成长期企业的变革管理PPT课件

高速成长期的变革管理 讲座目录 1 高速成长型企业的特点1 1成长型企业普遍面临的问题1 2从管理需求上分析变革的本质特征2 高速成长型企业的战略管理2 1关于企业和战略的思考2 2塑造企业的使命 追求与价值理念体系2 3新的竞争环境下盈利模式的建构3 高速成长型企业的变革管理3 1信息时代对人力资源管理的八大挑战3 2新时期人力资源管理的困惑和基点3 3基于三大基点的人力资源管理系统建构3 4适应性变革的新革命 1高速成长型企业的特点 1 1我们都遇到了哪些问题 忙 从上到下都忙应付眼前的业务 无暇顾及更重要的管理和发展 盲 忙过之后一切都回到一个无所适从的状态 仿佛没有目标 不知道如何开始新的工作 茫 没时间关注未来的事 也没有人去追究过去的经验和教训 大家都没有目标 没有规则 感到茫然 演进 增长阶段 革命 危机阶段 诊断1 我们处在哪个阶段 组织的年龄 年轻 成熟 组织的规模 小 大 创造性 构建团队 明确方向 标准化 规范化 系统化 内部控制 协调 处理官僚习气 恢复活力 创新思维 1 初创阶段 2 成长阶段 3 成熟阶段 4 稳定阶段 5 重塑阶段 我们现在的位置 对吗 两次变革的转型期 进化期 企业的初创 初创者掌握技术或市场通道创业的激情与冲动技术第一 扎根市场第一克服种种困难 对市场需要能够及时反应和全力满足员工特点 单打独斗的个人英雄 靠几个主管就搞定了 人员数量少 200 300人左右 管理方式相对简单制度简化 但容易操作在某个市场领域找到优势 逐渐成长壮大起来历时 3 5年 初创后期 2 3年 的主要问题 团队骨干们激情下降 开始考虑个人得失 从而引起动荡和价值观上的分裂 历经市场锤炼的优秀员工 期望受到承认 薪资 管理权 所有权等 如得不到满足 可能离开 或选择创业 员工数量逐渐增多 需要将员工进行分类管理 建立部门和基本流程 开始有明显的效率概念和绩效追求 新员工在技术和服务上的不成熟 将影响客户的评价客户要求更高 在信任的基础上 企业一时无法满足技术进步 管理升级和品质改善需求的重大压力 问题解决 领导班子 分工和职能化成为核心问题 企业的成长分析 解决初创期的问题后 企业很容易进入高速成长阶段 员工队伍增大 产值利润成倍翻番 价值分配的方式以公平的贡献比进行调整 迫切需要吸纳优秀 杰出的员工成为合作伙伴 划分部门 技术骨干 市场骨干成为部门管理者 企业逐渐形成各级领导集体 执行团队的建设成为核心 流程上的压力增大 差错不断增加 外在压力猛烈 企业在某个细分市场逐渐进入前列 成为行业龙头 看似形势喜人 但成功的失败已成为隐性灾难 诊断2 成长型企业的特点 高速成长期的变革需求分析 困惑何在 天花板 老员工或骨干们普遍感到成长空间反而小了 个人能力有限 管理水平上不去了 心态也变了 老习惯改不了啦 职务也到顶了 工资上不去了 领导也当烦了 激情冲动没了等等 部门病 部门之间配合不力 责任不清 互不信任 推卸责任 业务脱节 合作不顺畅的问题 成为领导们最烦恼的问题 裙带病 一些干部有了自己的关系圈子 亲戚朋友都在其下 有了利害冲突和个人恩怨 其他部门领导收仄了职权范围 员工变 新员工增多 独生子女性格不合群 自私心重 讲自由 开心 轻松 不愿吃苦 懂得的法律比领导还多 不好管了 低效率 员工劳动熟练程度偏低 返工返修比重大 成本高 解剖1 来自经营方面的压力 在细分领域市场达到行业前矛 竞争越来越激烈的环境下 新的利润空间没有形成定势 市场已经发生变化 企业虽已感觉到了 但还没有从战略上的作出清晰的调整 老板们沿用过去成功经验或机制 但却不再奏效 甚至某些问题已成为企业发展的障碍 把握不到大客户需求的脉搏 不敢接大单 不敢挑战更复杂的工艺或技术 解剖2 来自组织运行方面的压力 高层有很多很好的想法 但是却无法得到贯彻和执行组织缺乏效率 团队战斗力不强 很多事情执行不到位 责权利不对等 团队心态不一 互补性差 总体进步不大 部门之间各自为阵 很难进行沟通和协作 甚至矛盾突出 人员数量虽然增多 但干活的还是创业期的骨干 新员工进入状态难度大 优秀员工流失不少 进来难 留人难 部门职责交叉 责任不明确 出现问题往往无法追究到个人责任 职能管理部门和业务部门无法相互理解 沟通少 解剖3 来自人员管理方面的压力 一线员工思想松懈 纪律性不强 比较懒散 流动性大 缺少有效的机制 调动员工工作的积极性不力 总感觉疲乏 管理者没有承担起下属成长的责任 其作用仍仅限于技术专长 人员与职位之间的匹配性不够 培训费时费力 效果不尽人意 人员缺乏职业发展空间和职业生涯引导 绩效考核容易流于形式 员工不理解 未达到预期效果 薪酬不能很好反映业绩贡献和能力表现 