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4第四章 计划职能 第四章第四章计划职能计划职能第一节计划的概念和性质 一、计划的概念计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 计划是指为实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 这项行动安排工作包括在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。 哈罗德?孔茨计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接进来，以克服这一天堑。 计划的内容5W1H 二、计划与决策法约尔、西斯克计划是管理的一个基本部分（首要工作），计划包括决策。 西蒙管理就是决策，决策是管理的核心。 决策是管理的核心，决策包括计划。 决策与计划相互区别决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；计划是对组织及其不同部门、成员行动任务的安排；相互联系决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续（实施保证）；决策与计划相互渗透、相互交织。 三计划的性质（一）为实现组织目标服务；计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步的展开和细化。 （二）是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制活动的基础。 未来的不确定性与环境的变化=明确方向目标、行动路线。 （三）具有普遍性和秩序性普遍性全体部门和全体管理人员秩序性纵向层次性和横向协作性（四）要追求效率计划的费用、代价?经济和技术的可行性分析；计划的代价时间、金钱、生产、个人和集体的满意度；第二节分类标准计划的类型程序性计划订货非程序性计划生产规模的扩大等程序化程度具体性计划如15%指导性计划如1215%明确性战略计划组织整体、较长时期战术计划能力的应用综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）业务计划物、供、产、销（主要计划）财务计划财人事计划人职能空间长期计划长期蓝图短期计划近期行动时间长短类型法约尔的划分计划的层次体系孔茨与海因韦里克使命社会赋予的角色和责任；决定组织的性质。 如现金预算、人工预算。 预算数字化的计划如决策问题中的建厂方案方案一项综合性的计划。 包括目标、政策、程序、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源本质是一种管理决策必需或无需行动规则最简单形式的计划行动指南。 如处理订单的程序程序按时间顺序排列活动思想指南（一种尺度）。 如是否从内部提升职工、产品定价、经费审批政策指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。 如经营什么业务、采用何种竞争战略/策略、如何分配资源战略/策略确立目标、采取行动、分配资源具体为一定时期、各部门的目标目标（结果、终点）1）突出精神层面；2）避免“过宽”和“过窄”。 具体抽象管理学美哈罗德孔茨海因茨韦里克著1993年ED9P79-81举例某轿车厂xx年的计划编制。 ?首先确定目标假如销售轿车15万辆，实现盈利3.0亿元；?现有条件如何生产能力、库存状况、销售能力、市场竞争状况、原材料供应渠道、资金周转；?过去表现生产能力利用水平、市场成长状况、产品价格变动情况；?预测未来（确定计划的重要前提条件）销量、产品及原材料价格走势，国家政策（如燃油税）对市场的影响；?拟定和选择可行性行动计划扩能还是委外、是否要拓展销售渠道（如海外市场）；?制定主要计划生产轿车14.8万辆、销售15万辆;?制定派生计划原材料采购、外购外协配件、资金筹措、人员招聘及培训、设备维修、新产品开发、广告计划；?制定预算销售收入、成本计划、销售费用计划、工资支出计划；第三节计划编制过程过去研究过去现在认清现在未来确定目标制定主要计划制定派生计划制定预算预测并有效地确定计划重要前提条件拟订和选择可行性行动方案计划编制过程实质在时间和空间上逐步细化的过程，从而保证计划全面地且均衡地得以实施和完成。 空间上全面指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成计划；时间上均衡划分阶段（时段）完成计划，并且时段的划分要可能缩小；方法目标管理、滚动计划、网络计划技术第四节计划的组织实施?关于“战略性计划”的内容结构?