问题解决七步法.doc

问题解决七步法俗话说：授人以鱼，不如授人以渔。教人解决一个问题，不如教人解决问题的方法。问题解决七步法作为开展现场改善的基本方法，要解决的就不只是单个问题，而是如何去解决成百上千问题的思路。将通常进行改善的PDCA过程，细分成七个关键的步骤，整理出来形成指导改善开展的方法，就是问题解决七步法。 有问题就应该解决，似乎顺理成章，然而，很多时候问题并未得到有效解决。究其原因，一是欠缺解决问题的意识，二是缺少解决问题的方法。而七步法在这方面有其良好的效果。一方面，问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。另一方面，当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。以下对七个步骤加以简单介绍。STEP-1现状把握 说明：现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在：1、 从习惯找“问题”到习惯找“问题点”问 题：零件摆放混乱问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分问 题：工作台脏乱差问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫问 题：工人效率低问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大2、 从习惯“统述问题”到习惯“分述问题（现象影响）”统述问题：每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了。分述问题：（现象影响）1） 有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源； 2） 每天约废弃18块，成为环境污染源，不利于环保；3） 整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金；4） 木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。3、 从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题抽 象：1） 操作时行程较远 2） 生产效率低。量 化：1）操作时单程平均距离1米（1PCS） 生产数：1800PCS日员工每日来回行程：1800123600米2）生产1PCS行走约5秒每天生产1800PCS花在行走的时间：18005264工作日年660小时当然问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问题，也就是我们常说的问题意识。我认为有两方面值得关注：1、 上级对待问题的态度所营造的氛围 2、 责任人自身对手头工作的热爱程度。 方法：把握现状方法的根本是针对选择的基准进行比较。有时候员工找不出有什么问题，往往是因为自身要求的基准偏低，或者不知有更好的状况。从这点上讲，越来越多单位外派员工参观学习，不失为提高比较基准的有效方法。以下是一些参考的基准来源：基准1：以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准，前提是必须有明确依据；基准2：以开展工作的期待值为基准；基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准；基准4：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问题点（附4M检查简表）基准5：运用统计数据、报告分析，以是否超出正常范围为基准；基准6：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除不满意为基准。4M问题点设备Machine设备经常停机吗？对精度的控制有效吗？有无确实开展维修和点检？设备使用方便、安全吗？生产能力是否合适？设备配置和布置好不好？人员Man是否遵守作业标准？是否经常出现失误、差错？工作技能足够吗？全面吗？工作干劲高不高？作业条件、作业环境如何？材料Material材料品质状况如何？材料库存数量是否合适？物料存放、搬运方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？方法Method作业标准内容是否合适？作业前后的准备工作是否经济高效？前后工序的衔接好吗？作业安全性如何？STEP-2设定目标 说明：设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。在这里，设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法：1）紧迫感-如果不及早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间；2）方向感-如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标；3）高度感-如果不设立挑战水准，成员就容易在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上。因此，在初步了解现状及其影响的前提下，及早设定目标是很重要的，而且这里的目标往往是一种自我挑战的目标。在高水平的企业，员工即使在日常的小型改善中，也会自觉地确立高挑战性的目标，这一点与普通企业有很大不同。