谈判与冲突班级.doc

談判與衝突班 級 ： 管技四學 號 ：88338012姓 名 ： 王中羚中華民國九十年五月十日目錄壹、前言 2貳、談判 3一、談判的定義3二、談判的要件6參、衝突13一、衝突的定義 13二、對衝突的回應 13三、衝突管理 14四、談判的適用性 16肆、應用談判解決衝突19一、找出衝突的來源 19二、靈活應變 20三、設定界線 20四、剛強與柔弱 21五、把握時機 24六、直接反擊 25伍、結論 26陸、參考文獻 27壹、前言你經常與人談判嗎？如果你的答案是不，那可就想錯了！當我們在和他人打交道時，其實無時無刻不在進行談判。可是我們卻並不把大部分的這些談判視為談判，甚至連日常生活中少數某些重要的談判，我們也沒當作一回事；然而，錯失進行策略性談判的機會，最後事情往往只能以未盡理想的結局收場，我們獲得的成果，比應得的要少，要不則是把時間和精力浪費在處理不良談判所引發的衝突上。談判一詞起源於過去軍事作戰時，敵對的兩個國家為了要雙方避免動武，藉著以談判的手段來達成協議，一可面可免於用兵，另一方面更可免除一場殺戮。例如1990年伊拉克入侵科威特時，以美國為首的聯軍就曾與伊拉克進行談判，後來談判破裂聯軍對伊拉克發動攻擊，伊拉克戰敗後，聯軍部隊也接受與伊拉克軍事將領的投降談判。然而談判也常與我們的日常生活有著息息相關的關係，例如在要求老闆加薪的時候、日常生活中買東西的時候、向父母多要點零用錢的時候等等，皆與談判有著密切的關係。故大至家國興亡、小至市井小民的生活，時時刻刻皆與談判有著息息相關的關聯。就如談判大師赫伯寇恩(Herb Cohen)所說：人生就是一張大談判桌，不管喜不喜歡，你已經置身其中了！談判在本質上是一種面對面相互交換、創造及讓步的過程。從積極面而言，它能使雙方獲得最大的總體利益。從消極面而言，談判是彼此讓步以解決爭端的過程亦即是漸進聚合的過程。單純地說，談判是共同決策的過程，藉由交換意見達到彼此的同意點。換言之，談判的發生，必須是雙方自願的行為，希望對無法自行處理的衝突，透過和平協商的方式予以解決。事實上，談判就是當衝突各造無一方擁有獨自解決能力時，對達成協議目標的討論過程。本文的研究內容，包括了談判學的相關理論及衝突理論的內容，並對經過談判的進行來解決衝突的過程作一了解。但此相關領域的參考資料大部分皆為經驗分享式的記錄，而國內相關參考書籍也有限，故在資料上參考了一些國外相關書籍的翻譯作品。貳、談判一、談判的定義馬基雅佛利(Niccolo Mochiavel)認為：人們以利相結合，利益越多，結合得越緊密。然而並不是每一樁利益的分配都能儘如人意，套句經濟學的名言：資源有限慾望無窮，所以只要有利益分配的問題，就會出現選擇的問題，然而更無法避免的就是利益的大小分配。在此一分配的過程當中，我們也就常常陷入到談判的賽局而接觸到談判了。Grand I. Nierenberg認為：沒有什麼比談判的定義更簡單，也沒有什麼比談判的範圍更廣。滿足欲望和需要是談判的動機。人們想交換意見、改變關係或協商尋求同意，他們就舉行談判。其過程就像在一張繃緊了的網中，運用情報及權力來左右的行為。另有學者認為談判是運用各種方法，就雙方爭論的事項，在共同利益上實現或交換，達成協議。因此，在你我身邊許許多多的場合無時無刻也都充滿著談判。例如：在菜市場買菜，和賣菜的老闆討價還價；在家裡和兄弟姊妹選擇看哪一台電視；向父母親要求能多給點零用錢；或是在工作場所與老闆談論薪資問題；朝野為許多議題的協商等等。可見談判發生的場合可說是隨時隨地都會發生，然而發生的時間卻有長短之分。例如在菜市場的談判過程可能只有短短數分鐘，而朝野之間的協商可能需要數週，甚至幾個月。所以在人類的生存歷史中，談判可視為一非常頻繁的行為，因此在人類的生活當中，有關政治及經濟面向牽涉到的談判應用更是頻繁。從政治面向來看，政大東亞研究所黃啟南先生認為，談判的意義分為狹義與廣義。狹義方面來說，談判就是指國家與國家之間的外交談判而言。美國普林斯頓大學史伯勞特(Harold Sprout)教授認為：談判是指談判各方利用唇槍舌戰和說服的藝術，用以調停彼此間僵持不下的主張與要求之謂。何如甲乙兩國發生軍事衝突的時候，軍事的目標就是獲得勝利，可是往往由於雙方戰鬥相持不下，或因為政治上的考慮，而使甲國要求的在軍事上的完全勝利不可能。因此，談判就成為解決雙方衝突不可或缺的方法。這可從美國以優勢的兵力卻無法在韓國及越南戰場上取得勝利，必須藉助談判來解決衝突而得到證明。大多數的專家學者對談判的解釋均給予正面的評價，何斯蒂(K. J. Holsti)即將談判視為執行外交政策的一種工具。英國外交界尼克爾遜爵士(Sir Harold Nicolson)曾說：外交就是以談判方式處理國家一切對外事務。另外，有些學者對談判一詞所下的定義，是著重在談判的進行過程。研究國際談判的著名專家查德曼(William I. Zartman)指出：談判就是綜合各方不同的意見，以求得一致同意的協議過程。