波波管理学奥义.docx

n 管理定义（概念）：指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。管理研究管理活动的一般规律的科学管理特性有：1. 综合性 和 多样性 2. 一般性 和 不确定性 3. 实用性 和 实践性 4. 历史性 管理的二重性（性质）（1） 管理是对人们共同劳动的合理组织和协调，具与生产力相联系的自然属性。（2） 管理是在一定社会条件下行程的，具有与生产关系，上层建筑相联系的社会属性。管理的二重属性是相辅相成的。管理也具有艺术性、科学性，两者同样相辅相成艺术性：一个富有管理经验，具有管理技巧，善于灵活应变的管理者，往往就是一个成功的管理者，说明管理是一门艺术。科学性：管理是有一定规律可循的，规律具有客观性，管理学为管理工作提供了指导性理论、原则、方法和技术。管理基本职能：决策与计划、组织、领导、控制和创新管理的10种角色（明茨伯格）人际角色：代表人、领导者、联络者决策角色：企业家，冲突管理者、资源分配者、谈判者信息角色：监督人、传播者、发言人=管理的技能（卡茨）1. 技能技术（对基层管理者最重要）2. 人际技能（对每层管理者同等重要）3. 概念技能（对高层管理者最重要）高层管理人员需要程度（高到低）：概念、人际、技术霍桑实验-指梅奥在1924-1932年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的生产管理实验，分四个阶段。第一阶段：工作场所照明实验（测试照明强度是否影响工人生产）第二阶段：继电器装配室实验（研究结论：工人态度影响生产率）第三阶段：大规模访谈（研究结论：影响生产最重要为人际关系）第四阶段：接线板实验（研究发现，工人中间有小帮派）结论： 霍桑书籍工业文明中人的问题1933年出版1. 工人是社会人，而不是经济人。2. 企业中存在非正式组织3. 生产率主要取决于工人工作态度以及与周围人的关系（梅奥通过霍桑实验，创立了人际关系学说）n 学习型组织:指具有不断学习，适应和变革能力的组织n 核心资源：有价值的，稀缺的，不能被完全模仿和完全替代的资源，是企业持续竞争优势的源泉n 核心能力：组织内集体集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。古典管理理论包括：1. 泰罗 科学管理理论 2. 法约尔 一般管理理论（又称组织管理）3. 韦伯 行政管理理论 4. 巴纳德 社会系统理论泰罗为科学管理之父、科学管理研究如何提高工人生产率吉尔布雷斯夫妇 研究 动作研究 和 工作简化甘特 研究“甘特图”（用线条表示时间进度计划）以及计件奖励工资制科学管理理论1.工作定额1. 标准化2. 能力与工作相适应3. 差别计件工作制4. 计划职能与执行职能相分离 法约尔一般管理（也称组织管理）（1） 管理的五大职能（2） 企业的六种基本活动（3） 一般管理（组织管理）的十四条原则五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制六项基本活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理14条 原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神马克思韦伯(行政管理之父) 行政组织管理观点：等级、权威和行政制是一切社会组织的基础理想的行政组织是以理性和合法的权威作为基础的，而不是以个人崇拜式的权威或传统世袭制的权威作为基础。理想的行政组织：1. 存在明确的分工2. 等级原则3. 正规的员工选拔和任用制度4. 普遍实行任命制（个别公选）5. 具有专职的而不是兼职的行政者6. 行政管理者不是企业的所有者7. 行政管理者必须遵守规章制度8. 理想的人际关系马克斯韦伯认为：具备以上特点的这种高度结构化的、正式的、非人格化的行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式、是理想的行政组织形式。巴纳德社会（组织）系统理论观点：组织是两人或更多人经过有意识的协调而形成的系统。在这个系统里，经理人员最重要。巴纳德把组织分为 正式组织 和 非正式组织正式组织存在和发展必须具备三个条件（要素）明确的目标（共同目的）、协作的愿望、良好的沟通非正式组织：有一定的看法、习惯、准则的无形组织现代管理理论（六个理论）主要学派：数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理理论、学习型组织理论、核心能力理论。数量管理理论是以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用科学模型对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析、并作出最优规划和决策的理论。主要内容包括：1.运筹学-以最经济、最有效的方法使用人财物等资源的技术。运筹学是数量管理理论的基础。1. 