企业人力资源管理跨越彼得原理的对策探讨与研究.doc

企业人力资源管理跨越彼得原理的对策探讨与研究 彼得原理（The Peter Principle）是加拿大管理学家劳伦斯?彼得归纳出来的。其具体内容是:“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。”彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据”。为此，笔者提出了企业人力资源管理跨越彼得原理的几条对策。 一、建立人员信息甄别系统 企业人员信息甄别系统的外在表现不仅仅是人员信息基本数据库的建立以及复杂的考勤和工资发放系统，而是对现有及招募的员工进行分类识别。类别主要可分为管理型、技术型及普通型。企业要建立人员信息甄别系统，需要做好三个方面的工作：第一，准确区分管理型员工，这是进行人员甄别的重点。其中，对具有管理能力的员工，要做重点跟踪。跟踪的手段是性格、爱好定向测试，以正确区分管理型员工的性格与爱好。第二，将合乎要求的管理型员工录入后备干部数据库，并做进一步的培养以期求发现真正的管理人才。这些被选入后备干部数据库的员工就是企业今后管理人才的“蓄水池”。第三，制定员工晋升制度，为今后管理人才脱颖而出扫清障碍，做出制度性保障。任何制度都是人为制定的，任何制度都有人为的因素。制定制度本身的目的，就是要最大限度地制约人为因素。因此，合理的员工职务晋升制度，是防范与跨越彼得原理的重要保证。 应对彼得原理的一个重要手段，就是选出真正适合 “管人”的管理者。企业中员工的晋升多数是因为在基层岗位干得出色，他们不是技术标兵就是技术能手，当他们干自己喜好和熟悉的技术工作时，多是游刃有余，能力突显，所以被提拔到领导岗位，也就是职务得到了晋升。但是，这些喜欢“做事”的员工，其本质上就只喜欢“做事”，因为从个性角度来讲，他们不愿意“管人”。所以，多数情况是一个管理者把一个没有能力“管人”的人放到了“管人”的岗位。究其原因，这是擅长“管事”者的悲哀，也是“管人”者的遗憾。这也正是彼得原理中“每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”的症结所在。 二、强化管理型员工的管理技能培训 管理技能培训主要是指知识型和技能型两种。管理知识培训主要针对在职的管理者，而管理技能培训主要针对蓄水池中的后备管理者。在职的管理者因为职务原因，他们每日都与人进行着沟通与交流，天天在实践中磨练管理技能，所以他们并不缺乏经验，他们缺乏的是新的思想与创新型思维。反之，后备干部理论水平高，因为他们经常接受各类培训，但实践经验明显不足，因此他们很容易犯教条主义错误。所以，对于他们的培训，要加强实践技能培训。 对管理型员工侧重于管理技能培训，并不是说就要放弃对其进行技术与业务能力的培养与提高。一个管理者可以不学技术，但绝不能不懂业务。例如，一个软件项目的管理者可以不懂得编程技术，但绝对不能不懂软件的相关业务。一个优秀的管理者应重于管人，轻于做事。 三、进行组织变革与制度创新 组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。组织变革是组织保持活力的一种重要手段。在组织为开放有机体的前提下，组织必须随着内在及外在的环境变化，进行调适与改变，对内调整目标为改善组织成员态度与行为、提升组织文化；对外调整目标则是使内部组织优势更加发挥于外部环境机会，保证组织稳定成长，致使组织绩效提升。制度创新则是指在人们现有的生产和生活环境条件下，通过创设新的、更能有效激励人们行为的制度、规范体系来实现社会的持续发展和变革的创新。所有创新活动都有赖于制度创新的积淀和持续激励，通过制度创新得以固化，并以制度化的方式持续发挥着自己的作用，这是制度创新的积极意义所在。不论是组织变革还是制度创新，其核心内容就是“求新”“求变”。 彼得原理之所以普遍存在的一个重要原因就是，把一个只是适合“管事”的人放在了“管人”的岗位上。这里涉及到一个问题，即“企业到底把员工看作是成本还是资本”。如果企业的管理者能够最大限度地调动员工的工作积极性和热情，那么，企业中的每一个人都将成为企业中最为宝贵的资源。人这种资源有着极大的特殊性，他与一般意义上的物质资源有着很大的差异性。彼得原理提供的角度是将人看作是成本而非资源和资本，当转换角度看问题时