談判是一將不同立場結合，並予以轉化成單一、一致的共同決策之過程。美國研究國際政治的著名權威馬歇爾(Charles Burton Marchall)對談判的界說，也強調交涉過程與達成協議間的關係：談判本身包含著爭執各方如何協商交涉，彼此間如何達成協議，以及交涉與達成協議過程間的相互關係。自古以來談判是解決爭端的第一步方式。談判有時可以是雙邊的，有時也可以採用多邊談判的方式，通常由某些國家，採用會議的方式集體來談。但在談判上並無達成協議的義務，所以有時會拖延甚久而無法解決爭端。此外，在兩方面實力不對等的情況下，可能令一方感到太大壓力而無法獲致協議；另一方面，實力較大的一方可能會企圖增加壓力，迫使對方就範，更增加了獲致協議的困難。由以上的討論及各學者的定義，可以發現談判在政治方面來看，本身就是一個國家在推行外交政策時不可或缺的重要工具。就經濟面向來看，談判在許多的經濟行為中也經常受許多領域的專業人員所研究，例如處理勞工罷工時、企業間併購或交易時、降低貿易的障礙、國與國間的航權談判等等，都是與談判有著密切的關係。談判除在政治上的定義外，其他領域的學者也對談判下了些定義，如美國談判學會立席、著名律師傑勒德尼爾倫伯格，於一九六八年在其名著談判的藝術(The Art of Negotiation)中對談判下的定義是：人們為了改變相互關係而交換觀點，或為某種目的企求取得一致並進行磋商，即是談判。他認為，成功的談判對每一方來說都是有限的勝利者。談判實際上是一個合作的利己主義的過程。而對人行為的認識是談判的基本因素；需要和對需要的滿足是談判的共同基礎。英國談判學家馬什於一九七一年在合同談判手冊(Contract Negotiation Handbook)中說：談判是指有關各方為了自身的目的，在一項涉及各方利益的事務中進行磋商，並通過調整各自提出的條件，最終達成一項各方較為滿意的協議；意即不斷協調的過程。他特別強調，在這一過程中，調整各自提出的條件的重要性，其結果就是折衷。美國談判學家雷法說：談判既是藝術，又是科學。談判是指談判者社交的技巧，信任他人、說服他人，並為他人所信賴的能力；巧妙應用各種談判手段的能力；以及知道何時和如何運用這些能力的智慧。其所謂的科學是對談判所要解決的問題進行系統的分析。談判這個字在韋氏新世界辭典(Websters New World Dictonary)中的解釋是：透過磋商和討論去達成協議。國內研究談判領域相當著名的學者劉必榮則認為：談判不是打仗，它是解決衝突、維持關係或建立合作架構的一種方式。是一種技巧，也是一種思考方式。而且他認為談判要科學與藝術兼顧。大陸學者李明新也認為：談判是人類生活中不可缺少的活動，是人們為了改變相互關係而交換意見，為取得一致而相互磋商的一種行為。它不僅包括一切正式場合的談判，而且引申到各種協商和交涉等活動。談判大師赫伯寇恩(Herb Cohen)曾對談判定義有一番議論，他說：究竟談判是什麼？談判就像在一張繃緊了網中，運用情報及權力來左右局面的行為。雖然各家學者對談判所下的定義不同，但歸納之後可綜合出以下幾個特色：1. 談判起源於一個共同的、雙方企圖改變的、但非單方有能力可以改變的僵局或立場。2. 談判是一種解決衝突、尋求合作可能性之思考方式。3. 雙方均企圖藉由談判來改變現狀或滿足慾望。4. 必須雙方均有對方所需要的或想擁有的部份利益，也都願意以此作為交換條件。所以，談判可以說是：利益相關雙方(或數方)透過各種訊息釋放方式剔除選項，直到雙方立場聚合到一點的交互決策過程。一般而言，會步上談判之途的相關參與者，他們的利益不是完全重疊，但也不完全衝突。因為如果完全重疊則毋須談判，完全衝突則談判也不可能發生。只有在部份衝突，部份不衝突的情況下，談判才有可能發生，也才有可能進行利益的互換。此外，資訊的不周全亦是談判得以發生的重要條件之一。也就是說，在談判之初，雙方必定都隱藏了許多不為對方所知的資訊，而使雙方對於未來充滿了不確定性。如果沒有這種不確定的存在，談判也難以形成。只要有人的社會就會有談判的發生，談判並非是人際之間的精細算計，而是彼此藉溝通達到最適狀況的過程。因此，構成談判發生或影響談判成果最重要的結構因素大致有：1. 參與者：包括談判者的理想點位置、數目、相互關係、談判者的偏好(立場)、風險傾向等。2. 議程：包括議題數目、關聯性、談判的程式、包括動態過程中決策的序列時間相關的成本，以及最後期限。3. 權力與情報：權力與資源的對比，其中包括強制力、情報等等。二、談判的要件談判要發生必須要有條件，只要條件具備，就算是口吃也一樣可以談判。在進一步探討判之前，我們必須先把談判之所以發生的條件先搞清楚。這些條件包括了：1.一個無法忍受的僵局談判發生的第一個條件，是必須有一個僵局，而且是無法容忍的僵局。我們人通常不會無緣無故就去和人家談判，一定都是到最後關頭，問題鬧大，不得不解決的時候，才會想到有談判的必要。因此問題本身的嚴重性是一個很重要的關鍵。朝野協商、勞資談判，及我們到百貨公司去很認真地討價還價買東西，都是先有了僵局，或先有了我們所無法忍受的情況後，才會發生的行為。