系统分析（美国兰德公司1949年提出）解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制定正确决策。2. 决策科学化决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系，对大量的资料和数据，进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策。n 系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理、对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。主要观点：1.组织是一个系统，是相互联系、相互依存的要素构成的。2.系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量、信息的交换。3.运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率。权变管理理论（20世纪70年代、美国）核心是力图研究组织与环境之间的联系，研究环境变量（自变量、解释变量）与管理方式（因变量、被解释变量）之间的关系。权变理论强调：管理要根据组织所处的环境随机应变、针对不同环境寻求相应的管理模式。因为环境对管理模式有偏好。全面质量管理理论（戴明和朱兰是质量管理之父）全面质量管理活动盛行于20世纪80年代-90年代的日本。本质是 顾客需求 和 期望 驱使企业持续不断的改善管理。全面质量管理的特点：1. 关注顾客2. 注重持续改善3. 关注流程4. 精确测量5. 授权与员工（授权于全体员工而不仅仅是管理人员）学习型组织理论（代表人物是彼得圣洁）n 学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。彼得圣洁提出了五项修炼为基础的学习型组织观念。学习型组织与传统组织不同之处（6个方面）1. 对待变革的态度2. 对待新观点的态度3. 对创新负责人的认识4. 对待错误与学习的态度5. 对组织竞争优势的认识6. 对管理者职责的认识核心能力理论（提出者是 哈梅尔 和 普拉哈拉德 ） 是20世纪80年代的资源基础理论发展而来。“资源基础理论”认为，企业的战略应该建立在企业的核心资源上。n 核心资源：指有价值的，稀缺的，不能被完全模仿和完全代替的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。核心资源进一步发展为核心能力。n 核心能力：是组织内的集体知识和集体学习。尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。企业成长的基础是核心能力。企业的一项能力要成为核心能力需要满足5个条件，通过三项检验：（1-5为核心条件，3-5为核心检验）1. 不是单一的技术或技能，而是一簇相关技术和技能整合。2. 不是物理性资产。3. 用户价值（能为用户提供关键价值）4. 独特性（具体独特的竞争优势）5. 延展性（具有开辟新市场的能力）伦理道德的概念：伦理，是人类社会的共同价值观。道德，是人类社会善与恶的评判。伦理道德，是人类文明的基本因子，是社会生活中应遵守的行为规范和准则伦理道德的管理学意义：财富创造，是一种道德行为。企业伦理和管理道德的管理学意义主要表现在4个方面：1. 经济与经营活动的意义，尤其是终极意义的追求。2. 企业组织。（伦理道德有助于成就真正合理的企业组织）3. 人文力与企业精神（经济利益是最强的动力，伦理是最好的动力，协调这两种动力，建立企业的人文力，并进而发展至企业精神，企业精神是企业的灵魂）4. 企业以及产品的价值观。汉普登在调查发现：任何企业产品的品质，早起取决于创办人的个人价值观，后期则取决于企业的集体价值观。五种道德观【重点】1. 功利主义道德观：企业能为大多数人带来最大的利益就是善。不管豹猫黑猫，抓到耗子就是好猫。这种道德观会造成两个问题：（1） 可能导致采取不公平，不道德的行为（2） 导致贫富两极分化。2. 权力至上道德观：个人利益（人权）至上道德观。3. 公平公正道德观：要求按照公平公正的原则行事，就是支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素，而不是气压各种似是而非的因素。4. 社会契约道德观：只要企业按照所在地区征服和员工都能接受的社会企业所进行的管理行为就是善的。5. 推己及人道德观：孔子的“己所不欲勿施于人”。换位思考，将心比心，设身处地，上机对下级要仁爱，下级对上级要忠诚，对朋友要有义气和诚信，对社会各方面要和谐。道德管理的特征-（7个特征）1. 合乎道德的管理。不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。2. 合乎道德的管理，不仅从组织自身的角度考虑问题，更应从社会整体角度看问题。以社会整体利益为重。3. 重视利益相关者的利益（利益相关者：股东、员工、消费者、供应商）4. 不仅把人看作手段，更把人看作目的，组织行为的目的是为了人。5. 超越法律。法律是最低底线，人应该有更高的追求。6. 