详细内容工商管理专业专门开设企业战略管理课程一目标管理1954USA PeterF.Drucker1980S引入我国（一）目标管理基本思想补充组织层级1）组织任务必须转化为目标经理人员的成绩在于对目标的贡献；2）目标管理是一种程序上下共同制定，方向一致，避免冲突；3）通过分目标保证总目标目标的层层分解；4）管理人员和工人是靠目标来管理自我管理；5）依据分目标进行考核和奖惩。 组织层级示意图（二）组织及其各层次的目标构成目标网络，具有如下特征目标的性质层次性整个组织的整体（纵向）；远景和使命陈述参见下页网络性整体协调（横向）；目标网络的内涵非线性的、主管协调、部门之间相互协调、与约束因素相协调；多样性目标数目不能过多，同时要区分相对重要程度；可考核性量化（只要有可能）；可接受性（可实现性）Victor Vroom期望理论挑战性“跳一跳，摘桃子”伴随信息反馈性董事会和最高层主管人员中层主管人员（副总经理、营销经理、生产经理）基层主管人员个人（顶层）（基层）组织的愿景和使命陈述组织的任务组织的总目标和战略更多具体的行动目标和行动方案分公司的目标、部门和单位的目标个人目标产品构思研制设计制定规格制定工艺采购与仓库包装设计销售规划广告规划销售渠道与方式批量生产生产计划推销员培训规划招聘推销员规划市场研究发展新产品目标网络（三）目标管理的过程制定目标上下结合，协商综合，适当期限，一起行动；明确组织的作用不可能一个目标仅由一个人负责，因此需要组织的协调，如新产品开发中的矩阵型结构；执行目标授权与分配资源；评价成果是实行奖惩的依据、也是上下左右沟通的机会、自我控制、自我激励的手段；实行奖惩；制定新目标并开始新的目标管理循环。 二滚动计划法特点定期修订，避免不确定性带来的不良后果；（一）滚动计划法的基本思想长短结合、近细远粗、定期修订、逐期滚动（二）滚动计划法的评价缺点:任务量大;优点:更加切合实际；及时调节使各期计划基本保持一致；加强了计划的弹性，从而提高了组织的应变能力。 三网络计划技术网络计划方法项目计划管理的重要方法。 起源于美国。 1956年起，美国就有一些数学家和工程师开始探讨这方面的问题。 1957年，美国杜邦化学公司首次采用了一种新的计划管理方法，即关键路线法（Critical pathmethod，CPM），第一年就节约了100多万美元，相当于该公司用于研究发展CPM所花费用的5倍以上。 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，应用了被称为计划评审技术（Program evaluationand reviewtechnique，PERT）的计划方法，使北极星导弹潜艇比预计提前两年完成。 航天工程、宝钢建设、亚运会等工程应用了网络计划方法，取得了很好的效果，并在许多方面有所创新。 （一）项目分解顺序排列并估算时间绘制网络并予以统筹规划和控制网络计划技术的基本步骤（二）网络图（教材154）任何一项任务都可以分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图，它是网络技术的基础。 132859641071211A2“”:工序与完成工序所需时间(虚工序)；“”:事项(一个网络图中只有一个始点,一个终点)路线:始点到终点的一条通道关键路线与关键工序?网络计划技术的目的B1I1J1K1G5F3H3M2L2D1C2E2计算各事件最早可能发生时间ET和事件最迟必须发生时间LT ET从前向后算，取最大值。 LT从后向前算，取最小值。 关键路线ET=LT，即时差为零。 某机械厂管理信息系统开发活动清单活动代号活动描述紧后活动活动所需时间（周）A系统分析和总体设计B输入/输出设计C模块详细设计D输入/输出程序设计E模块程序设计F模块详细设计G输入/输出和模块测试H模块程序设计I模块测试J系统总调试K文档编写L系统测试B,C3D4E,F6G,I8G,L8H5J3I,K6J3L5无无83按要求画出正规的网络图，并找出关键路线。 （三）网络计划技术的评价1）统筹安排，全面考虑,重点管理；2）对时间进度与资源利用实施优化调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业；3）可事先评价达到目标的可能性指出困难点，准备好应急措施；4）便于组织与控制化整为零与聚零为整；5）易于操作，应用广泛。 附GANTT CHARTMRP与ERP?案例某出口项目的组织实施1994年8月31日，中方某公司与泰国一公司签订了总价为854万美元、总数为152辆的铁路货车出口合同，合同规定的交货进度如下第一批收到L/C后8个月内交52辆；第二批收到L/C后10个月内交50辆；第三批收到L/C后12个月内交50辆；同时规定，迟交货超过7天，则超过7天后每日历日，卖方应向买方支付迟交货部分价格的0.22%罚款(但罚款总数不应超过41万美元)。 若买方