2.單靠一己之力無法解決此一僵局單單有一個無法容忍的僵局還不足以保證談判一定會發生，還得配合第二個條件，就是談判的當事人還必須體認到，單靠他自己的力量，沒有辦法解決這個僵局。也就是說，雙方必須體認到自己能力的侷限性，這樣才會認真把對方當作夥伴，共同來解決問題。如果當事人自忖有力量解決問題，他就不會認為有談判的必要。例如，某位建築商蓋了一些別墅，如果他不急著將這些房子賣出，大可等到房價最好的時候再出售。可是如果今天他有財務危機，必須將這些房子脫手求現，那麼就有了談判的第一個條件。可是這個僵局仍然不能保證他一定會和買主討價還價，因為這還得看是買方的市場還是賣方的市場。如果今天是賣方的市場，也就是說有很多人搶著買這些別墅，他仍然不會談判，因為雖然他有財務危機，但靠他自己的力量還是可以解決這個危機，所以談判仍然不會發生。只有到他發現只有一個買主的時候，他才可能談判。因為只有在這種情況下，他才會體認到原來他無法按照自己的意思為所欲為，想賣給誰就賣給誰，他一定要跟這個唯一的買主共同合作才能解決這個僵局，這樣便有了談判的第二個條件。這段雙方體認單靠一己之力無法解決此一僵局的過程可能相當長。可能需要言語的誘導，也可能要經過一段撞得鼻青臉腫，跌得頭破血流的過程，才能悟出這個道理(很多勞資談判都經歷過這樣的過程)，可是如果不能達到這個境界，談判根本就不會開始，就算大家都坐在談判桌旁，那也只是宣傳一下，演給別人看的罷了。3.談判是可行而且可欲的可是光有前面二個條件還是不能保證談判一定會發生。我們還得配上第三個條件，就是透過談判來解決問題是行得通的，而且是會獲得比較好的結果的。我們要用行動告訴對方我們是可以理喻的，是講得通的，而且要給對方一點小小甜頭，這樣對方才會樂意和我們談判。通常我們在碰到一個不能忍受，又沒有辦法自己解決的僵局的時候，我們常可能會有幾種不同的解決方法，談判只是其中一種而已。我們必須在比較以後，確實認為談判可以帶來較好的結果，才會決定走向談判桌。比如說，一個人被別人的車子撞傷了，他希望能獲得對方的金錢賠償。車禍對傷者而言，是一個僵局，而又由於想獲得賠償，所以這個僵局在常理上不是他自己的力量所能解決的。可是這卻不能保證他一定會和對方和解談判，因為他還有別的選擇上法庭。所以他一定會作個比較，看談和不談哪一個對他有利。如果和解能使他獲得較多的賠償，他就有可能和對方談判，反之如果肇事者絲毫不讓步，並且像個凶煞般，那麼他就有可能選擇打官司，因為這是一種比談判還有效的方法。事實上，談判就是這樣，是一種不斷選擇和比較的過程。我們每個人都經常比較是談或不談？是和甲談還是和乙談？只有在比較之後，我們才會決定走向談判桌。4.創造一個談判的環境由這三個原則，我們可以清楚看出，有的時候談判之所以不會發生，可能是因為對方不認為這是一個僵局，也可能對方雖然認為那是個僵局，但卻有一個錯覺，誤認為他自己就可以解決這個問題。這時候我們該怎麼辦？怎樣才能創造一個談判的環境？民國七十六年，台北木柵南方桃花源的例子，可以在這裡作個參考。當時幸福水泥的關係企業幸住公司，在木柵蓋了一批有中庭花園的三百一十戶大廈，取名南方桃花源，吸引了許多人前往購買。可是沒多久，許多住戶就發現建築商並沒有履行當時的承諾。例如中央庭園，根據原先的設計是有階梯上去的，但後來都被建築商改成斜坡，可以推機車上去變成停車場。原來的一些花壇也都被打掉變成車位處，而中央庭園卻是當初吸引人前往購買的重點，因此許多住戶便有受騙的感覺。加上整個建築尚有路燈等大大小小六十項缺失，因此一百多戶購屋戶便組成監交委員會，開始和建築商力爭。監交委員會發現，和建築商交涉最有力的途徑，就是掌握資金。當時建築商安排購屋戶向中小企銀貸款。同時請律師出面，致函台銀與建築商，謂建築商若不履行最初承諾，則將凍結資金，直到建築商改善為止。在這種情況下，建築商只有認真和購屋戶談判。當然，他們也曾認圖分化監交委員會，(因為住戶須繳三千二百元活動經費給委員會，而又免不了有人不想做，這乃給建築商一個逐一說服的空間)但沒有太大效果。所以最後建築商只有妥協，不但應允照約行事，還額外拿了五百萬出來，建造媽媽教室、兒童遊樂場等設施，改善和住戶的關係。這就是一個購屋人團結起來，把原先屬於自己的僵局，擴大成為建築商和購屋人雙方的僵局，以迫使建築商談判的例子。可是如果只是某一購屋人個別的問題呢？如果一個購屋人覺得受到建築商欺騙，而建築商又不願意和他談判，那麼將僵局擴大的方法向消費者文教基金會投訴、召開記者會、上法院告建築商等等各個方法，就是使建築商了解，眼前有一個他非解決不可的僵局，必須好好面對。勞資談判也是一樣。勞方的罷工，就是要把僵局擴大，造成談判的環境。這是勞方創造談判條件的最直接方式，因此也需要法律保障。我們的勞委會一再強調不到緊要關頭，不會輕言限制罷工權，就是這個道理。僵局除了是一種非得趕快解決不可的尷尬場面之外，還可以是一種非得趕快得到某件東西不可的慾望。這種慾望可能是一種需要一種被推銷員挑起的購買慾，也可能是一種遭遇過某種挫折後的亡羊補牢。