浅析现代企业激励机制.doc

浅析现代企业激励机制摘 要 建立有效的激励机制是现代企业留住人才，提高经营效益，增强市场竞争力的重要措施。本文主要介绍了激励与激励机制的内涵和构成；分析了现代企业激励机制存在的各种问题比如激励机制不足、方法陈旧、绩效评估制度不完善等；提出了建立有效的企业激励机制的措施如完善绩效考核制度、考虑员工个体差异、实行差别激励等。关键词 现代企业； 激励机制； 绩效考核Analyses On The Modern Enterprise Incentive MechanismAbstract Establishing an effective incentive mechanism is an important measure for modern enterprise to retain talents, improve operation efficiency, increase the market competitiveness. This article mainly introduced the motivation and incentive mechanism connotation and composition; analyzed various existing problems in Modern enterprise incentive mechanism such as insufficient incentive mechanism and dated methods and performance evaluation system is not perfect ; proposed different measures for establishing effective incentive system of the enterprise such as improving the performance appraisal system and considering staff individual differences and execute a diversified incentive system.Key words modern enterprise； incentive mechanism； performance appraisal 1 激励与激励机制1.1 激励的涵义和类别 研究表明，人的潜能是巨大的，人们表现出来的现实能力仅占能力的30%，还有70%潜能未发挥出来。因此各级管理者当前的重要任务之一，就是充分开发和利用人们的潜能，这就是激励。恰当的激励可以帮助管理者在拟定管理方案时，从整体上把握企业的现状和想要达到的目标，从而使众多的措施、方案和制度之间相互衔接、补充和支持，赢得整体的激励效果。管理学中的激励主要是指人们在组织管理中协调组织成员个人动机与组织目标之间的关系，激发、鼓励、保持与强化有利于实现组织目标的个人动机，调动和发挥组织成员的工作积极性1。换句话说，激励就是为了达到企业的目的，通过满足员工的生理、愿望、兴趣、情感等需要，有效启迪员工的心灵，达到挖掘员工潜力的管理手段。根据管理手段的不同，可以将激励分为物质激励、目标激励、尊重激励、参与激励、培训激励、危机激励不同类型2。1.2 激励机制及其构成激励机制也称激励制度，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系总和。也就是激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。建立激励机制的目的，就是要弄清楚在什么样的条件下，工作会更有效率。因此企业激励机制最根本的作用是诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时满足自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性持续保持和创造下去。在市场经济条件下，激励机制主要由满足机制、升华机制和压力机制构成3。(1)满足机制。满足机制是以承认员工个人有多层次的心理需要，而且追求这些需要的满足，是以人行为积极性的初始源泉为基础的。(2)升华机制。升华机制是促使员工个人理想与社会理想（组织的、国家的理想）结合，从而激发主人翁责任感的机制。(3)压力机制。压力机制是克服人的习惯惰性，利用人在危机时会产生防卫功能的一种机制。2 现代企业激励机制存在的问题2.1 激励机制不足，激励方法陈旧，手段单一在企业初创时，经常因为其独特的魅力或能够带来未来发展的希望而吸引到一批高素质人才，但在满足员工经济上的需要后就再也留不住人才了。因为大多数现代企业在调动员工积极性的方式上过分依赖于货币激励办法（如提工资、发奖金、分红、给红包），而忽视了非货币激励办法（如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等），忽视了良好的企业组织环境的培育，使企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。2.2 绩效评估制度不完备(1)企业对于绩效评估缺乏一套系统、客观的评估标准，在评估过程中只考虑员工的绩效，而不注意影响绩效的各方面因素，比如员工的工作环境、机会的偶然性等。(2)评估结束后，不把评估结果与员工的培训与发展结合起来。由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈，工作的激情衰减很快。