容易造成混的现象 1 2 从管理需求上分析变革的本质 成长型企业的病理学 要医病 要先知道病理以上这些问题 需要系统的解决解决问题的思路 必须从问题本身去找原因 找方法 第一个要件 目标 共同的非个性化的目标共同的目标组织与个人的目标环境适应性企业在成立之初 目标的一致性容易达到 但是随着企业人员的增多 共同目标实现的难度越来越高如何通过有效手段 使个人的目标与组织目标一致起来 是一个需要系统设计的难题 个人自由与组织理性 知识型员工由于其拥有知识资本 因而在组织中具有较强的独立性和自主性在企业初创时期 这种独立性和自主性 将在很大程度上为企业技术进步和市场开拓中发挥巨大作用但是 个人英雄不足以促使成长性企业持续发展 企业必须依靠有着共同目标 相互协同的团队 按照组织发展的理性规律进行运作因此 员工要将个人自由和组织理性统一起来 将组织规则内化于心 在组织理性前提下充分享受个人自由 做到随心所欲而不逾矩 第二个要件 愿景 成员贡献和协作的意愿贡献的意愿社会性惰化诱因不足企业成长越大 成员贡献的意愿越难以有效控制企业需要的是建立有效的机制 这种机制是激发成员贡献的有力的诱因 特别是在旧的诱因失效情况下 如果没有建立起新的有效的诱因 这个企业将停止不前 或者回到原点 甚至瓦解 第三个要件 沟通 彼此能够互相进行信息交流信息的交流心灵的沟通共同经历成长型企业的信息交流问题随着企业成长规模成正比例增加没有解决信息交流问题 也就没有企业新的成长企业的组织再设计 组织扁平化 流程再造 企业信息系统的建立 都是为了能够拓展企业信息交流的边界 解决问题的对应策略1 有效性运作 组织的有效性 涉及组织的目标同外界环境的关系是实现目标的能力成功的失败 或失败的成功 都是处理目标与环境上的差距 绝大多数持续存在的组织要求反复地提出新的目标 解决问题的对应策略2 提高能率 组织的能率 组织与成员之间的交换组织的能率是它提供足够数量的有效诱因以维持系统的平衡在不损害标准化协作生产作业的条件下 使得个人具有职业和成就的自豪感 是真正的能率的一个需要解决的问题使得组织具有威信 并获得所需人员的忠诚 是处理能率 全面的能率而不是片面的能率 问题的一个复杂而困难的任务 回过头来看我们问题出在哪里 在前面的理论基础上 我们就很容易回答我们经常遇到的那些问题无论是企业停止不前 还是企业经历突飞猛进后回到原点后 基本上都可以归因为在共同的目标 协作的意愿和信息的沟通等三个必要条件并在组织的有效性 组织的能率这两个充分条件上出现问题处在不同阶段的企业 它所面临的与外部环境之间的匹配性以及企业内部的激励政策已经发生了变化 因此过去的成功经验往往不再奏效 甚至成为发展的障碍任何一个企业制定制度的前提 首先要能够准确理解和把握提高组织能率的诱因 诱因找错了 或者没有通过制度设计把这种诱因体现出来 都是无效的制度 我们不能为制度而制度 高层的很多很好的想法 可能因为 1 没有能够转化为组织目标 2 没有落实到个人的目标 3 没有将下属的行为协同起来 从而无法实施 因此 我们明白了一个道理 企业取得成功的铁律在于 能够将组织存在与发展的必要条件和充分条件动态地进行满足 A 修炼内功 提升企业团队的意识境界 拓展事业发展的能率空间 B 通过有效的手段和工具 使企业目标与个人目标最大程度统一起来 C 通过深层的分析 挖据促使员工贡献意愿的诱因 使员工个人理性与组织理性最大程度统一 协调起来 D 通过组织与流程合理设计 并做好制度性的安排 使信息能够上下左右畅通 E 抓住机遇 实现企业的持续发展 F 提高组织的有效性 将企业的行为与社会 经济 环境协同起来 使企业进入战略状态 G 提高组织的能率 促使员工成为自觉的战士 使企业进入组织状态 那么 我们需要哪些变革 从组织架构 职责到团队意识 理念变革 以适应外部环境和内部环境变化 从流程到工艺 装备和品质 都要以顾客最关注的焦点或最新的需求去考虑改进 从而快速地反应到能力的发挥 从人力资源到管理各个层面 都要建立起适应市场变化 降低成本和实现目标的变革机制 2成长型企业的战略与变革文化 2 1关于企业和战略的思考 A关于企业 企 人 个 1 卜 上 一 止 统一 平衡 公平 根基 延伸 整体性 发展战略成长规划团队梯次 风险控制 处理内耗 预没风险 预防灾害 防人防事 企业个性特征 文化和内在要素 支撑体系核心人才核心技术核心顾客 使命 B关于战略模型 适应环境的总体匹配性 企业核心要素的生态素质 2 2塑造企业的使命 追求与价值理念体系 何谓企业的使命与追求 就像一个人需要赋予自己活着的意义一样 企业要赋予自己存在的理由 这种理由就是企业的使命成功人士 首先有自己独立的人格 有自己的世界观和价值观 企业要永续经营 