比如說，保險公司的推銷員便經常會發現，在醫院中比較容易賣出保險。因為生病的人或大病初癒的人，較一般健康的人容易體認到保險的需要。5.掌握雙方力量變遷的轉捩點就原居弱勢的一方而言，加強自己的力量，以創造談判的條件，似乎是一個基本原則。可是，假如沒有辦法增強又該如何？談還是不談？這個問題在結束戰爭的談判中看得最為清楚一國在它的國力由弱轉強的時候比較會傾向談判，還是由強轉弱的時候較會傾向談判？一些政治領袖認為，我們不害怕談判，但絕對不因為害怕而談判。因此在戰爭時，只要還有一點轉敗為勝的希望，就一定要堅持下去，等到撈回一點本以後再開始談判，這樣自己才會掌握較多的談判籌碼。這種情形不但在戰場上如此，在限武談判上亦然。一九六九年，蘇聯之所以會願意和美國進行限武談判，也就是因為其核武能力已漸漸趕上美國的緣故。再加上美國打中共牌的刺激，很容易就在蘇聯內部產生談判的需要。而就居強勢的國家而言，他們也常會認定，居劣勢的一方必然不會好好談判，所以連帶的他們自己也對談判興趣缺缺，缺少信心。過去美國總統詹森就對和北越談判感到意興闌珊，認為談判只是在浪費時間而已，因為北越一定不會認真的。這種現象告訴我們，當一國勢力由弱轉強，兩邊逐漸勢均力敵的時候，通常是談判較會發生的時候。這和我們稍早所談的藉擴大僵局以創造談判條件，事實上是同一件事。可是當弱勢一方的力量由弱轉強的時候，他會不會準確抓住談判的時機，卻經常成為談判能否成功的關鍵。因為當一方勢力由弱轉強時，他很可能會產生一種認知，認為局勢已經改變，現在是可以乘勝追擊了，因而又喪失了談判的意願。這種認知可能為真(但若真的追擊下去，只怕就該對方願和我們談了)，但也可以為一種幻覺，將偶然的勝利視為局勢的改變(這時再打下去，就怕會轉贏為輸，坐失談判良機)，因此是否能掌握時機，便變成一件相當不容易的事。除了勢力由弱轉強以外，由強轉弱的轉捩點也是我們必須慎加留意的。有的時候一個交戰國發現，戰爭已陷入膠著，再打下去只會每況愈下的時候，也會本著少輸為贏的心情來進行談判。換句話說，這時談判發生的時機，是一國力量由強轉弱的轉捩點，這和前面的說法正好相反。而其之所以如此的關鍵就在戰爭加諸在交戰國身上的成本。如果戰爭使得一個交戰國經濟衰退，民生凋敝，外交孤立，並且內部派系分崩離析，那戰爭的成本就太高了，因此交戰國可能會考慮停戰。一九八八年七月十八日，伊朗宣布接受聯合國五九八號決議案，願意和伊拉克停火，就是在這種內外壓力下，少輸為贏心態的表現。那麼一個國家為什麼會願意經由談判，而不繼續使用武力來解決這個衝突呢？學者指出，這主要因為三個原因：第一、戰爭的目的是什麼。如果戰爭的目的是要占領一塊去地，那當然必須用暴力的手段繼續打下去。反之，如果戰爭的目的是要和對方建立起一種互動的規則(例如強迫對方開放通商口岸)，那麼終究還是得靠談判，來建立戰後的雙邊秩序。第二、要看繼續打下去的成本，是否為交戰國所能、或所願意負擔。有時候雖然戰爭的目的是要占領土地，但由於成本太高，交戰國也會決定先行談判，以緩和衝突，減少成本。第三、是不接受談判時所可能付出的代價。選擇談或不談，這中間當然涉及了機會成本的問題。現在談可能獲得多少，過一陣子談可能獲得多少，這都是交戰國需要仔細考慮的。上面提出的二個條件，可能必須同時考慮，才能讓一國決定談或不談；但也可能某一個考慮特別凸顯，而單單那一個因素便可能讓當事國決定是否走向談判桌。雖然前面所引用的，都是國際談判的例子，但國際談判的一些原則事實上和個人或商業談判是相通的。比如前面所說，戰爭的目的如果是要和對方一起建立互動的遊戲規則，那就需要透過談判，這事實上就是我們所說，不能靠一己之力解決僵局的情形。還有，繼續作戰的成本，就是我們所說這個僵局還有沒有辦法容忍的問題。至於不接受談判時所可能付出的代價，就是我們所說，談判必須是可行並可欲的。這些都證明，不管是那一類型的談判，它的一些基本原則都是相通的。6.談判是自願的行為談判既然是當事人經過比較之後才決定採取的行動，因此它必然是一種自願的行為。我們可以自願進入談判，也可以自動退出談判。進入和退出所根據的，是談判是不是能比別的途徑帶給我們更多的好處。例如前面舉過的例子，一個人被車撞傷，當他和對方進行和解的時候，他一定是認為透過談判和解，比上法院告他能獲得更多賠償，或省掉更多麻煩。如果和解談判進行得並不順利，當事人一定會想：既然談判也這麼麻煩，而且還不一定能獲得較多賠償，那乾脆不要談，大家一起上法院算了。這時候他就很可能會退出談判。我們上街買東西也是一樣：如果我們在這家店殺價老殺不成，而也一直不明白為什麼看起來是一樣的東西，這家偏要賣得這麼貴，在這種情況下，我們很自然的反應就是到別家去買！就連清朝末年我們被列強逼得簽訂不平等條約的談判，在理論上也是一種自願行為。因為我們是在簽與不簽之間作一個選擇。經由談判而簽定不平等條約，其結果可能是割地賠償，並且此例一開各列強群起效尤，我們將招架不住；可是不談判不簽約，卻又可能在強權船堅砲利之下，國破家亡。