自律。7. 合乎道德的管理，以组织的价值观为行为导向，组织的价值观不是个人的价值观，也不是个人价值观的简单汇总影响道德的5种因素 【重点】1. 道德发展阶段-道德有3个层次和6个阶段。前管理层次：最低层次，重视个人利益，。惯例层次：中间层次，大多人处于惯例层次的第四阶段：遵守法律以及承诺。原则层次：最高层次，形成了自己的伦理以及做事准则。2. 个人特征：管理者个人的价值观，个人的自信心，个人的自控力。3. 结构变量：组织结构对管理道德影响巨大。企业内部管理漏洞多就难以防止不道德行为的发生。4. 组织文化：组织有没有诚心包容的组织文化，对管理道德有重要影响。5. 问题强度：道德问题强度会直接影响管理者的决策。问题强度就是，如果不正确处理机会导致严重后果的程度。影响道德的5种因素：1.道德发展阶段（前惯例、惯例、原则层次）2. 个人特征3. 结构变量4.组织文化5.问题强度改善企业道德行为途径：1. 挑选高道德素质的员工2. 建立道德守则和决策守则3. 管理者在道德方面领导员工4. 设立工作目标5. 对员工进行道德教育6. 对绩效进行全面评估7. 进行独立的社会审计8. 提供正式的保护机制 企业的价值观：价值观是关于价值的观念、倾向、主张、态度的系统观点。企业的价值观是企业全体成员共享的价值观。是由企业管理者创导、推行、全体员工共同实践行程的价值观。企业价值观的发展阶段：（4个阶段）1. 工业化初期-追求股东利润最大化2. 工业化中期-追求企业利润最大化3. 工业化后期-追求利益相关者价值最大化4. 后工业化期-追求利益相关者价值最大化及追求社会责任。l 社会责任-是企业追求有利于长期目标实现的一种义务，社会责任是企业管理道德的要求，它超越了法律和经济对企业所要求的义务，完全是企业自愿的行为，出于义务的自愿行为。企业社会责任的体现（5个方面）1. 办好企业、把企业做强、做大、做久2. 企业的一切经营管理都符合道德规范3. 进行社区福利投资4. 援助社会慈善事业5.自觉保护自然环境全球化管理的概念：从全球化视觉来考虑经营管理行为。通过对分部在世界各地的子公司或代理机构的人力物力财力等要素的有效规划、组织、协调、指挥和控制，谋求全球范围内的竞争优势。全球化的内涵（4个层面：世界、国家地区，产业，企业）1. 世界层面-全世界范围的经济依赖性2. 国家或地区层面-某一国家的全球贸易与投资3. 产业层面-某一个产业的全球化生产经营与扩张4. 企业层面-某一个企业的全球范围的经营管理行为全球化管理的环境因素全球化管理者必须要考虑的环境因素包括1.全球化的一般环境（1） 政治与法律（2） 经济与技术（全球范围内三大经济体制是自由市场经济、混合型经济、命令经济，其中命令经济又称计划经济）（3） 文化（人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯）2. 全球化的任务环境：包括：供应商 销售商 顾客 竞争对手 劳动力市场 与 工会全球化管理者的关键能力:(四种关键知识与能力)1. 国际商务知识2.文化适应能力3.视觉转换能力4.创新能力全球化经营的进入方式（3个阶段）1. 出口（直接、间接出口），国际化经营初级阶段、传统方式出口是国际化经营的第一阶段2. 非股权安排、也称合同安排（特许、合同制造、管理合同）非股权安排是国际化经营的第二阶段3. 国际直接投资（以控制权为目的国际资本流动，通过股权占用来实现） 四种方式：合资进入、独资进入、新建进入、购并进入全球化经营的组织模式：（4种模式）依据全球化压力和当地化压力两个纬度，进行分析。1. 多国组织模式-适应：全球化压力低、当地化压力高。子公司独立运营。这是古典组织模式。也是最普及的一种全球化经营模式2. 国际组织模式-适应：全球化压力低，当地化压力低3. 全球组织模式-适应：全球化压力高，当地化压力低4. 跨国组织模式-适应：全球化压力高，当地化压力高全球化经营的领导风格-由著名领导学家豪斯领导的CLOBE项目，研究发现了杰出领导风格22个好的领导特征，和8个糟糕的领导特征。22个好特征：积极，可靠，具有管理技巧，公正，双赢的问题解决者、鼓励、聪明、果断、见多识广、有效的谈判者、有远见、未雨绸缪、动机激发者、善于沟通、精益求精、信心建造者、诚实、充满活力、协调者、团队建造者、激励下属、可信赖的。8个糟糕特征：无情，不合群，易怒，孤独，以自我为中心，含糊、不做作、独裁。全球化经营的管理控制-必须从母公司和子公司两角度考虑1. 管理控制系统的制定逻辑。2. 管理控制系统的设计。信息-由数据生成的，是数据经过加工处理得到的，如报表，图纸等。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。有用的信息特征：1.是高质量的 2.是及时的 3.是完全的和相关的企业信息化管理的历史和发展：1.MRP 物料需求计划（20世纪60-70年代）2.MRP II 制造资源计划（20世纪80年代）3.ERP 企业资源计划（20世纪90年代）ERP系统包括三大管理模块：生产控制、物流管理、财务管理（1） 生产控制模块计划、制造（2） 物流管理模块分销、采购、库存管理（3） 财务管理模块会计核算、财务管理信息管理工作过程（采集、加工、存储、传播、利用与反馈）1. 