基业常青 也要建立企业独立的人格 建立企业的宗旨和系统做事原则 价值体系 这就是企业的追求企业的使命与追求 往往相互联系在一起 它们通常是企业的创办者自己生活意义和价值观的延伸 修身 齐家 治国 平天下 将使命与追求丰富为价值理念体系 使命与追求是企业的灵魂但是使命与追求 难以贴近员工的理解力因此 企业往往将使命与追求丰富化为价值理念体系企业的使命 追求与价值理念体系 必须深入人心 内化为每个员工在企业的理想以及做事原则 成为企业文化的核心部分 塑造个性化的企业文化 企业文化是客观存在的一种企业氛围 有浅层和深层之分使命 追求以及价值理念体系并不一定能转变成企业文化 只有在深入人心并体现在人们日常的工作生活中的那些使命 追求与价值理念体系 才是企业文化的内核提出一个主题很容易 贯彻一个主题 却需要不懈的长期的有计划有艺术的推行需要有信心 企业文化是全员行动的结果 使命 追求与价值理念体系的系统表达 正因为企业文化影响深远 所以许多企业都希望能够塑造一种强势的推动型的企业文化对企业使命与追求的重新思考 并把它加以展开 用企业宪章的形式记录下来 是塑造企业文化的一种很好的开端华为基本法 华侨城宪章 上海电信宣言 这些著名的企业宪法 正是借用对企业使命 追求的重新思考 并系统的表达到企业经营的方方面面 在不同方面提出一些基本的原则 为企业文化的重塑奠定基础 如何思考企业的使命与追求 企业使命与追求首先必须以社会性作为前提 思考的焦点是能给人们 社会带来什么企业作为一种合法组织 使命与追求要具有正义性 必须为人们 客户 员工所认可能够道出本企业经营的本质兼容并包 有容乃大 企业的使命与追求要能够尽最大可能吸引具有共同理想的人才表达方式要令人振奋 案例1 GE价值观 GE永远推崇三个传统 坚持诚信 注重业绩 渴望变革 以及 对客户充满热忱以客户的成功衡量我们的成功 永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神褒奖德才兼备 培养精英人才为全球最优秀的人才创造机会 让他们不断成长并实现梦想增长为本 放眼世界在全球发展人才 开发市场 拓展业务珍视每个员工 每个创意尊重个人 珍视每个员工的贡献主动出击利用企业规模优势 勇于冒险并尝试新事物 绝不允许规模成为障碍不懈追求更快 更好利用数据时代的优势加速我们的成功 建设一个更迅捷和更灵敏的GE让GE领导者精神发扬光大对不断学习和分享创意充满热忱决意在任何环境下实现目标有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍关注公司 客户及社区 与世界息息相联 案例2 沃尔玛价值观 沃尔玛百货有限公司是在山姆 沃尔顿所倡导的原则上建立起来的 这些原则已体现在同事每天的辛勤工作及待客服务中 成为沃尔玛独特的企业文化 使沃尔玛更具竞争力 沃尔玛百货有限公司是由以下的基本信仰所指导 尊重个人尊重每位同事提出的意见 经理们被看作 公仆领导 通过培训 表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识 发掘自己的潜能 使用 开放式 的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题 多关心公司 服务顾客 顾客就是老板 沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切 愉快的经历 三米微笑原则 是指同事要问候所见到的每一位顾客 保证满意 的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物 追求卓越沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺 在每天营业前 同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号 查看前一天的销售情况 讨论当天的目标 日落原则 要求同事有一种急切意识 对当天提出的问题必须在当天予以答复 变革的导向 走进利润区 利润区就是 公司能够盈利的领域 份额不等于利润区增长率也不等于利润区利润区是你的 经济领域 在这个领域里 你能够赚钱 每家公司的目标都是 进入利润区 并在那里经营 利润如何产生 过去 公司关注的目标是 对那些愿意下定单的人 越多越好 今天 利润已经不仅仅来自于产品的销售 事实上 价值获取问题 即 如何让客户肯花钱 是企业设计中的最关键要素之一 没有认清利润如何发生 并通过企业设计捕捉这些利润 企业将十分艰难 盈利是一种极为复杂的现象 利润如何产生 以及利润为何产生 