這個選擇當然很痛苦，但卻也確實是一種選擇行為。當然，也有些特殊的談判結構是不能退出，或不能另換人談的。這種談判結構，一般稱為不完全的談判結構。比如說一幫歹徒劫機，當他們把飛機劫往某地降落後，必然會展開一連串和當地政府或有關政府談判的過程。這個過程就屬於不完全談判結構，因為在通常的情況下，劫機者是不能退出談判，離機遠遁的。這也是劫機犯和綁匪不同的地方：綁匪如果不想玩這個談判遊戲，他只要偷偷把肉票送回來就好了，然後就可潛逃無蹤；可是劫機犯卻沒有這麼方便。這種不完全的談判結構，也因此成為劫機談判的特色。當我們處於一個只准進不准出的不完全談判結構時，我們常會感到焦慮，而力圖改變態勢。很多人可能都有這種經驗：我們在地攤看到一些很有意思的東西，想殺殺價，如果價錢合適就買。可是在準備殺價的時候，小販往往會說：如果真的有意思要買，我再跟你談價錢。意思是說，如果只是隨隨問問，那何必浪費大家的時間？可是這卻很可能一下子會使顧客產生被套住的恐懼如果顧客點了頭，他就很可能會被套在一個只准進不准出的不完全談判結構裡面。而大多數人都不願意被套住，因此他們大都會選擇不作任何承諾，快步離去。7.強與弱之間的困境談判既然是可以進入又可以退出的自由行為，所以我們在談判的時候自然應該要想辦法把對方留住，必須適度給對方一點甜頭，讓他曉得留下繼續談判是好的，是可以解決問題的才行。這就是軟的戰術，也就是讓步。我們告訴自己，談判時不能太過強硬，否則對方一怒之下拂袖而去，那就又留下我們獨自面對一個自己沒辦法解決，而又無法忍受的僵局了。可是另一方面，我們又不能太過軟，因為談判的目的，終究是要獲得一個對我最有利的協議。剛剛為了獲得協議，所以說應該有適度的軟。可是現在為了要所獲得的協議對我們最有利，所以又必須有一定程度的硬。那麼到底應該要硬，還是應該要軟？獲得一個對我最有利的協議，短短一句看似老生常談的話，卻道盡了談判中軟與硬的矛盾性格。沒有一個談判理論可能提出一個通則，告訴我們該軟還是該硬。談判學者只能告訴我們，談判應該軟硬兼施。可是軟硬兼施也不是一件容易的事。因為當我們強硬的時候，要能夠做到既讓對方相信我提出的威脅是說到做到，又要能在適當時候由硬轉為軟，且仍不損自己的威信，這就是一門學問。在軟的時候也是一樣。要注意的一點是，這裡從頭到尾都只使用了軟一個字，而沒有稱軟弱。我們習慣強硬和軟弱並稱，可是在談判的時候軟絕對不等於弱。軟是讓步，弱是示弱。讓步千萬不能等於示弱。可是怎樣的讓步才不會示弱？那就得讓得有原則，而這些都是在談判的戰術中所必須注意到的。參、衝突一、衝突的定義關於衝突的定義，汪明生、朱斌妤等人認為：衝突是指二個(含)以上相關聯的主體，因互動行為所導致不和諧的狀態。衝突之所以發生可能是利害關係人對若干議題的認知、意見、需求、利益不同，或基本道德觀、宗教信仰不同等因素所致。廣泛地來說，由於社會上資、權力稀少，不足以分配，以及社會地位與價值結構上的差異，不免帶來不調和甚至敵對性的互動，換句話說，當一個人覺得自己的利益被剝奪時，衝突也就會發生。衝突是一種情況，使無論個人或團體皆處在某種認知的威脅下，這些目標通常與我們個人的欲求有關，而這些認知的威脅可能是真實，也可能是想像的。首先，衝突被視為一種認知的威脅，認知是一個重要的字詞，它是衝突的基礎，可能是假造的，或間接的，與團體的利益或目標毫無實際的牴觸，然而團體卻從此認知且經歷衝突。第二，衝突是在人與人之間的互動中經歷的。第三，與人際間欲求有關的衝突大小，對於有連接個人和社會希望的衝突有極大的助益。衝突剛開始，可能源自於兩個人的不合，但是最後會造成兩個家庭、公司、社團、宗教團體或是政治團體的衝突。越來越多的人會認為這場衝突，會危及自身利益，因此不願置身事外。此種心結一旦被強化之後，兩邊陣營的敵對就可能一觸即發。所以，我們應該在兩方還未聚集太多人馬前，找出解決的辦法。二、對衝突的回應Gareth Morgan在他所著的組織印象(Images of Organization)一書中，說明了在一個組織中的管理者在面臨衝突時，面對了五種模式的選擇(見圖一)。確定的競爭 合作確定 妥協性不確定的迴避迎合 不合作的合作的合作性圖一衝突管理策略模式這五種模式特徵可經由以下的行為表現出來：1. 迴避：忽略衝突並且希望衝突儘快過去、思考問題、以緩慢的程序來平息衝突、以寡言來避免面對衝突、以官僚政策作為解決衝突的方式。2. 妥協：談判、尋求交易、尋找滿意或可接受的解決方案。3. 競爭：產生贏輸的情境、敵對競爭、利用權威以達成目的。4. 迎合：強迫服從、讓步、順服且屈從。5. 合作：解決問題的姿態、面對差異且分享意念與知識、尋求完整的解決、尋找人人皆贏的局面、視問題與衝突為一種挑戰。三、衝突管理衝突管理的觀念是為因應傳統紛爭處理方式的不足所生，傳統的紛爭處理方式只是被動的、暫時性的解決一件已發生的紛爭事件，而衝突管理則是希望以管理的角度且運用相關理論來因應及預應衝突事件包括尚未發生、已發生與無限期進行中的衝突事件，而不同於一般傳統紛爭處理方式。