比如，进行工作台的效率改善，提出的目标是操作中行走时间为0；在入库时间和搬运费用改善中，提出的目标是50低减；在原料的非工艺性损耗改善中，提出的目标是浪费为0等等。这些高挑战性、高要求的目标的集合，也许就是高水准企业优于普通企业的内在原因。 方法：用量化的方法明确- 评价项目和特性- 数据化的目标值- 计划达成的期限设立有挑战性但可能达到的目标分阶段设定目标进度与公司方针和上级指示一致STEP-3要因解析 说明：对要因进行解析而不用分析这个词，是因为常常需要分解问题、层别问题，才能更好地找到要因。要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析，它常常跟对策的研讨紧密相关。当原因很明显时，往往对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的初步思路。比如，某种零件来货箱数特别多，占用了大量仓位和入库时间，通过解析发现该零件箱入数少（4PCS箱），箱内空间利用不当是主要原因，因此增加箱内入数，充分利用箱内容积，就自然成了改善对策的着眼点。为了更有效地分析原因，最好多运用直观的方法，比如各种图示，这样更利于整理思维。这就好像你想找到去体育场最快捷的路，有一张城市地图在面前是最合适的。当然，出于问题的多样性，解析的手法也各不相同，应该针对问题类型的不同，运用相关手法展开对应分析。比如品质的问题用QC手法分析，效率的问题用IE的手法分析，有效性/可行性的问题用VE分析、现场规范的问题用5S手法分析、设备故障问题用PM分析，综合的问题用综合分析等。 方法：先将问题细化，再进行调查，收集信息运用发散思维的技术（如特性要因图）理清主要原因运用数据量化的方法调查要因的影响程度用层别的手法（层次图、系统图）对问题作更深一层的区分STEP-4研讨对策 说明：研讨对策是根据要因解析的结果，将解决问题的初步思路具体化，同时评估其现实可行性。这一点非常重要，对策不能只是实验室的方案，还必须得到现实的认可，如效果、经济性、实施难易度等。比如前述某零件箱入数少导致箱数过多的问题，经过与供应商研讨，对方首先提出了尽量少改动现有包装的希望（因为已大量供应，出于减少重复投资的考虑）。最后权衡利弊，将对策定为原有包装材料不变，将4PCS箱(4件装)变更为8PCS箱(8件装)，方法是零件一正一反相扣放置，这样原内包装的隔板也不需要改变，装箱数量却提高了1倍。因为方案得到了供应商和本方领导的充分认同，所以很快就付诸实施了。 一旦确认可行，就应制定行动计划。要注意行动计划不是一成不变的，特别是现实情况往往复杂多变，因此除了主方案，再准备一两个备用方案，同时预先对可能遇到的阻力或困难加以估计，准备一些应对方法，也是很有用的。 方法：先制定理想化的整体方案准备选择和备用的多种方案运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方法选择目前最利于实施的方案制定行动计划STEP-5计划实施 说明：有了对策不去实施，无异于纸上谈兵。虽然道理大家都懂，真正实施起来却容易忽略要点。比如没有事先取得各方面的支持，计划实施变成了一个人的呐喊。又或者没有对可能的意外状况有所准备，导致一处受阻，全盘被动。如果希望项目顺利推行，有16个字请牢记在心：领导重视（支持）、试点先行、全员参与、制度落实，这也是计划实施阶段的要点。计划实施通常先确定重点的实施项目及其完成时间，再明确责任分工，制定出进度甘特图进行管理。这其中容易忽略的问题包括以下几点： 1） 实施项目是否完成的评价基准不明确对是否完成的评价通常只停留在时间上，即是否按时完成。但很多时候，完成的程度如何，即是否按质按量完成同样重要。如果你的完成评价方法只有时间，请千万记得加上可以量化的程度。 2） 各实施项目的目的不明确“为什么要我准备那些油漆？”这是一位责任人在一次项目安排会结束时说出的话。为了明确责任所开的会议，并不能保证每个人都清楚他为什么干这些，而目的不明确，有可能降低支持的力度。因此，在项目安排表上列明目的，是一种简单有效的方法。 方法：先行获取上级的认同和支持经过试行阶段对方案调整事先动员、知会相关人员落实每个人的责任跟踪日程进度及时处理意外情况STEP-6效果确认 说明： 简单说，效果确认是对实施成效的评价。评价的方法应尽可能量化，并与设定的目标相比较。鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果。仍以前述箱入数问题为例：有形效果：1）入库时间：120分钟/月60分钟/月2）仓位占用量：30块踏板位置15块踏板位置3）踏板占用资金：64元/块15块/月12月=11520元/年4）运输费：3100元/车（15/40）车 12月=13950元无形效果：1）作业量减少，降低劳动强度；2）节省时间，提高供需双方效率；3）零件摆放合理，保证品质、安全；4）节省包装材，有利于环境保护。在实际工作中，因为实施的效果往往存在一些局部的不足，这时可以借助局部的PDCA小循环来调整。比如实施的效果不理想，到底是实施的问题，还是对策的问题或要因的问题，又或者是综合的问题，需要有一个重新的评估和改进。 方法：以改善目标为评价基准改善前后效果的量化对照有形效果之外，关注无形效果得失反省，不佳效果再改善STEP-7效果巩固 说明：取得预期效果只是开始，因为一旦效果不能持久，很快你又要重新开始。因此，有意识地采取巩固效果的措施，把改善的成果纳入日常管理之中，让一时的活动变成一直的做法，才是最持久的方式。常见的效果巩固方法包括标准化、规格化、制度化，以及消除人为因素的装置化。