(3)员工绩效目标与企业战略目标相脱节。企业战略目标与员工绩效目标相脱节，多数员工工作中不能有效地将部门目标分解为员工个体绩效目标，存在着较严重的主观臆断和“一刀切”现象。(4)评估者对被评估者带有偏见，或者仅以员工短期工作行为作为长期工作表现的评估依据。2.3 薪酬管理体制不健全薪酬分配作为员工激励的一种有效工具，在人力资源的管理和开发起非常重要的作用。近些年来虽然我国企业在员工薪酬分配上进行了一系列改革，但很多企业还未健全薪酬管理体制，在薪酬分配上还存在着这样那样的问题。譬如有些企业过多考虑资历贡献的因素。表面上看，企业的薪酬结构综合考虑了岗位、技能、级别、年功、特殊津贴等因素，实质上技能工资、工龄工资、岗位工资等都与资历密切相关，它们更多反应的是员工的静态的历史因素，而并不能反应员工实际的工作能力和劳动价值，使得薪酬分配存在错误导向4。而奖金主要是依据员工的工作态度（如出勤率），缺少对工作实际业绩工作能力量化考核指标，使得薪酬分配没有有效地的考核支撑，薪酬分配失去了应有的激励效应。2.4 人力资源管理无序情况依然普遍存在尽管很多企业设立了人力资源部，但缺乏对各项工作的分析，设岗缺乏科学性，对员工的招收和使用不作预测和规划的情况下，人力资源部简单的从事保险办理、常规人事工作。而真正需要人力资源部门从事的人力资源规划、岗位分析与设定、绩效考核等工作都无从展开。再者，缺乏规范的晋升制度，何时晋升、晋升谁，都由老板说了算，感情用事、任人唯亲的现象较为明显。因此直接挫伤了部分员工的工作热情，使他们感到报负得不到施展，发展前途暗淡，工作积极性降低。2.5 激励措施针对性不强，短期激励加强而长期激励不足现代企业对员工的最佳捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，就会导致有些激励政策缺乏针对性和及时性5。企业对普遍生产性员工缺乏中长期激励，多采用薪酬激励的方式，而不采用利润分享、股权奖励等中长期激励方式。而且薪酬多少只与公司上一月的产量相关，而与公司长期发展无关。这种短期的激励方式，使得员工与公司的雇佣关系短期化，员工随时都可能离开公司，去别处发展。3 构建有效的现代企业激励机制3.1 正确运用马斯洛需求层次理论(1)企业满足员工生理需要是最基本的保障6生理需要表现在人力资源开发中便是要建立合理的薪酬体系，保证员工的福利待遇。企业可以采取绩效工资，同时给予较好的福利待遇如带薪休假、提供三险一金、住房补贴等，使员工有较稳定的收入来源和生活保障。企业还可以给员工股权鼓励，使员工的利益与企业的利益联系起来，充分调动员工工作积极性。例如阿里巴巴公司67%的员工持有公司股权，4900多名员工股东一起参与公司的成长与发展。(2)企业要通过身心两方面同时满足员工的安全需要首先企业要给员工创造舒适的工作环境，如降低工作环境场所噪音污染，帮助员工避免职业病侵袭等。其次，员工员工需要在心理上的安全感。企业在裁员或制定处罚条例时应慎重考虑，充分考虑员工的感受，保证一个稳定的员工队伍。(3)企业满足员工归属感的需要是满足员工社会需要的重要体现现代社会的竞争压力加剧了人们对于归属感的渴望。人们往往把工作看成是和谐人际交往的机会。员工产生强烈归属感是增强企业凝聚力的根本所在。应强调员工在感情上对企业产生认同感、价值感、工作使命感和成就感，这些感觉最终会内化为员工的归属感。(4)企业要以良好的沟通满足员工渴望受到尊重的需要员工的自尊要与企业对员工的尊重以及社会关系对员工的尊重构成一个交集，方能营造一个尊重的氛围，有效地满足员工对尊重的需要。首先企业的管理者要学会倾听员工的意见和建议。例如IBM创始人华德森和其他管理者经常深入基层以亲切的态度了解基层职工愿望、不满和目标，鼓励下级向上级发表不同的看法，提出意见和建议，形成良好的民主氛围。其次管理者要赞赏员工，哪怕员工取得一点成绩，管理者也要以适当的形式给予赞赏，使鼓励的效果最大化。(5)企业对员工自我实现的需要提供更多机会7员工自我实现的需要就是说人必须干称职的工作，这样人才会感到工作的快乐。企业为满足员工自我实现的需要，应做好两方面的工作。一是为员工提供一个展示个人特长和才华的舞台，鼓励员工在工作中不断挑战自我，并帮助员工发掘自身潜力和创新意识。二是为员工制定科学的职业生涯规划提供培训、升迁的机会。3.2 创建良好的企业文化，领导起榜样作用管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。而上层领导者的魅力不但促进企业文化的弘扬，更对激励制度的成败起着至关重要的作用。首先领导者要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人唯亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是领导者要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬。从而增加企业的凝聚力。总之领导者要注意与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。3.3 完善绩效考评考核机制客观的、理性的绩效考核机制应该是科学的评价办法。绩效考核必须先有目标，再有保障，最后考核。同时采取自我考核和上级考核、考核组公开考核相结合的办法8。鼓励个人晒业绩，一般做法是：(1)自上而下设定绩效目标与个人要事经济指标的建立是自上而下的。设定年度、半年度、月度主要经济指标很关键。