衝突管理面向包括有：事前衝突預防面及事後衝突處理面二種。以環境衝突為例，衝突管理面向包括有：1. 事前衝突預防面：工作包括事前規劃與評估(如環境影響評估)、(人際)組織溝通、工作小組設計、綠色管理、健全法令規定等，目的在於以協調與規範各利害關係群體的行為，建立組織間協調模式，鼓勵多元化合作非競爭與強調真正的民眾參與。2. 事後衝突處理面：工作強調主客觀資料蒐集、整理與分析，理性協商談判、促進協議方案、監測協議方案執行與健全衝突處理機制(包括行政、立法、司法與調處等)。衝突管理的內容有：1. 利用問題解決方式來達成雙方可接受的協議。2. 減少破壞性之影響避免不必要之衝突事件。3. 界定實質爭議之內容以取得實際具體之解決對策。4. 衝突管理者採用之技巧方法，包括： 安撫政策 架構之資訊爭議雙方團體或第三者 衝突管理規劃 談判 開會技巧 問題解決 媒體傳播運用 主要在對第三者之影響衝突管理實行上的重點是，每階段必須完成再進入下一階段以免事端擴大。其步驟如下：1. 開始階段：對參與改善者關係及可改善之認知、對何資訊需收集或交換了解、研討衝突管理事務之決定、了解問題。2. 數據收集及分析說明：以觀察、紀錄、面談與問卷等取得相關爭端內容及人員間關係，供規劃階段之參考。3. 策略規劃擬定：規劃雙方可接受仲裁方案、全面了解衝突因素。4. 執行策略，建立程序共識：對內宣布利益及替代方案及決策，並教育及組織。5. 協議階段：保證協議之執行、監測系統、處理程序。衝突管理相關的理論及技巧包括：1.溝通技巧、2.數據搜集及分析、3.衝突管理之規劃、4.談判、5.促進方案完成、6.調處仲裁。調處仲裁促進方案協助問題之解決談判衝突管理之規劃數據搜集及分析溝通技巧由下層之程序逐步往上層之建立來執行解決衝突事件談判意味著二個(或二個以上)團體互相平息衝突，並未假借第三團體的協助。團體間並非依據規則尋求解決之道，而是製造規則，讓他們可以賴此規則與其他團體建立關係。調處則是包括第三團體，負責調解爭議，協助各團體能達成協議。中介人可由各團體指派，或由外界的權威代表。而在仲裁中，衝突團體同意第三團體的調解，他們必須同意事先接受第三團體的審議。四、談判的適用性在解決問題的前提下，決策者面對不同的衝突情境，勢必要選擇不同的解決途徑；甚至在同一種途徑中，面對不同衝突狀況，也必須使用不同的策略，因為，沒有一種途徑能適用所有衝突，而是必須依實際情勢選擇衝突管理的途徑或加以組合運用。以下列舉了衝突管理的不同途徑過程(表一)。途徑提供者(或決定者)過程順序判決和仲裁法官、仲裁人高層權威1.聆聽各造陳述2.依據先決標準(如法律、公平等)做出決定諮詢顧問、輔導師管理人員1.瞭解利益的關係2.評量真正的問題3.應用介入的策略談判律師、代理人各造本身1.定位和立場2.論辯3.危機4.達成協議或破裂問題解決個人或組織的委任代表1.界定問題2.和適當的人員溝通3.發展備選方案4.選擇方案5.監測以確定方案完成6.評估效果調停調解者、被選任的第三者1.將利益關係透明化、結構化2.發現事實，區別議題3.協助創造備選方案4.指導談判及決策5.澄清/擬定一項協議或計畫6.提供合法的觀點及程序7.提供有效的先例、回顧及修正表一衝突管理過程其中，衝突各造對結果的控制力是由上而下遞增的。同時也舉出衝突途徑的光譜(表二)。其中，第三者的介入影響力是由右而左逐漸增加；而由公共政策制訂過程中各種價值和利益衝突的複雜性，來比較前列各種途徑的適用性，則談判途徑顯然都具有較大的適用空間。裁決(Adjudication)調停(Mediation)談判(Negotiation)逃避(Avoidance)法院仲裁行政機關混合行政監察使事實發現者最終方案仲裁調停式仲裁小型審判簡易陪審判決表二衝突管理途徑光譜實際上，大多數策略性決策都是衝突間各造談判的結果，因為在決策制訂階段的衝突中，管理者的焦點必須放在產生協議而非急於做出決定。事實上，具有決策權力的管理者，所扮演的角色之一就是談判者。而處理衝突的方式大部份正是透過談判過程。不過，選擇談判途徑解決衝突，並不意味著放棄其他所有的方法；相反地，將其他方式納入促進談判協議達成的設計中，正表現出決策者成熟的衝突管理能力。肆、應用談判解決衝突一、找出衝突的來源對立衝突往往是負面情緒的投射作用，誤解和溝通無所交織的結果。要解決這種衝突的局面，就不只是要問敵人是誰？同時也要去了解敵人是什麼？問題可能不是人，而是一種人格特質，一種態度；可能不是組織，而是一種政策。致力於找出可能即將面臨的衝突與對立的真正來源，盡可能正確地描述你的困境。什麼是衝突真正的本質呢？它是指人還是行為？它是習慣或平常用語？還是觀察的偏差？這算真正的攻擊行為嗎？對方是刻意的嗎？他的目的何在？這個問題是外在的行為或是心態問題？盡能接近議題的核心，不要憑空猜測，時時修正與評估。一旦發現打錯了仗，就不要再戀戰，回頭重新調整一番。要追根究底，找出問題的根源。人類的鬥爭行為源自於不安全感，每天我們都要不斷地質問現在的環境安全嗎？