因为任何制度都要靠人来维护，因此对相关人员的培训教育也非常重要，不仅是教会他们遵守新的要求，更是通过问题改善的过程，引导他们懂得不断反省、持续改进，也可以说是把问题解决七步法的思路融汇成员工日常的工作习惯。在高水平的企业，即使是基层员工，通常也会下意识地按照七步法的思路去看待问题，因为平时他们就是这样去总结、又这样去开展下一轮改进的。笔者在外企的改善交流活动中，发现上台发表的很多只是小组长甚至一线员工，然而却能以一种惊人的清晰逻辑去表述身边的改进。反观很多国内企业，主管、主任上台都说不清前因后果，那一刻笔者深深感受到，一个优秀企业最有竞争力的地方，确实在于它所拥有的众多人才，以及它能够不断培养人才的良好氛围。 方法：作业方法的标准化技术规格的标准化改进内容的装置化改善过程的交流与教育进一步的改进将问题的解决分成七个步骤，并不是一成不变的。你可以用更简单的四步法解决，也可以用十个步骤去解决，分几步并不重要，关键在于提供了解决问题的有效思路。对解决问题来说，七步法只是其形，使用者之心才是其神：在现状把握时是否有细致之心，在设定目标时是否有挑战之心，在要因分析时是否有斟酌之心，在对策研讨时是否有创新之心，在计划实施时是否有务实之心，在效果确认时是否有客观之心，在效果巩固时是否有反省之心。当员工真正养成了这些品质，问题的解决就会更有成效。即使是基层员工，一旦拥有良好的思维习惯，谁能担保他（她）不是下一个杰出人才呢。解决问题七步法一个前提封闭系统要想解决问题，首先，要确定问题涉及的范围。或者说，把系统封闭起来。从中确定影响问题发生的各种因素。把那些没有影响，或者可以忽视的因素排除掉，分析的时候就容易了。实际上，任何系统都是不能封闭的，但是，为了观察和分析问题，我们必须这样做，这是采用系统模式管理，抓住主要的问题，或者说主要矛盾。系统范围清楚后，必须把可能有哪些因素会影响问题的，把这些因素确定和固定下来。所谓固定，就是这些因素本身是稳定的。如果这些因素不稳定，查明原因首先要解决稳定问题。不稳定的过程，没有办法解决问题，“解决”了也是骗人的。譬如，产品质量和材料质量有密切关系，那么，材料质量一定要稳定。要不然，解决了，又变了。问题必然会重复发生的。甚至还会发生新的问题。这是采用过程管理模式，抓住问题的主要方面，或者矛盾的主要方面。所以，当你还没有建立质量管理体系的话，先要建体系，用体系去控制过程，确保过程稳定。然后，再根据顾客的要求，检查过程是否满足顾客要求。有关这方面的内容，还可以参阅7月12日博客文章第六种浪费：过程的浪费。这是解决问题的前提。有了前提，再考虑，执行下面的原则。三个原则第一个原则：具体问题具体分析，具体解决。世事千变万化，无公式可套用。遇到问题，只能“具体问题具体分析，具体解决”，靠一般号召是解决不了的。管理者常犯的毛病是，只查到了一些浮面原因，就采取措施。最简单办法，归罪于个人。这种做法，没从系统上发现和解决问题。老问题一再会发生。如何作好具体问题具体解决呢？见第二原则。第二个原则：根据事实做决定。所谓“根据事实”就是确定问题要根据数据，不要凭直觉。数据反映过程的声音，让数据说话，反映事实，告诉你，问题出在哪里。然后，根据数据判定什么类型原因引起的。是特殊原因还是普通原因。不同原因的处理方式是不同的。如果过程出现了特殊原因，没有及时发现、处理，那是对过程“控制不足”的错误。于是，只能靠检验把关，造成资源大量浪费，还有错检和漏检可能；反之，如果过程没有特殊原因，只有普通原因，那主要是过程能力不足。如果管理者下命令要下属查出原因，那就犯了“过度调整”，也叫“过度干涉”的错误。结果可能导致6月23日博客文章所说的，对策比问题更糟糕。因此，根据事实做决定的目的是要利用以往数据来发现事物发展的客观规律。再运用这些规律做决定，让问题不发生或者不再发生。过去成功的经验，如果客观条件没有变化，可以采用；如果变了，再用，就是6月19日博客文章所说的经验学习的错觉，必然会失败。第三原则：实施PDCA循环。PDCA是策划、执行、检查和采取措施。它有两种方法，一种是预防性的，一种是纠正性的。请见7月15日博客文章。如果解决已经发生的问题，应当是纠正性的PDCA，从检查C开始，实质上是CAPD。七步方法第一步：定义问题目标：明确问题和解决后要达到的目标。需要回答的问题：1.问题是什么？（问题要书面写清楚）2.改进后达到什么目标？（目标要具体、可操作、可测量、和方针一致）3.为啥要改进？4.改进后对内外顾客有啥影响？5.用啥方法判定问题已经解决，目的已经达到？6.解决问题的计划是什么？（即编制一份专题项目计划，包括以上所有内容。）第二步：测定现状目标：收集以往的和当前的数据，进一步明确改进方向。（收集数据所用的测量方法必须可靠。并且，数据收集的范围和方法必须改进前后连贯一致，可以对比分析。）需要回答的问题：1.过去情况怎么样的？（从系统各个组成因素分析。）2.问题能用流程图或其他图形表示吗？（看出系统各个因素的关系和作用。）3.问题发生时与过去相比有哪些不同的地方？（从历史演变过程分析。）4.问题发生在什么时间、地点、人员、方法？类似的产品、过程为啥没有发生这样的问题？（利用分层法分析各种层次、类型的数据。）第三步：分析原因目标：根据数据分析确定体系的根本原因，作为提出解决方案的基础。需要回答的问题：1.此问题可能是哪些原因引起的？2.这些原因能否用数据证实？（当您做假设的时候，要用数据为依据。）3.这些原因是普通原因还是特殊原因？（一定预防出现“过度调整”或者“控制不足”。）4.原因的原因是什么？我们是否找到了体系的根本原因？（如何从系统管理模式和过程模式分析原因可参考7月14日博客文章“查根源问