每个行业或每个公司的情况差别巨大 以客户为中心来进行思考 利润源自于客户 取决于客户的需求永远保持以客户为中心来进行思考 创业阶段 企业重心 公司 客户 公司 客户 公司 客户 企业重心 企业重心 成长阶段 成熟阶段 改变价值链的方向 为了开始以客户为中心的变革 管理人必须改变传统价值链的方向 传统价值链 从资产于核心能力开始 现代价值链 从客户开始 资产 核心能力 投入 原材料 产品 服务 销售渠道 客户 客户偏好 销售渠道 产品 服务 投入 原材料 资产 核心能力 决定客户偏好的各种因素 客户偏好 CustomerPriorities 是指客户认为重要的物品 他愿意为之付出溢价 客户情绪 客户偏好 销售渠道 产品 服务 投入 原材料 资产 核心能力 客户喜好 客户权力 决策程序 购买时机 购买行为 功能性需求 客户系统经济学 购买准则 理解客户无声的偏好 对管理人来说 理解那些已经说出的需求是一个挑战 但那些划时代的战略往往源自于那些没有说出的需求通过客户系统经济学分析识别这些客户需求客户系统经济学包括 为购买产品与服务支付的货币 产品的使用费用 存储费用 处置费用 购买时所需花费的时间 为熟悉使用方法花费的时间 在整个过程中必须承受和付出的困扰 产品 整个客户经济系统 产品的延伸与扩展 产品本身 拓展发现客户的眼界 在过去的经济环境下 我们只需要关注最直接的客户但在今天 为了发现和留住客户 我们的眼界必须大大拓展在一个价值不断转移的世界 我们的眼界必须包括价值链上的两个至三个 甚至四个客户群微软公司 英特尔公司正是通过控制价值链的终端 从而控制直接客户 变定期为持续 传统的市场研究方法定期的向客户调查一组问题 观察客户的反应 以发现客户需求的变化 但这些只是在一些时间点上的观察 战略性的客户分析应当不限于这种定期调查 而应当与市场上最重要的客户进行连续的沟通让这种连续的客户信息流入你的企业 可以为管理层带来极大的敏感度 从而提出新的企业设计 预测客户偏好的变化 重要的不是客户今天的偏好 而是客户明天的偏好具备以下条件有利于做到这一点 可以得到来自客户方不同层次的信息提问应当是非正式的 启发性的 质疑式的在发现未来的机遇和了解抓住机遇所面临的障碍之间需要平衡 这些障碍包括财务 政治 会计 组织等各个方面的我们寻找的是 塑造未来的客户 而不是客户中的先锋那些塑造未来的客户在今天的观点 实践和方案 代表了明天的行业行为的主流 保护你的盈利 建立企业战略控制手段 为了保证利润增长 公司在进行企业设计的同时 必须需求和建立自己的战略控制手段 以保护企业设计带来的利润流 使其免受竞争对手和客户势力的侵蚀一项企业设计如果没有战略控制手段的支持 就好像一艘航船的底下有一个漏洞 它会使船很快的沉没有很多中战略控制手段 不是所有的战略控制手段具有同等效力的保护利润的强度 1 客户解决方案模型 为了解客户而投资 设计解决方案 建立良好的客户关系初期净投入 以后带来大量的利润案例通用电气 从硬件到服务 到解决方案 IBM 从硬件到服务 到与管理咨询相结合 提供一揽子解决方案 利润 0 时间 2 产品金字塔模型 满足客户关于产品风格 颜色 价格等偏好因素是最重要的客户在收入和偏好上的差别 才形成产品金字塔在塔底 低价位 大批量的产品 充当防火墙 在塔尖 高级位 小批量的产品 真正的盈利 产量 斯沃琪 弗利克 弗兰克 恩杜拉 兰卡 汉米尔顿 卡尔文 克莱因 天梭 色提那 米多 皮埃尔 巴尔顿 欧米茄 浪琴 雷达 布兰克培 价格 4 配电盘模型 多个供应商与多个客户发生交易 双方都承担很高的交易成本 通常 这种业务起一种配电盘的作用 其功能主要视为各个方面建立一个沟通渠道配电盘模型的重要功能体现在配电盘本身 加入系统的供应商和客户越多 配电盘的价值就越大配电盘的管理人控制着信息流 随着交易的增加 即使对每笔交易少量收费 也极其有利可图 用户 供应商 7 利润乘数模型 指从同一种产品 特色 商标 能力和服务 重复获取利润这一模型对那些大量消费的产品是强有力的利润机器 一旦投巨资建立了一个品牌 公司可以将这一品牌赋予一系列的其它产品 核心资产 核心资产的应用 9 专业化利润模型 在许多行业 专业化厂商的盈利是 万金油 型厂商盈利的数倍 专业化厂商获利丰厚的原因是 低成本 高质量 优良的声誉 较短的销售期 更高的现金流入专业化利润模型的应用并不仅限于产品 还可能是服务 10 基础产品模型 在许多应用基础产品模型的业务中 基础产品的销售额或利润不高 但其后续产品的利润很高 关键之点就是 建立具有最大潜力的基础产品 以便带来更多的后续产品销售收入和利润复印机与复印纸打印机与墨盒剃须刀与刀片微软与软件升级 利润 设备 基础产品 耗材 后续产品 