這個問題顯示一連串心理及行為的回應。如果你感到安全的話，就可能願意讓步、談判而回頭重新審視。如果你感到受到威脅、缺乏安全感的話，就容易武裝起來採取防衛措施或直接攻擊他人。因此如果能夠成功製造安全的氣氛，你就能向前邁進一大步了。威脅和不可預期的行為只會增加不安全感，升高對立衝突。大部分的人尋找衝突來源的時候，往往會以為衝突是來自於對方。當心中燃起怒火，一團混亂時，就把矛頭指向別人，說這個人行動遲鈍、道那個人態度惡劣、講別人的需要很奇怪，歸咎他人總是容易的，藉此鞏固自己的地位，獲得安全感。不幸的是，這種急躁的心態，往往只會讓事情變得更糟。其實真正的解決之道正好相反，不要一直堅持下去，拚命漫罵，反而應該緩和下來，轉而自我省視，問問自己：這次衝突是因為自己傲慢自大、心胸狹窄引起的嗎？自己真正的動機是什麼？究竟做了什麼引起這樣的困境？自己的反應能快一點嗎？要怎樣調適才能解決目前的情況呢？我們會反對我省視是很自然的，這過程可能並不愉快，不過對我們卻十分有益，如果你能看清自己的缺點，就可以加以調整。反之，你將一直因為自己的短視而受苦。自我反省的優點是雙重的，它有擴散性，可消除敵意，製造安全氣氛；它也可以增加知識，使行為更有效率，並且讓我們了解自己的長程、短程目標及對方的需要，先要弄清楚，到底雙方在爭些什麼，也就是衝突的來源。二、靈活應變遇到刺激時，死板的反應使衝突加劇、對立升高。一旦二個反應激烈的黨團對峙，雙方都想極力反擊，衝突就會不斷升高。衝突激發反應，反應激發逆反應，愈演愈烈，最後訴諸武力，弄得二敗俱傷。歷史學家告訴我們：差勁的將領往往只打最後一戰。他學得一招半式，就想靠著這一招半式走天下，到處運用，忘了每場戰鬥、每個敵人都是獨一無二、大不相同的。本著有經驗無知心態新奇地去看待每個衝突，汲取過去的教訓，但不拘泥於過去。歷史會不斷重演，但這次的路線可能曲折、混亂，和上次不同。不要成為歷史的奴隸，今天就打今天的仗，要懂得靈活應變。在刺激和反應之間加入省思、創新和智慧。冷眼旁觀你自己的反應模式，當每次有人侵犯你的領域或反對你的立場時，你的反應都一成一變嗎？你的行為都如出一轍、令人猜得透嗎？超越反應模式的方法就是敏銳，對刺激和反應都要加以質疑，以比較寬廣的角度來看衝突，一有刺激，不要急著馬上反應，緩和一下，深呼吸，時間和耐心可以讓你跳脫窠臼。用新的行動來打破舊模式，決定哪些該堅持，哪些該放棄。一旦你陷入反應的循環模式中，就要從側邊跨出去，開創新局，要靈活應變、高深莫測。三、設定界線彊界的釐定是很重要的。半透性的彊界可硬可軟，要視需要和時效而定。可以選擇在某些地建立強硬的界線、在某些地方建立溫和的界線。該溫和的時候儘可能溫和在證據不足的情況下，假設對方是無辜的；但該強硬的時候，就一點也不寬貸以黑白二分法的角度來考量。要這麼做首先必須能夠自我瞭解。先弄清楚自己的優勢和價值所在，並且不斷更新。明白哪些事情應該正經、嚴肅一點，哪些事情可以輕鬆、隨便一下。當你採取強硬手段的時候，你要清楚的自我表態。這是一種反對攻擊、高度警覺性的舉動：我不接受你這種行為。清楚明確、警覺地用語言、手勢和行動來表達你的不滿。強制限定對方的舉動、清楚表達自己的看法，這樣不但能保持自我的完整性，也能讓對方清楚地了解你的底線，不敢有所逾越。有些情況非比尋常，態度必須強硬，必須黑白分明、嚴格加以限定，看看對是否已逾越界線。其他方面，態度儘量溫和些。有些區域較難明確界定，它本身曖昧難明，所以必須做一番分析，此時就要運用判斷力和識別力。遇強則強，遇弱則弱。面臨大膽挑戰的時候，行動要敏捷、機靈或者利用才智來迎擊。面對溫和的挑戰，要採取柔性的訴求，把它化解掉，運用各種不同的技巧來維持自己領土的完整。有些情況是恒久不變、必須堅持到底的，有些情況是依人依事而定的，將你的界線清楚的闡述出來，讓大家都明白你的原則，特別是有疑問產生的時候。地域觀念因人、因文化而異。這人能接受的，可能對另一個人是沈重的負擔。要杜絕防止困惑和衝突，就要事先教導他人，讓他們知道你個人或整體組織的底限是什麼，你有多堅持。運用肢體語言來表態，讓對方清楚你的立場。四、剛強與柔弱想像你自己正站在二邊都上了鎖的門口，你的敵人站在門的另一邊，他正想攻擊你、讓你失去平衡。你和對方可以做二個基本的動作，一個是強硬推的動作，它是主動的、直接的；一個是柔軟拉或退讓的動作，它是接受的。關係發展如何，要仰賴陰陽二股力量的交互作用。陰和陽可能是對等牽制的，也可能是對稱互補的。假設對方決定用力推門來攻擊你，而如果你也用力推，和他硬拼，就是採取對等牽制的方法。在相互牽制中不是硬碰硬就是軟對軟：拳擊就是一種對等牽制作用，以攻擊對付攻擊；拔河也是對等牽制作用，拉來拉去，毫不相讓。對等制衡這種關係很簡單，你推我，我就推你；你大大指責我的行為，我也不客氣地指責回去。所謂一報還一報，以眼還眼，以牙還牙，這就是互相制衡的邏輯觀。在純綷的對等關係中，蠻力只有在短期內有效。如果你推得比我猛烈，你就贏了，但你的勝利維持不久，因為我想要扳回一城，拍拍屁股站起來，用盡吃奶的力量猛推回去，這就是所謂的以眼還眼。