信息的采集明确目的、界定范围、选择信息源2. 信息的加工3. 信息的存储4. 信息的传播5. 信息的利用6. 信息的反馈真实准确、迅速及时、适当有效。信息系统的要素（5个）：输入、输出、处理、反馈、控制第二部分：决策与计划n 决策：是指管理者识别问题并解决问题以及利用机会的过程n 确定型决策：指面对决策问题的相关因素是确定的，从建立的决策模型中的各种参数是确定的，这类型的决策称为确定型决策。比起不确定型决策和风险型决策，确定型决策所面对的问题是比较容易求解的问题n 不确定型决策：指决策问题所涉及的条件有些是未知的，对一些随机变量，连他们的概率分部都不知道，这类型决策问题称为 不确定型决策。n 风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随即因素，它虽然是不确定的，但我们知道它的概率分部，这类型的决策问题被称为 风险型决策n 战略决策：是为了解决全局性、长远性、方向性、战略性等重大问题的决策。一般由企业高层决策者做出。战略决策对组织最重要。战略决策包括组织目标和大政方针的确定。组织结构的调整，企业产品的更新换代、技术升级改造等等。或者：战略决策是指事关组织未来发展方向和远景的全局性，长远性的大政方面的决策。n 战术决策：是为了实现战略决策，解决某一具体问题所作出的决策。以战略决策规定的目标为决策依据。n 业务决策：又称日常管理决策，是企业内部在执行计划过程中，为提高生产效率和日常工作效率的决策。其中包括：作业计划的制定，生产、质量、成本、以及日常性控制等方面的决策。业务决策牵涉范围较窄，只影响局部。决策的原则：决策遵循的原则是满意原则而不是最优原则决策理论家西蒙认为，决策者很难收集到反应一切状况的信息，而且决策者的信息利用能力也是有限的，同时决策时预测未来状况也是不全面的。所以决策很难做到最优，只能做到满意。决策的依据适量的信息是决策的依据（信息量过大不经济，过少则不足以做出决策或达不到效果）决策理论：（古典决策理论、行为决策理论）古典决策理论要点：1. 决策者必须全面掌握有关决策环境信息情报2. 决策者要充分了解备选方案情况3. 决策者应建立一个合理层级结构，以确保命令有效执行4. 决策者决策目的始终在于使本组织获取最大经济利益古典决策理论是基于“经济人”（亚当斯密）的假设，认为人是完全理性的。主要盛行于20世纪50年代。古典决策理论认为：决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。行为决策理论要点：1. 人的理性是有限的2. 做决策容易受到直觉偏差影响3. 做决策受时间和资源的限制4. 决策者对待风险的态度也会影响决策5. 决策者往往只求满意结果而不愿费力找最佳方案行为决策理论开始于20实际50年代，主要代表人物是“西蒙”。西蒙的著作是管理行为，在书中西蒙提出了决策的“有限理性模式”和决策的“满意度原则”渐进决策模式：（林德布洛姆创立）决策过程应是一个渐进的过程。而不应大起大落，否则会危及稳定。 决策的分类：按问题重要性：战术、战略、业务按主体（人的因素）： 个人、集体按问题发生的重复性：程序化、非程序化按环境可控程度：确定型，不确定型，风险型程序化决策：解决例行问题的决策非程序化决策：解决例外问题的决策个人决策：指决策者个人做出的决策，属于经验型决策，个人决策适用于紧迫性问题和常规性业务问题。有利于提高管理效率。但容易出现失误。集体决策：多个人一起作出的决策。企业通过各种委员会或领导机构并吸收所属机构有关人员参加的形式，按照一定程序和方法，对某些重要问题作出决策。集体决策适用于对关系到组织全局的，长远发展的战略问题进行决策。集体决策优点：1. 集思广益2.得到更多认同3.更好的沟通4.拟定更多备选方案集体决策劣势：1.拖延时间 影响效率 2.遇到紧迫性问题容易错失良机决策的过程 1. 识别问题（识别机会）2. 明确目标3. 拟定方案4. 筛选方案5. 执行方案6. 评估效果影响环境的因素1. 环境因素 （环境的稳定性，市场结构，买卖双方在市场的地位）2. 组织自身的因素 （组织文化、组织信息化程度、组织对环境应变模式）3. 决定问题的性质（问题的紧迫性，问题的重要性）4. 决策主体（决策者个人）（个人对风险态度、个人能力、价值观、决策群体的关系融洽程度）决策的基本方法（定性决策方法、定量决策方法）定性决策方法：（1） 集体决策方法头脑风暴法-在宽松环境下畅所欲言，寻求多种决策思路名义小组法-对问题性质了解有差异,彼此意见分歧,附和领导德尔菲技术-听取”专家”意见（由美国兰德公司提出）（2） 有关活动方向决策方法波士顿矩阵（经营单位组合分析）、政策指导矩阵（壳牌）（波士顿：明星幼童金牛瘦狗）政策指导（9象限）政策指导矩阵：壳牌创立、也称壳牌矩阵分析法两个维度分析：市场前景、相对竞争力分析：企业经营单位现状和特征分析得出结论：”追加投资”或”撤退放弃”定量决策方法（确定型、不确定型、风险型决策）确定型决策方法：（1） 线性规划,是最基本最常用的数字规划（2） 盈亏平衡点分析法，又称保本分析法或量本利分析法计算公式：保本销售量=固定成本毛利毛利=卖出价-变动成本总毛利=单个毛利数量利润=总毛利-固定成本不确定性决策方法（大中取大、大中取小，小中取大）（1） 小中取大法（对未来悲观）（2） 大中取大法（对未来乐观）（3） 最小最大后悔值法（大中取小法）后悔值=三种情况（好、一般、差）里最大收益-该情况下的受益（9种）、后悔值是选最小的值。