11 行业标准模型 该模型最引人注目的特征是他的规模收益性 在具有证的规模收益的行业 大量的竞争者被吸引到行业标准持有人的 引力场 进入这个系统的企业越多 这个系统的价值越高 例如 微软 Oracle在行业标准的竞争中失利的公司 如苹果公司 不得不靠边站 利润不断下降 市场份额 利润 12 品牌模型 多年来 应用品牌模型的公司投下巨额营销投资 以增加公众对自己产品的了解 认同 信任和信誉反过来 用户使用 品牌 公司产品和服务的经历可以增强这种无形产品的品牌效应 当客户愿意为这样的产品支付高价 品牌效应便转化为有形的利润IBM电脑在同等配置情况下的价格领先 单位产品价格 其他产品 品牌产品 14 地区领先模型 在许多行业 公司业务几乎完全是地区性的 这样的行业包括 医疗诊所 食品店 零售店 超市对于这些企业 在地区领先 处于绝对的支配地位 比什么都重要进货 信息 后勤 方言 招募员工沃尔玛 一个一个地区 地毯式轰炸 30年来20 的高增长率 不同地区的盈利水平 0 地区市场份额 19 新产品利润模型 新产品的利润是新产品及其发展速度的函数 新的高利润产品推出之后 发展将会很快 一旦产品成熟了 利润就会下降个人计算机行业是个经典的例子 台式机已无利可图 笔记本利润空间也大幅下降 服务器最有利可图 产量 时间 20 相对市场份额模型 相对市场份额是针对同行业竞争对手而言的 不是指绝对的市场份额相对市场份额较高 能拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件 进而具有成本和定价的优势为什么不用绝对市场份额 销售利润率 相对市场份额 21 经验曲线模型 当企业在制造产品或提供服务方面积累了更多经验的时候 客户的信赖程度增加 在同行业的影响更大 可以增加每笔交易的盈利 降低成本 单位产品成本 经验积累 第三篇成长型企业的管理变革 第六章 信息时代对人力资源管理的八大挑战 信息时代的到来 全球高新技术企业萌动和崛起的生动图景拉开了以信息技术发展为依托的信息时代的序幕 尽管学者们对信息时代的准确概念还争执不休 但是 这个时代所带来的一系列新的游戏规则已经鲜活地呈现在我们面前 在信息时代 一切资源都是流动的 对于企业来说 没有永恒不变的优势 成功和失败之间快速的转换常常让人眼花缭乱 如何在这样的时代谋求生存 发展 是任何一家企业都需要认真思考的重大命题 在信息时代 以人为载体的智力资本成为企业价值创造的核心要素 企业无法靠垄断性地占有某些物化资源保持竞争优势 人力资源的有效整合成为获取竞争优势的唯一途径 日新月异的商务环境 一体化经济 和e的时代 电子商务先锋 知识经济 因特网经济 电子商务精通者 信息精英 注意力经济 信息时代的特点 全球一体化信息网络化竞争白热化顾客主权组织扁平化资本流动化人才主权创新成为核心动力 挑战一 全球一体化 全球资源 全球市场共享员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理 人才流动国际化 无边界 人才市场竞争的国际化 ehr 基于Internet Intranet 的人力资源系统的建立人才网成为重要的人才市场形式 全球市场与人力资源管理 外派人员的管理 外派人员的文化再适应 跨文化人力资源管理如何实现人力资源本土化 成为国际型企业面临的最大挑战 挑战二 信息网络化 VirtualHR 通信技术与网络技术的发展 使世界成为 地球村 远程办公 网络型组织日益成为趋势无国界的工作场所 通过网络运作的组织 虚拟员工与虚拟经理 团队 工作组 资源利用 互相学习的组织共享服务中心 战略性利用外部资源如何对这些越来越普遍的非传统人力资源进行有效管理 挑战三 竞争白热化 竞争范围空前扩大 企业跨行业经营趋势 进入新兴产业不再缺少资本 全球化的竞争趋势竞争焦点从产品或服务的生产 制造 营销的具体环节与技术问题上 转移到组织结构 运作机制等流程因素上多层面的竞争的方式和手段 TQCS 以前竞争靠价格 现在要靠质量 成本 速度 服务 例如 TCL以速度抗击规模竞争规则频频改写 层出不穷的新技术和随之而来的新兴竞争手段使旧规则失去作用 例如 美国司法部起诉微软表明这一点竞争结果空前残酷 规模再大的企业 一旦重大经营决策上出现失误 很少有机会卷土重来 例如 四通打字机企业模仿速度越来越快 一招先 吃遍天 的时代一去不复返智力资本成为竞争取胜的最为核心因素GE盈利模式的变换企业如何获取一流智力资本 并使其增值 挑战四 顾客主权 生产过剩 供大于求 市场需求饱和 消费者由更多选择 消费者自然更为挑剔价值链整合的威胁 主要针对企业客户而言 消费者靠近价值链的前段 供应商靠近价值链的后端 