目开发与管理部提出立项申请；由总部各部门或集团各成员企业提出的项目，则由提出部门或单位提出立项申请。 立项申请：项目提出单位应以立项申请报告的形式申报立项，其内容包括：申请立项报告、项目建议书、有关附件。 项目部初审：项目部依据有关规定对立项申请报告进行初审，初步判断项目是否可行。项目部初审后，填制成初审意见表，经项目部负责人审核后，一般项目报集团执行层审批，重大项目报集团执行层并董事局领导审批。集团本部的项目由项目部作为立项申请单位，按有关程序报批。 集团执行层或董事局审批：如执行层或董事局领导批复准予立项，则由项目部向立项申请单位下发立项通知书；如不准予立项，则项目申请退回或终止。 组成项目组：根据立项批复意见，视项目的具体情况，成立项目组或指定具体负责人员，进入项目操作阶段。 4.2.2 项目操作阶段 (1)业务及信息流程 (2) 工作步骤及内容 项目尽职调查：签署框架协议书（或合作意向书、合作备忘录等），派出项目组进入目标公司进行详细调查，全面调查其历史沿革、股权结构、财务状况、经营情况、组织架构、员工结构、薪金福利、生产运营、市场营销、法律纠纷等情况，一般项目需要提交项目调查报告。 中介咨询：视项目具体情况可聘请中介机构进行审计、评估，重大项目还需进行审慎性调查，并对咨询结果进行分析评价后方可使用。 可行性研究：对于投资开发类项目，需进行可行性研究，从项目必要性、可行性、市场分析、经济效益分析、未来发展前景等方面进行可行性论证。 项目论证：重大项目视具体情况向集团投资决策咨询委员会进行汇报，经委员会评价、提出咨询意见后，报集团董事局领导审批。一般项目由集团项目开发与管理部组织集团相关部门专题会议讨论或会签后，直接报集团执行层和董事局审批。 集团执行层和董事局审批：如执行层和董事局领导审批同意，则开展下一阶段的工作；如不同意，则项目终止。 4.2.3 投资决策及决策实施阶段 (1)业务及信息流程 (2)工作步骤及内容 合作谈判：根据已达成的框架协议、合作目标以及前期谈判结果，就涉及并购重组或投资开发项目的具体事项进行协商讨论，并力求使各方达成一致意见。 草拟法律文书：由合作各方按照有关法律法规的规定，共同拟订投资合同或协议、章程，根据项目情况，必要时，还需起草报政府或行业有关主管部门的报告并获得批准或许可。 签署法律文书：签署投资合同或协议书，根据项目具体情况出具有关决议文件。 履行协议：按照协议约定履约，包括出资，召开股东会、董事会、监事会，完成工商登记手续，组成经营管理机构等。 一体化整合：进行组织机构、生产运营整合、人事、企业文化、规章制度等一系列集团一体化工作。 4.2.4 项目后续管理阶段 项目后续管理是投资决策及决策实施工作的延续，主要用来全面监控项目的后续执行过程，考核投资效果。关于项目后续管理的具体内容参见下一部分-项目的后续管理。 4.3 融资类项目的管理程序 融资类项目是投资开发类项目中的一种特殊形式，项目操作是一种以融资为目的的投资行为,项目本身只是融资操作的载体。根据融资类项目的分类，一般有两种融资项目类型： 4.3.1 直接融资类项目 直接融资类项目主要有两类： (1) 合作类融资项目：是指X集团各成员企业以融资为直接目的，与国内外法人实体、经济组织进行项目开发合作，吸收对方投资并且由对方控股的项目； (2) 股权转让类融资项目：是指X集团各成员企业向国内外法人实体、经济组织转让所控股的项目或企业的部分或全部股权并收取股权出让金，以直接获取资金的项目。 4.3.2 间接融资类项目 间接融资类项目主要是指纯融资类项目：X集团以融资为目的开设新项目以从有关银行或金融机构申请贷款从而获取开发或配套资金。 4.3.3 管理程序 融资类项目的操作程序与前述的管理程序有所不同，具体程序在财务管理体系中规范，与本体系形成对接关系。 4.4 基建投资类项目的管理程序 基建投资类项目的管理程序另行制订。 4.5 集团各成员企业与投资决策与项目管理程序的关系 4.5.1 项目立项阶段 集团各成员企业根据自身的发展需要，在符合集团整体发展利益的前提下，可以提出项目立项，但是应按照本体系的要求，提出项目建议书，由集团项目开发与管理部会签之后，报执行层和董事局领导审批。没有得到立项通知书的项目不能进行下一步工作。 4.5.2 项目操作阶段 集团各成员企业提出的项目，也应按照本体系的要求，成立项目工作组或指定项目负责人，项目工作组成员和项目负责人可以由集团项目开发与管理部委派，也可以从自己的企业中选派合适的成员参加（集团项目部需备案），由集团项目开发与管理部参与指导和协调工作。 