（大=销量好，小=销量差，中=销量一般）风险型决策方法：风险决策的目标是“期望收益最大化”常用的风险型决策方法是“决策树”法（1） 期望收益=预计收益概率（2） 概率达1，把分散概率的受益加在一起，使总概率达到1，得到总收益。（3） 比较各方案的总收益，取最大计划（分广义和狭义）广义的计划：制定计划、执行计划、检查计划狭义的计划：制定计划计划的内容（5W1H）（目标与内容、原因、人员、地点、时间、方式）WHAT -做什么？目标与内容。WHY -为什么做？原因。WHO -谁去做？人员。WHERE -在哪做？地点。WHEN -何时做？时间。HOW -如何做？方式。长期计划和短期计划长期计划：5年以上中期计划：1年以上，五年以内短期计划：1年以内。n 战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常5年以上）设立总目标和寻求组织在环境中地位的计划。n 战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节计划。需要解决的是组织具体部门或职能在未来较短时期的行动方案n 指导性计划：只规定某些一般方针和行动原则。给予行动者较大的自由处置权，它指出重点，但不把行动者限定在具体目标或特定行动方案上。n 具体型计划：具有明确的目标。计划显著特征： 面向未来 和 面向行动计划 的 性质1. 计划工作为实现组织目标服务2. 计划工作是管理活动的桥梁，是组织领导控制基础。3. 计划工作具有普遍性和秩序性。4. 计划工作追求效率。计划 的 类型（4种）1. 按时间期限：长期计划、 短期计划2. 按职能空间：业务计划、财务计划、人事计划3. 按综合程度：战略性计划、战术性计划4. 按明 确 性：程序性计划、非程序性计划计划按层次体系分类,抽象到具体（孔茨和韦里克）1. 宗旨（目的、使命）说明在社会起的作用和地位2. 目标（具体目的和活动结果）3. 战略（为达到总目标而采取的行动和利用资源的总计划）4. 政策（行动方针、原则性规定）5. 程序（步骤和方法）6. 规则（规定）7. 规划（综合性计划）8.预算（数字化的计划）财务预算、最重要的预算计划 的 编制过程1. 确定目标2. 认清现在3. 研究过去4. 预测并有效的确定计划的重要性前提条件5. 拟定和选择可行性活动计划6. 制定主要计划7. 制定派生计划8. 制定预算（利用预算使计划数字化）n 战略：为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。（战略是全局性、长远性、根本性的规划和谋略）n 成本领先战略：（低成本战略）企业强调以低成本为客户提供标准化产品。n 特色优势战略：（差异化战略）企业力求在行业独树一帜，使产品服务具有与众不同特色。n 目标集聚战略：（集中战略、重点市场战略）选择一种细分市场，量身裁衣地为这个细分市场服务而不为其他市场服务战略环境分析方法的内容（制定战略时要考虑的因素）1. 天（外部一般环境） 【政治、经济、社会、文化、技术和自然环境】2. 地（行业环境）3. 彼（竞争对手情况）4. 己（企业自身条件）5. 客（顾客、消费者、目标市场）主要研究4项内容：总体市场分析、市场划分、目标市场确定、产品定位波特认为，一个行业内部竞争取决于五种基本竞争力。（1） 现有企业的竞争（2） 新进入者的威胁（3） 替代产品或替代服务的威胁（4） 买方的讨价还价能力（5） （5）供方的讨价还价能力战略 类型按企业经营范围和专业化程度： 多元化、单一化（目标聚集）、一体化按企业环境的适应性： 扩张型、防御性、撤退型战略基本战略：成本领先战略、特色优势战略、目标集聚战略一体化战略：前向一体化，后向一体化，横向一体化多元化战略：同心多元化、横向多元化、混合多元化加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发以及“核心能力企业外扩张”和“防御战略”决策制定的方法（波士顿矩阵法、SWOT综合分析法）波士顿矩阵法研究：市场增长率 和 市场占用率根据企业所处行业的远景（市场增长率）以及本企业在行业的表现（相对市场占有率或相对竞争地位）两个纬度分析，确定企业战略。1. 幼童（高增长，低占有）应扩张战略、追加投资2. 明星（高增长、高占有）继续扩张战略、进一步追加投资。3. 金牛（低增长，高占有率）利润主要的来源，维持战略。4. 瘦狗（低增长，低占有）采取撤退战略或清算战略SWOT综合分析法（主要的用于对企业环境和资源分析）SO战略-利用内部强项，利用外部环境机会。WO战略-克服内部弱项、利用外部环境机会。ST战略-利用内部强项，克服和避开外部环境威胁。WT战略-把内部弱项和威胁减到最小，紧缩开支或撤退清算。