月度指标服从半年度指标，半年度指标服从年度指标。计划年度、半年度、月度要事要与指标相吻合，指标是结果，要事是过程保证。同样要事要步步深入，要逐月分解，月度要事要以半年度要事为依据。各项经济指标是公开的，要事只需要对上一级领导报告，上一级领导对下属的要事推进情况予以关注和核检。没有指标和要事考核整个企业就会乱作一团；只有指标没有要事的考核，其过程一定会出问题；只有要事没有指标的考核则花架子很多，而结果缺乏足够的保证。(2)自下而上的自评通道与自上而下的考核通道自下而上的自评通道。首先让员工评价自己并打分是一项把控员工的办法，至少可以通过员工自评和打分发现其自我评价能力。这种自我评价能力充分展示了员工的公正性，自我测量、分析能力和总结能力，因此也是一项很好的锻炼。自上而下的考核通道。一是直接上级考核：一般指上级根据不同时期下达的指标和审批的要事，结合员工的实际完成情况进行综合考核。二是考核组考核：考核组一般是在半年或全年考核时设立。考核组作为上级的上级，又是第三方的身份，更具有公正性。(3)上下级一对一访谈与N对N访谈上下级一对一访谈。应建立关键员工或中层以上员工定期沟通机制。思想汇报就是一个很好的沟通，在商业意识主导的今天，思想汇报看上去可笑，但实际上很有意义。一对一访谈在某种程度上会促进了解，达成共识，还具有保密性和隐私保护功能。N对N访谈。这种若干人一起交流的方式，气氛更公开，这种交流就是对话。访谈者与被访谈者可以通过讲述、讨论、归纳、再讨论、再归纳的流程达成认识上的一致。3.4 建立科学的薪酬激励制度制定出合理的薪酬激励制度是企业对于员工激励之中必不可少的手段。在薪酬设计方面要注重“对内具有公正性，对外具有竞争力”9。激励机制在企业内部的一致性使得员工对自己的工作努力程度与自身所应得的回报进行投入产出比时能够感受到公平一致，感到自身价值得到体现；对外部的竞争性使企业的薪酬能够具有外部竞争力，使内部员工清楚地认识到自身的能力与市场的吻合度。薪酬不仅要能体现出职务与职称的高低，同时也要能反映出同一职级内员工之间工作责任、工作成效、工作任务的差别10。要优化企业的薪酬分配体系，提供和形成多元化的薪酬分配形式，通过对包括工资、奖金、职权、股权等的分配，满足不同员工多层次的需求，强化薪酬在激励中的作用，提升企业对于员工激励的水平。3.5 考虑员工个体差异， 实行差别激励激励的目的是为了提高员工的工作积极性，然而影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同员工所产生的影响力也不同11。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励制度时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而且更喜欢比较稳定的工作环境，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象比较严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们基本需求能够得到保障的基础上追求精神层面的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也不同，因此企业在制定激励体制时一定要考虑到企业的特点和员T的个体差异，这样才能受到最大的激励效力。而且要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之人性化的激励体制主要是把适当的激励手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。3.6 建立多通道激励体制并与时俱进联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多通道激励体制的实施是联想创造奇迹的秘方之一,联想集团始终认为激励体制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励体制，对于8O年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和使其物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更加强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了合理有效的新激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条通道：例如让突出业绩的业务人员和技术人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就是他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心的往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做领导才能体现价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条通道一定会拥挤不堪，一定要激励多条通道，这样才能使员工真正能安心在最适合的岗位上工作。而且他们所采取的激励手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的岗位制定出不同的制度，并根据新的时代要求不断变更完善，而决不是一种制度从