以人工智慧學的角度來看，對等抗衡會引來災難。硬碰硬會引起連鎖效應，每一次的攻擊會引來更多的反擊。如果雙方都想互相牽制對方，到最後，暴力的增加和對立的升高是必然的。如此一來，雙方都成為受害者。印度聖雄甘地很清楚知道這層道理：想要懲罰或毀滅壓迫者只會引發另一次的暴力和壓迫。即使是為了自我防衛，對等牽制也是大有缺失。如果對方一放手，這勁道會把自己甩出去，跌個四腳朝天，此時力量反而變成不利的因素，這就是古人所謂力量的弱點。我們越激動，就推得越用力，到後來，對等牽制愈演愈烈，衝突愈來愈大，情緒和行為愈來愈失控，到最後發現自己大大失衡，卻為時已晚！互相牽制所造成的傷害是：我們被自己打敗。雖然對等牽制這個策略很幼稚，但它並非毫無價值：設定界限時就派得上用場。有時它是生存的基本條件，一旦進退兩難，別無選擇就只好反擊回去。在某些情況下，對等牽制甚至一開始就能防止衝突的發生：當惡人推門，一遇到抵抗，他可能輕易放棄、掉頭就走。其實真正的問題出在我們大多數的人能力淺薄，除了這一招之外別無他法。無論對方在門的另一邊做什麼，我們一味地對抗，這是一種特別惡劣的偏狹。另一種方法就是對稱互補的反應，一種讓步、非抵抗的行為。如果對方推門，你就拉門；如果對方拉著門，你就用力推。以柔克剛、以陰濟陽。對稱互補式行為既矛盾又違反直覺，讓敵人始料未及。此時體力就不那麼重要了，重要的是機敏、有彈性和掌握時間。解決衝突的藝術家能夠主導對方的行動，運用它來打敗對方，秘訣就在於對方展開攻擊時你能夠掌握對方的行為，你察覺到了對方的動作，當對方一出擊，你馬上退開。巧妙明智地運用對方的弱點，一旦時間抓得很準，對方就會失去平衡，跌落下來。這個方法就叫做無須打鬥的戰鬥技巧，也叫做借力使力，運用對方的力量打擊對方。對等牽制式的戰士預期會遭遇抵抗，因此他一鼓作氣拚命還擊，一旦抗力消失，他就失去平衡，自己摔跤。這正好說明柔弱的力量。對稱互補式的反應有這麼一個好處：能夠利用對方能力有限的這個弱點。受到身體機能的限制，對方的攻擊有一定的限度，他出擊的時候，不論距離太近或太遠，攻擊力會大大的削弱，所有的攻擊都有同樣的特性，時強時弱。注意這些自然條件的限制，採取措施時要注意：當對方意氣風發，力量正盛，自己就不要一頭栽進戰場，相反地，要選擇時機行動，在問題尚未形成前就事先杜絕或是等到對方開始衰竭再出擊。在危險的時機不要強硬抵抗，必要的時候你就能夠主導、掌握或擊敗對方。當對攻擊做出對稱式的回應時，讓攻擊有處宣洩是很重要的。要讓攻擊有表達自己、自由發展的機會。如果有必要的話，控制這種侵略的行為，但盡量不要干預，製造一個空間讓對方容身，這無疑是非常危險的，卻也深具靈敏和機動性，可以確保你的安全。對話的時候，可以接受對方的論點，特別當你不同意他的時候，給對方的爭論一點空間，不要和爭得面紅耳赤的他唱反調，讓對方的觀點得以舒發。用接納、詢問甚至鼓勵來引導他，這樣會使他解除武裝、目瞪口呆，還滿頭霧水呢！如果他還傻傻地想要得寸進尺，只會提前自取失敗。對稱式的反應很有效，但它也不是萬無一失的。柔弱的力量運用不當也會引起災難，如果你太讓步或是不能掌握時機的話，你就會被門打到。對稱式的反應是一種有條件、明智的讓步，並非被動、消極的，要小心、巧妙的運用。你一旦準備泰然稱讚對方的侵略行為，就要做得有智慧、主動和有創意。隨時都要保持平靜、穩住自己。對稱式的反應必須在高層次身體、知能和精神方面要有彈性，也就是說你的身體、心理社會態度要稍做讓步。讓步意味著改變立場，也就是改變想法的能力。高層次的自我認知很重要，知道該讓多少、何時該進，在不破壞自我完整的原則下，可以捨棄哪些事情？自己有多大的能耐？極限又在哪裡？透過探索和經驗，培養認知的能力。單單運用陽剛或柔順很簡單，更進一步是要能隨時從剛強變成柔弱，從柔弱變成剛強。因為情況和對手一直改變，要熟練調度運用才是最高技巧。兩者單獨利用並不是好方法，具備優雅轉變的能力才算是高超的。野狗能從一隻咆哮的畜牲瞬間變成愛嬉鬧的小狗；小孩子們這一分鐘是敵人，下一刻又成了好朋友，轉陽為陰、轉陰為陽對他們而言一點也不費力。五、把握時機短兵相接的時候，時間的掌握特別重要。守備動作太快或太慢都可能受傷或戰亡。時效的觀念在每一種衝突中都適用。此時情緒激動高昂，下一刻可能變得冷靜和緩；今天正面的看法，到了明天可能變成負面。同樣的話、姿勢或表情可能大大成功，也可能慘烈失敗，這都要看時機對不對。太早採取強硬手段，可能促使對峙的情形愈演愈烈，甚至引起毀滅；太晚才以軟弱表態可能輸得很不光彩。時機的掌握很重要，時機合宜的話會事半功倍；時機不對的話，只是徒費心力、製造緊張、減少效益、增加危險。要掌握時間，分秒不差，必須先具備靈敏和機警。探究周遭環境，熟悉困境的原因。背景因素是什麼？目前的趨勢如何？對立衝突如何演變？這是僵局、對立的升高或消弱對立的模式？分析情況並做暫時性的預言，接著再來決定時間的緊迫與否。有人認為行動迅速才會來得及，事實不然，這依情況需要而定。如果事件的節奏緩慢，那麼你