目标的性质：（7个）层次性、网络型、多样性、可考核性、可接受性、可挑战性、伴随信息反馈性n 目标管理：（德鲁克，1954）是让组织的主管人员和员工共同参与目标的制定。在工作中实现自我控制。并努力完成工作目标的一种管理制度和方法目标管理的基本思想1. 企业任务转化为目标，通过目标对下级进行领导。2. 目标管理是程序.上下级共同制定。用以指导业务.衡量贡献3. 每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求。4. 依据个人分目标.每个管理人员和工人:自我管理,自我控制5. 依据各自的分目标，进行考核和奖罚目标管理的过程1. 制定目标（包括总体目标、各部门分目标）2. 明确组织的作用（每个目标都应有某一个人的明确责任）3.执行目标（有目标组织成员会明确努力方向。有权利便于目标有效进行）4. 评价成果（包括上级对下级，下级对上级，同部门及自我）5.实行奖惩（奖励可以是物质或精神上的）6. 制定新目标，并开始新的目标管理循环目标管理的特点1.参与管理（重视上下级协商,共同讨论交流,有利于发挥员工主动性,创造性,积极性）2.自我控制（成员自己设定目标，一定会为完成目标努力）3.权力下放（授权能最大限度让下属发挥自己能力）4.绩效反馈（各领导可定期检查下属情况并反馈,使他调整）n 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。方式： 近细远粗滚动计划法基本思想：根据计划执行情况和环境变化定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期中期计划结合.适用于外部环境有变化,但内部产品比较稳定情况下使用.滚动计划法主要优点：1. 加大了计划的准确和可操作性。2. 使长中远计划相互衔接。3. 加强了计划的弹性4. 有助于提高组织的应变能力。n 网络图：是“网络计划技术”的基础。任何一项任务可分成许多环节工作，根据这些环节工作在时间上的关系，用箭头表示先后顺序，画出一个由各项环节工作相互联系,并注明所需时间的箭线图，此箭线图就是网络图。n 网络计划技术：（20世纪50年代后期在美国产生和发展）把一项工作项目分成各环节作业，根据环节作业顺序排列,通过网络图对整个工作进行统筹规划控制,以最小的人力物力,财力资源,以最快的速度完成工作。网络计划技术：关键路径法、计划评审技术，组合网络法网络计划技术的优点：（1） 能清晰标明整个工程各项目时间顺序和相互关系，并指出任务关键环节和路线。（2） 可对工程的时间进度和资源利用实施优化。（3） 可实现评价达到目标的可能性。（4） 便于组织与控制（5） 易于操作，具有广泛的应用范围网络技术优点的局限性：（1） 很难对具体的作业时间估计得很准确（2） 当网络很复杂,一旦工作拖期,重新调整需大量时间（3） 虽然它推动了计划工作，但它本身并不是计划工作第三部分 组织n 组织：是两人以上一起为实现某共同目标而协同行动的集合体。n 组织设计：针对组织的结构与活动，进行创构、变革和再设计n 组织结构：是组织的基本机构，是对完成组织目标的人员，工作，技术和信息所作的制度性安排。【组织结构3特性：规范性、复杂性、集权性】组织结构含四方面的结构：【职能、层次、部门、职权】 5种部门化（职能，产品或服务，地域，流程，顾客）n 职能部门化：（如生产部、财务部、销售部）是一种传统而基本的组织形式。就是按照职能设立部门。职能部门和适合产品单一规模较小的单位。n 产品或服务部门化：（如手机事业部，电脑事业部）按照产品或服务，设立部门。产品或服务部门化适合规模较大，产品较多的单位地域部门化：（如中东部，欧洲部，美国部）按地区设部门。顾客部门化：（批发部、零售部）按顾客不同需求设立部门。流程部门化（发电厂锅炉部，燃煤部）按工作流程设部门。n 管理幅度：也称为组织幅度和管理跨度，是指组织中上级主管能够直接有效指挥和领导下属的数量n 职权的定义：职权是组织内部授权的指导下属活动及其行为的决定权,这些决定一旦下达下属必须服从。职权不是因为个人魅力，而是来自于职位职权的三种形式： 直线职权 职能职权 参谋职权n 直线职权：管理直系下属的权利。n 职能职权：由直线管理者向自己辖属以外个人或职能部n 授权，允许他们按照一定的程序和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权（就是跨部门管理其他工人的权利）n 参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权和审核权，可以评价直线方面的活动情况，提出建议（参谋职权职能提供建议或审核，没有实权。比如公司的顾问参谋）n 集权：是决策指挥权在指挥层级中较高层次上的集中，下级部门和机构只能依据上级的命令指示办事，一切行动服从上机指挥（集中到上层）n 分权：是决策指挥权在组织层级中较低层次上的分散。n 授权：指组织为了共享内部权利，激励员工努力工作，而把某些权利和职权授予下级。