工业消费者可以购买 雇佣和供应商相同的机器设备和职员 以前只能靠供应商做的事情 工业消费者也可以做广泛快速的信息来源 信息是改变买卖双方关系的助推器 市场经济中总是有铺天盖地的广告 商情向消费者展示许许多多新奇商品的性能 优点 有各种各样的购物指南 市场调查评估机构向消费者介绍他们对各个品牌的商品性能价格评比结果 消费者可以 货比百家千家 顾客需求的个性化和多样化 消费者定制产品 弹性化制造 案例 戴尔定制电脑如何激发员工的市场意识和客户意识 企业经营价值链 挑战五 组织扁平化 对市场 顾客需求的反应速度狼与麋鹿的较量福特汽车的衰弱彩电业的比拼 长虹模式的终结 TCL以速度抗击规模战略状态组织状态如何通过人力资源管理体系获取速度 组织的扁平化使管理者承担更多的人力资源管理职责 员工的自主性增强与理性管理的矛盾 劳动契约与心理契约 人力资源管理如何适应和支持组织的扁平化 挑战六 资本流动化 企业上市融资 风险资本投资 资本以前所未有的速度在全球进行流动资本的流入流出直接决定一个企业的命运资本关注的焦点逐渐由现实的收益转向未来的收益 关键环节是对人力资源的预期如何构建人力资源的未来潜力 以吸引资本 如何使人力资源价值增值 人力资源管理的核心是通过价值链管理 来实现人力资本价值的实现与增值 问题与难点 人力资源价值链管理图人力资源产品与服务的经营模式研究 人力资源价值链管理图 挑战七 人才主权 信息时代是人才主权时代 是人才赢家通吃时代 人才具有更多就业选择权与自主决定权 素质高的稀缺人才获得的报酬越高 拥有独特人力资源优势的企业越能吸纳与留住一流的人才 问题与难点企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素 知识与人才雇佣资本 货币资本与人力资本的矛盾凸显 职业经理人的价值的构成要素如何确定 如何选拔 培养 开发职业经理人队伍 人才流动成为人才价值增值与价值实现的一种途径 如何留住企业的人才 人力资本投资的风险由谁来承担 人才主权 员工是客户 企业人力资源管理的新职能是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务 重点与难点人力资源管理也是营销工作 如何深化与员工的关系 人力资源管理者的新角色 顾问师 销售员系统的人力资源产品与服务 totalsolution 留住人才 人才流动速率加快 流动交易成本与流动风险增加 人才流向高风险 高回报的知识创新型企业 员工由追求终身就业的饭碗转向终身就业的能力 问题与难点 如何强化人才的风险管理 企业如何留住人才 通过整修渠道 对流水进行管理 控制流速与流向 企业策略联盟与企业购并中的人才联盟与人才购并 企业与员工关系的新模式 以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系 重点与难点 以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带 企业与员工之间建立信任与承诺关系 实现员工的自主开发与管理 企业与员工的双赢成长 挑战八 知识与创新成为核心动力 人力资源管理面临新三角 知识型员工 知识工作设计 知识工作系统 人力资源管理的重心是知识型员工 重点与难点 知识型员工的特点及管理策略 知识型员工的特点与管理 知识型员工由于其拥有知识资本 因而在组织中是有很强的独立性和自主性 授权赋能与人才风险管理企业价值要求与员工成就意愿的矛盾工作模式改变 虚拟工作团队知识型员具有较高的流动意愿 不希望终身在一个组织中工作 由追求终身就业转向追求终身就业能力 信息时代员工忠诚的新涵义 忠诚企业与忠诚职业的矛盾企业人力投资风险应由谁来负担流动过频 集体跳槽与集体应聘 知识型员工的工作过程难以直接监控 工作成果难以衡量 使价值评价体系的建立变得复杂而不确定 个体劳动成果与团队成果报酬与绩效的相关性工作定位与角色定位目标 过程 结果 绩效管理循环 目标与结果的差异化管理关键业绩指标体系建立 知识型员工的特点与管理 知识型员工的能力与贡献之间差异大 决定了内在需求的不确定性和多样性 如何建立富有竞争力的报酬体系内在需求模式转向混合需求摸式 使系统设计更为复杂 固定收入与可变收入的矛盾当期收入与预期收入的矛盾 分享报酬体系的建立知识型员工团队中领导与被领导的界限变得模糊 双方既是一种互动关系 又是一种角色置换关系 知识型员工的特点要求领导方式的变化 信任 沟通 承诺 授权赋能成为新的互动方式 知识工作的自主性与领导者的信任与支持系统创新授权机制 知识型员工的特点与管理 第七部分 思考信息时代人力资源管理的基点 将现象拔高为逻辑起点 