4.5.3 项目决策与实施阶段 集团各成员企业都不具有任何投资项目的决策权，投资决策程序完全按照本体系的要求。集团各成员企业要完全执行和贯彻集团关于各项投资的决策。在集团各成员企业提出的具体项目中，在具体实施中，集团各成员企业要对项目工作组给予足够的支持。 4.5.4 项目管理阶段 集团各成员企业对于集团实施的项目管理，需要给予全力的配合和支持。 5 项目的管理 5.1 项目管理的概念 本体系的项目管理是根据集团项目运做的阶段性特点，特指项目的后续管理，即在本体系中所明确的项目完成后的后续管理。具体地讲，项目的后续管理是指对一个并购项目、开发项目以及融资项目完成法律文件签署之后的一系列管理规程。包括的内容为：项目的股权管理、项目的档案管理、项目的评价和后期跟踪管理。 5.2 项目的股权管理 5.2.1 定义 项目的股权管理包括：负责集团各成员企业的股权管理，包括股权登记、股权过户、股权变更、股权质押等，负责集团企业与其他企业建立战略联盟；负责集团遗留项目或股权的清理；负责或协助集团各成员企业注册登记、变更登记、工商年检和文件报备等工商管理工作。 5.2.2 工商管理 (1) 股权管理中的一项重要内容是工商管理，是指以X集团各法人单位作为投资及被投资主体，以企业的并购、重组、新设为主要资本运作手段，对国内外经济组织进行资本投入或资本吸纳的行为等资本运作过程中发生的，符合国家工商管理部门要求的相关设立、变更工商登记手续的工商管理。 (2) 工商管理是一个完整项目中不可缺少的一部分，也是及时了解各法人单位基本情况和相关信息的重要环节，为公司领导了解各法人单位企业关于投资、入股、资本运作等方面的决策提供有力的依据；监督集团各法人单位企业在生产经营过程中遵纪守法，使各法人单位企业健康发展，创造更好的经济效益和最大利润；充分发挥各法人单位企业的资源优势，互补各法人单位企业的不足，进行集团资源最优化组合，达到资源共享的目的。 (3) 集团集中统一由项目部对各成员企业进行工商管理，负责相关法律文件的草拟或填制、报批工作，协调各方面的关系，在各成员企业的积极配合下，办理好企业的工商手续。工商管理范围： 集团各成员企业注册登记、变更登记、工商年检和文件报备；相关法律文件的草拟或填制、报批工作；新设企业的注册登记；营业执照所列事项的变更登记或备案报备；企业的工商年检；办理股权登记、过户、质押及国有股股权代表的授权手续。 5.3 项目的档案管理 (1) 项目档案管理是指对在投资决策与项目管理过程中所取得和编制的资料进行归集整理，归档保存，便于查阅和作为法律证据。 (2) 档案管理的内容包括本体系中所涵盖的所有项目的各种政府批件、合同协议、公司内部文件以及项目资料等项目档案的管理；同时负责集团各个公司的档案资料的管理，包括公司成立的各项审批文件和政府文件，营业执照、公司章程、股东会、董事会以及监事会的决议，各个公司的公章、财务章以及法人专用章的监督使用（各项公章的使用与集团办公室共同协商制订管理规章）。 (3)项目部设项目档案管理员负责档案的登记、保管、借阅工作，项目档案应长期保存。档案的分类整理、装订存档工作由专人负责。 5.4 项目评价和后期跟踪管理 5.4.1 项目评价 5.4.1.1项目评价的内容： (1) 项目评价是指对已经完成的项目的目标、实施过程、效益和影响所进行的系统的、客观的分析。同时，项目评价也可以对项目实施中出现的问题提出改进意见，或向新项目的管理者提出建议。项目评价的特点是，独立性、公正性、可信性、透明性以及反馈性。项目评价是项目后续管理的主要内容。 (2) 项目评价一般应在投资决策实施或部分实施后立即进行，但为了方便考评和便于比较，项目评价通常在项目执行一个完整的会计年度后进行。项目评价的主要内容包括： 目标评价：评价项目目标的实现程度，是项目评价所需要完成的主要任务之一。项目评价要对照原定目标完成的主要指标，检查项目的实现，分析发生改变的原因，以判断目标的实现程度。 实施过程评价：对照项目评估或可行性研究报告对实际执行的过程进行比较和分析，找出差距，分析原因，调整偏差。它主要包括以下的一些内容：项目的评估和计划、项目规模、项目进度情况、 项目效益情况、项目的管理和机制、财务状况。 效益评价：项目的效益评价包括财务评价和经济评价，主要分析内部收益率、净现值、投资回收期和贷款偿还期等项目盈利能力和清偿能力。 