n 组织设计的目的：通过创构柔性灵活的组织，动态反映和适应外部环境变化，在组织成长过程中，有效组织新资源，协调好各方面关系，明确好职责，有效的保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。n 组织设计的任务：设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定职能,参谋,直线职权活动范围,并编制职务说明书。组织设计的原则：1. 专业化分工原则（是组织设计基本原则）2. 统一指挥原则（一个下属一个上级）3. 控制幅度原则（法国格拉丘纳斯建议,不超过6-7人为宜）4.责权对等原则5.柔性经济原则（部门、人员根据环境变化灵活调整）影响组织设计的因素：1. 环境的影响。2. 战略的影响3. 技术的影响。4. 组织规模与生命周期的影响佩罗认为，技术受”工作的多变性”与“可分析性”两方面影响,根据这两个纬度，可把技术分为：（4种技术） 常规性技术、非常规性技术、工艺型技术、工程型技术帕金森定律认为：由于各种原因，受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者、建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位组织部门化的基本原则：（1） 因事设职和因人设职相结合的原则。（2） 分工与协作相结合的原则（3） 精简高效的部门设计原则组织部门化的基本形式及特征比较：职业部门化：产品单一规模较小的企业理想的部门化形式优点：1.能够突出业务的重点,确保高层主管权威性便于有效管理2.符合专业化分工要求，有利于管理目标的实现。缺点：1. 人财物过于集中,不利于开拓市场或按目标顾客需求分工。2. 容易产生部门本位主义。3. 不利于高层管理全面培养和提高,不利于多面式人才成长。产品或服务部门化：适合规模较大，产品较多的企业优点：1. 有利于提高专业化产品或服务经营效率水平2. 有利于不同产品或服务项目之间合理竞争3. 有利于比较不同产品或服务的各事业部对企业总部贡献4. 有利于上级加强指导和调整。5. 有利于培养多面手式的管理人才。缺点：1. 需要更多的多面手人才去管理2. 容易产生各部门的本位主义.影响组织总目标实现3. 职能部门重复,管理费用增加4. 增加了总部对多面手式人才的监督成本地域部门化优点：1. 责权下放到地方，鼓励地方参与决策与经营。2. 有利于地区管理者针对地区市场灵活及时决策3. 可在当地招聘人员，减少外派成本和不确定风险。缺点：1. 地区主管稀缺、且较难控制。2. 各地区职能机构重叠，管理成本过高顾客部门化优点：1. 有利于满足顾客的需求，并获得有效的反馈信息2. 有利于企业发挥核心专长，建立持久优势缺点：1. 若与顾客需求不匹配，容易引发冲突2. 需要更多的协调人员3. 顾客需求偏好的转移，容易导致工作变动流程部门化优点：1. 有利于集中发挥技术优势2. 简化了培训,并有利于提高培训效果缺点：1. 容易导致部门之间的扯皮和利益冲突。2. 技术集中不利于培养多面手式的管理人才。管理幅度与组织层级的关系：n 管理幅度：也称为组织幅度，控制幅度和管理跨度，指组织中上级主管能够直接有效指挥和领导下属的数量。有效的管理幅度是决定组织层级数目 的 最基本因素n 组织层级：由于组织任务存在递减性，从最高层主管到最底层的具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次就成为组织层级。管理幅度与组织层级的关系在组织规模已确定的条件下，管理幅度与组织层级是反比例关系：直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之亦然。扁平型组织结构（管理幅度大）优点：1. 层级管理少。信息的沟通与传递比较快，信息失真度低。2. 上级对下级的控制不会太呆板，这有利于下属工作人员发挥积极性和创造性。3. 管理成本低缺点：1. 管理幅度增加，监督与协调的管理难度加大了2. 下属提升的机会减少了锥形（瘦长型）组织结构：优点1. 管理幅度小。管理难度小，便于上级对下级及时指导控制。2. 层级关系比较紧密，有利于工作的衔接3. 层级多，下属的提升机会增多了缺点：1. 管理层级多，信息沟通与传递的速度慢，信息失真度高2. 不利于下属人员发挥积极性和创造性3. 管理成本高管理幅度设计的影响因素：努力去确定一种是用于任何组织的管理幅度是没有意义的，也是不可能的，有效的管理幅度受到的影响主要有：1. 管理者与被管理者的工作能力2. 工作内容和性质3. 工作条件4. 工作环境 职权的形式：直线职权，参谋职权，职能职权组织层级化设计中的集权和分权：影响集权和分权的主要因素：（5因素）1. 组织规模的大小2. 政策的统一性3. 员工的数量和基本素质4. 组织的可控性5. 组织所处的成长阶段衡量集权与分权程度的四个标准1. 较低的管理层次作出的决策数量越多，分权越大2. 较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权越大3. 较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权越大4. 