信息时代人力资源体系的构建要围绕着信息时代的新特点以及它对人力资源管理的挑战而展开但如果从挑战本身出发去考虑人力资源管理 问题将变得没有逻辑 也失去整体的系统性因此 要从信息时代的新特点及其对人力资源管理提出的挑战出发 并拔高为思考信息时代人力资源管理的逻辑起点 思考信息时代人力资源管理的三大基点 战略基点 人力资源管理要促使企业有前途组织基点 人力资源管理要促使组织有效率员工基点 人力资源管理要促使员工有成就 战略基点 企业有前途 企业有前途的本质在于 员工认为企业有前途 企业实现前途的战略思路 必须落实到员工的日常工作人力资源管理系统要从战略出发 通过人力资源管理的各个模块 实现战略的落地 组织基点 组织有效率 组织效率的来源点 工序 效率线 流程 效率面 系统 效率组织有效率本质上依靠每个最基本组织单元 职位与员工 做正确的事情正确的做事情人力资源管理系统必须使得员工做正确的事情 并正确的做事情 员工基点 员工有成就 员工成就来源于工作本身外部报酬人力资源管理体系要围绕这两个方面进行系统构建 第三部分 基于三大基点的人力资源管理系统建构 人力资源管理在经营管理体系中的角色 人力资源管理系统 工作分析职位说明书 职责权限 任职资格 授权体系 协作关系 工作流程 工作条件 角色定位 绩效指标 职位评价 绩效管理 薪酬激励 人力规划 员工培训 招聘录用 职涯规划 公平管理 三大基点是整个人力资源管理体系搭建的逻辑起点 战略基点组织基点员工基点 组织设计 组织结构 部门职责 职位设置 工作分析 实现战略 将实现公司战略所需的职责进行逐级分解并进行有序化的有机整合过程 职位说明书 组织设计的关键点 结构追随战略 企业有前途是组织设计的第一原则组织运行 管控模式 业务流程以组织效率为标准从员工成就角度 设计组织中的权利分配 组织结构的选择 职能式组合事业部式组合区域性组合混合式组合矩阵式组合 组织管控制模式 信息控制战略控制组织控制人力资源控制经营计划与预算控制 组织的权利设计 分权与授权 权利 组织中的个人或部门影响他人以达到预期结果的能力 或者说 权利是组织中影响其他成员的潜在力 其目的是达到权利拥有者的预期结果 组织中的权利属于职位 而不属于个人 通常是组织结构特征的结果 工作分析 工作分析是人力资源管理的平台 是整个人力资源管理体系搭建的基础 工作分析的要点 从战略出发 以现有职位为基础 将企业战略赋予的职能落实到部门和职位以系统效率为依据 明确不同部门 不同职位的责任边界职位设置 工作内容的设计充分考虑人性化 使员工能够从工作本身获得成就感 1 工作分析与人力资源规划 解决组织发展过程中 人 与 工作 相互适应的关系需要通过组织内现有工作信息的了解 以及预测组织未来工作可能发生的变化 制定人员的补充规划 晋升规划 人员配置与调整规划 培训与开发规划 报酬规划等 人力资源规划能够解决组织发展过程中 人 与 工作 相互适应的问题 但如何进行人力资源规划呢 它需要通过对组织内现有工作信息的了解 以及预测组织未来工作可能发生的变化 从而制定人员的补充规划 晋升规划 人员配置与调整规划 培训与开发规划 报酬规划等 工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径 2 工作分析与人员的甄选 录用 解决进入组织中人员质量的问题 工作分析的信息可以提供 工作执行人员的任职资格求职者的信息提取内容考试 面试及心理测验的内容设计人员录用效度的检验求职咨询个人职业发展展望人员的甄选 录用解决的是进入组织中人员的质量问题 这将直接关系到组织未来的发展潜力 但我们到底需要什么样的人 我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢 这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解 需要我们根据这些任职要求对甄选工具 包括笔试 面试 心理测验及无领导小组讨论等等 进行有效的设计 而职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格 3 工作分析与培训开发 进行培训必要性分析 确定培训方针和政策 确定培训内容和选择培训方法 培训师与受训人选择 培训效果评估 培训工作的改善与发展等 员工的培训与开发解决的是任职者的知识 技能和素质与职位相互匹配的问题 但到底应该培训开发什么 是不是大家都盲目去上MBA或请专家 讲师来讲课就是培训与开发 上MBA也要有个选择 到底哪些职位需要MBA的知识 请专家 讲师来讲课能够开阔人的视野 但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识和技能 