5.4.1.2项目评价的方法： (1) 项目评价的方法有统计调查法、预测法等。项目评价主要由集团内抽调会计、法律、人事等专业人员组成项目评价组，并确定一名负责人，必要时，可外请专家或聘请中介机构协助工作，并制订专门的项目评价管理办法作为本体系的配套子制度。 (2)项目评价组应本着独立、客观、公正的工作原则和求实负责的工作态度，取得充分、适当的评价证据，发表评价意见。评价组检查项目的实际完成情况是否达到预期目标，对项目执行的偏差建议采取适当的措施进行补救，评价项目得失，为将来的投资决策和项目管理积累经验，最终形成后评估报告。 5.4.1.3项目评价的程序： (1) 组建项目评价组：确定要进行项目评价后，要立即成立项目评价机构-项目评价组，主要从集团计财部、审法室、人力资源部以及项目部抽调有关人员组成。为保证评价结果的客观、公正，评价组负责人应没有参与过此项目的评估和执行。 (2) 制订项目评价计划：项目评价组成立后，应制订出详细的工作计划，包括：评价的目的和范围、评价过程采用的方法、完成评价的费用预算、评价的工作时间进度等。 (3) 项目评价的执行：本阶段是项目评价的具体实施阶段，包括： 收集资料：从各种渠道了解、收集有关项目的资料信息，如：项目的可行性分析报告、评估报告、立项报告、设计报告、决算报告、竣工验收报告和项目的自我评价报告等。项目自我评价报告由项目实施人对项目进行自我评价，应按项目评价组的要求及时提交，具体内容参照项目评价的内容。 项目组可采用下列方法搜集证据，被评估单位应予积极配合：审查会计凭证、会计帐簿和会计报表等会计资料；计算净资产收益率、每股收益等财务指标，并与原预测指标对比分析；查核生产运营资料；查阅各项会议记录及内部控制制度；检查章程或协议、日常重大经营合同的执行情况；走访和询问内部员工，召开员工恳谈会。 现场调查：项目评价组实地对项目进行调查、考察、论证。项目组可采用下列方法搜集证据，被评价单位应予积极配合：审查会计凭证、会计帐簿和会计报表等会计资料；查核生产运营资料；查阅各项会议记录及内部控制制度；检查章程或协议、日常重大经营合同的执行情况；走访和询问内部员工，召开员工恳谈会。 完成评价报告：项目评价组完成上述工作后，应对评价结果进行汇总、总结，如实、客观地写出项目评价报告。评价报告包括内容：绪论；生产经营完成情况；财务计划执行情况；重大合同执行情况；重大基建项目的完成情况；内部控制制度建设情况；人员安置及薪金政策；项目投资效果分析；项目投资的经验和教训；评价结论。 5.4.2 年度绩效考核 (1)年度绩效考核是后期跟踪管理的主要内容，是指集团在每年年终组成绩效考核小组，对各成员企业的年度生产经营计划、财务收支计划、责任目标的完成情况进行全面的检查，对企业及其经营者的年度工作进行总体评价，考核企业及其经营者的经营业绩，并据此决定采用适当的奖惩或任免措施。 (2)年度绩效考核的主要内容：责任目标的完成情况；生产经营计划的完成情况；财务收支计划的执行情况；内部控制制度的完善情况；重大基建项目的进展情况；重大经营合同的执行情况；企业文化和企业声誉；下年度的工作计划；绩效考核结论。 (3) 年度绩效考核的程序： 企业根据年度工作状况，比照绩效考核的标准，自行考核； 绩效考核小组按照规定的程序，充分获取企业年度工作的信息资料，依据适当的评分标准进行打分，做出初步考核结论； 与企业的主要领导进行适当沟通，完成绩效考核报告 6 投资决策与项目管理体系与其它体系的对接 6.1 投资决策与项目管理体系与其他体系的对接 投资决策与项目管理体系不是一个孤立的体系，它与其它七个体系共同构成了X集团管理体系的新的框架，紧密相连，相互连动，形成一个有机的系统。 6.1.1 项目立项阶段的联接关系 在立项阶段，战略发展研究体系、财务管理体系、法律审计体系为项目的立项分别提供战略、财务以及法律风险方面的支持，为立项提供有效、可行的依据。 6.1.2 项目操作阶段的联接关系 在项目操作阶段，特别是组成项目组，进行项目的调查、可行性研究、项目的论证、制订投资方案等，在此过程中，需要与财务成本管理体系、法律审计监督体系、人力资源开发与管理体系以及信息资源等体系实现对接。 6.1.3 决策和实施阶段的联接关系 在决策和实施阶段，需要与财务成本管理体系、人力资源开发与管理体系、后勤支援体系以及法律审计监督体系实现对接。 6.1.4 项目管理阶段的联接关系 在项目的后续管理阶段，需要与法