较低的管理层次作出的决策审核越少，分权越大组织层级化设计中的授权：n 授权：是指组织中为了共享内部权利，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予下级。授权的具体内容包括：1. 分派任务2. 授予职权（授予的职权往往大于原来的分权）3. 明确责任n 分权：指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散授权与分权之间的关系-“孔茨”认为,授权和分权二者之间有所不同,分权是授权的一个基本方面,授权的含义略大于分权,授权是上级把权利授予下级，分权是把决策指挥权利分配给下级机构和部门负责人。有效授权四要素：1. 信息共享2. 提高授权对象的知识与技能3. 充分放权4. 奖励绩效授权原则4原则【重要性 适度 权责一致，级差授权】重要性原则 适-度原则 权责一致原则 级差授权原则（不能越级授权）组织机构的典型形式【直线制、职能制、直线职能制、事业部制、二维矩阵制、网络组织、控股型组织】直线制特点1. 一个下属只有一个顶头上司2. 所有的管理职能都由一个领导者承担优点：1. 结构简单2. 指挥统一，权责明确缺点：1. 要求领导者通晓各种管理知识,需全面型领导者2. 因领导者忙于各项日常业务，不能有效决策职能制特点1. 在各级行政领导下,按专业化分工原则设置职能部门2. 各职能部门均可向所有下级部门发布命令（在其所管辖的业务范围内）,即下级部门的行政负责人既要服从上级行政领导的指挥，也要服从上级各个职能部门的指挥，每个职能主管都是下级行政负责人的顶头上司，形成多头领导。优点：充分发挥了各职能部门专业化分工管理的作用，有利于适应现代企业管理工作复杂及专业知识高的需要。缺点：妨碍集中统一指挥的原则，形成多头领导，不利于明确划分各级行政负责人和各职能部门的职责权限。直线职能制特点：1. 将直线制的统一领导和职能制的专业化分工结合起来,避免了多头领导的缺点,也避免了没有专业化分工的缺点。直接领导者实行直线职权,职能部门领导者实行职能或参谋职权。优点：1. 分工细致、任务明确、部门职责有明显界限、不会造成多头领导，职能部门效率较高。2. 结构的稳定性较高，在外部环境变化不大情况下，易于发挥组织的集团效率。缺点：1. 各部门缺乏全局观念、缺乏信息交流、直线领导与职能领导目标不统一，矛盾多，最高领导者协调工作量大2. 不利于培养全面型管理人才3.刚性较大,灵活性不足,分工很细,反应较慢,不易适应新情况事业部制（欧美和日本大企业采用典型组织形式）特点：1. 事业部制是一个企业内对具有独立产品和市场,独立责任和利益的部门实行分权管理的组织形式.是分权程度最高的组织形式.成为事业部，必须符合三个要素（条件）1. 具有独立的产品和市场,是产品或市场责任单位2. 具有独立的利益,独立核算,是利益责任单位3. 是一个分权单位,有足够权力，能自主经营。2. 事业部制把 政策制定 和 行政管理 分开 政策管制集权化，业务运营分权化3. 为保持企业完整性,最高管理层需保持三个方面决策权：1.事业发展的决策权 2.资金分配的决策权 3.人事安排权优点：1. 高层管理摆脱日常繁杂行政事务,专注公司战略决策2. 各事业部独立运行,是分权程度最高组织形式3. 有利于培养多面手式全面型管理人才4. 有利于发挥经营者灵活性和主动性,提高市场竞争适应性5. 事业部制具有较高的稳定性缺点：1. 机构重复，管理人员多，运营成本高2. 容易出现各自为政的部门主义,导致总体利益受损二维矩阵制（矩阵型结构）由纵横两套管理系统组成的矩形管理结构,一套是纵向的职能部门管理系统,另一套横向的项目部门管理系统。横向和纵向的职权具有平衡对称性。矩阵型结构打破了一个下属只有一个上级的统一指挥原则。它有双重指挥链。当企业面临较高的环境不确定性时，以及需要同时反映技术和产品的双重要求时，二维矩阵是一种理想的组织形式。优点：1. 适应较高不确定性环境2. 取得专业化分工好处3. 资源在不同产品之间灵活分配4. 加强部门之间的配合和信息交流5. 增强矩阵主管的积极性和责任感缺点：1. 项目经理与职能经理之间容易发生矛盾2. 项目成员接受双重领导，影响组织网络组织（动态网络型结构）优点：1. 组织结构具灵活性和柔性,可随时根据市场需求变动调整2. 由于都实现了外包,组织结构简单,精炼,效率更高缺点：1. 可控性太差2. 外部组织都是临时的，随时有解体的危险。控股型组织子公司：被绝对控股的公司或相对控股的公司关联公司：一般参股的公司，母公司持股比例很低。优点：1. 母公司与子公司各位独立法人，相对降低了经营风险2. 子公司有较强的责任感和积极感缺点：1. 母公司对子公司的影响直接，缓慢2. 母公司对子公司缺乏必要性的联系和协调人力资源管理n 员工招聘：指组织及时寻找，吸引并鼓励符合要求人员到本组织任职工作的过程。n 绩效评估：指组织定期对个人或群体的工作行为及业绩进行考察、评估、测度的一种正式制度人力资源计划的任务1. 系统评价组织中人力资源的需求量2. 选配何时的人员。3. 制定和实施人员培训计划。人力资源计划的过程：1. 编制人力资源计划2. 招聘员工3. 选用员工4. 确定有能力的员