是否能够有效的提高员工的工作绩效 一般意义上的培训很难回答以上的问题 因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求 有针对性的对员工短缺的知识 技能和能力素质进行培训与开发 才能做到有的放矢 从而有效的提高员工的工作能力 4 工作分析与职位评价 工作分析为工作的相对重要性提供客观依据工作分析越详尽 职位评价结果的可靠性越强 以此确定的职位相对价值越准确 职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程 职位评价是薪酬管理的重要基础 但如何进行职位评价呢 不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大 而必须从工作内容本身出发 以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小 职位说明书为职位评价提供了客观的依据 工作分析越详尽 职位评价结果的可靠性越强 以此确定的职位相对价值越准确 5 工作分析与薪酬管理 工作分析是确定职位族 外部薪资调查的基础确定薪酬体系确定薪酬水平确定奖励制度进行人工成本的有效控制等薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段 它直接影响员工的工作热情和工作积极性 工作的性质不同 其激励手段是有区别的 其薪酬水平和奖励制度都会不一样 而要理解工作的性质显然离不开职位说明书 6 工作分析与绩效管理 确定员工绩效完成情况 明确任务 对员工进行绩效改进指导指导员工进行在职培训 执行指导 进行职业生涯指导等绩效管理作为现代人力资源管理的核心 其最终的追求的员工和组织绩效的提升 这也是人力资源管理的最终目标 然而在绩效管理体系中 首要的就是确定绩效标准 绩效标准确定的是否合理 将影响整个绩效管理体系 但是如何确定绩效指标和标准呢 我们同样离不开对工作的深入理解 7 工作分析与职涯规划 工作分析提供了工作的内容和任职资格 对能力素质提出要求 为员工的职业发展提供客观的 可供遵循的轨迹员工可以根据自身发展目标 结合自身的素质特长 清晰规划自己的发展渠道职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣 为员工提供了职业发展的通道 工作说明书提供了工作的内容和任职资格 对能力素质也提出要求 为员工的职业发展提供客观的 可供遵循的轨迹 员工可以根据自身发展目标 结合自身的素质特长 清晰规划自己的发展渠道 8 工作分析与公平管理 公平管理 确保管理所使用信息的客观性 完整性 准确性避免用人方面的不正之风 克服晋升 考核 培训 薪酬等方面的管理的盲目性和主观性 有效地进行合同管理 客观 公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等 工作的可比价值 工作分析的流程 公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍收集现有各部门资料 包括现有部门职责 职位设置 各职位职责及任职资格 梳理公司核心流程问题总结公司战略了解各部门职能的重新定位 各部门职责的重新描述各部门反馈 交流 确认 各部门职位规划职位名称规范各部门反馈 交流 确认 编制各职位说明书各部门反馈 交流 确认 人力资源战略规划 人力资源战略规划 人工成本规划 人员晋升规划 人员补充规划 培训开发规划 人员调配规划 公司战略 人力资源核心能力 人力资源现状分析 人力资源基本策略 人力资源战略规划的要点 根据企业何以有前途分析出企业要发育的人力资源核心能力 并将这种核心能力的获得具体落实到企业的招聘规划 培训规划 规划以及各种人力资源策略上从策略上解决保证组织运行效率所需要的人才资源问题 并提出如何让人才服从组织理性的人力资源基本政策思路从策略上解决员工的成就感问题 员工招聘甄选 人力资源规划 任职资格与能力素质模型 招聘甄选 人力资源战略 公司战略 公司战略 员工招聘甄选的要点 要甄选出那些认同企业文化与战略的人员要甄选出能力素质适合职位的 天才 要甄选出个人兴趣适合职位的 爱好者 招聘甄选工作之基础 系统化的招聘设计招聘渠道的分析甄选的方式方法选择招聘与甄选工具 员工培训 员工培训 职位说明书 绩效考核 人力资源战略 企业文化与管理模式专业技术知识职位业务专长与技能经营管理知识 公司战略 员工培训的要点 培养员工对企业文化与战略的了解和认同 并重点培训那些实现企业战略所需的核心能力补充任职者在工作中所需的