ERP原理培训PPT课件

为提高企业竞争力 推动企业信息化建设而奋斗 高效团队 创建一流企业 持续改善 超越客户要求 热烈欢迎各位领导 同事参加ERP知识培训 高效团队 创建一流企业 持续改善 超越客户要求 主要议题 ERP形成 1 3 ERP原理 4 20 ERP实施 21 22 1 ERP的形成与发展 1 1基本MRP1 2闭环MRP1 3MRP II1 4ERP1 5ERP的未来 1965 1980 1991 2004 是发展 包罗不是取代 否定 MRP MRPII ERP 1 1基本MRP 物料需求计划理论 MaterialRequirementPlanning 20世纪60年代 IBM公司的约瑟夫 奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念 产品结构中物料的需求量是相关的 在需要的时候提供需要的数量 1 1基本MRP 产品结构 1 1基本MRP MRP逻辑流程 1 4ERP的形成 20世纪90年代MRP II发展到了一个新的阶段 ERP EnterpriseResourcePlanning 企业资源计划 企业的所有资源简要地说包括三大流 物流 资金流 信息流 ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统 1 4ERP的形成 概括地说 ERP是建立在信息技术基础上 利用现代企业的先进管理思想 全面地集成了企业所有资源信息 为企业提供决策 计划 控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台 1 4ERP的形成 供应市场 采购 加工 销售 需求市场 物流过程 资金流过程 资金流入信息流资金流出 物料流入信息流物料流出 企业供应链 ERP的未来 1990年 GartnerGroup率先提出ERP的概念 10年之后 Gartner又提出一个新的概念 ERPII 管理范围更加扩大继续支持与扩展企业的流程重组运用最先进的计算机技术 3 ERP应用架构图 销售管理 销售发货 销售收款 销售订单 采购管理 采购订单 采购付款 采购收货 物料需求计划 生产管理 生产作业管理 主生产计划 仓存管理 入库管理 库存控制 出库管理 人力资源管理 行业及个性化方案 BOS平台 供应链管理 成本核算 成本计划 财务管理 总账 报表 应收款 应付款 现金 固定资产 预算管理 资金管理 合并报表 组织规划 能力模型 绩效管理 招聘管理 薪酬管理 培训管理 人事管理 办公自动化 OA 客户关系管理 CRM 基础引擎 业务流程 业务服务 主数据管理 成本预测 成本决策 成本控制 成本分析 成本考核 移动商务 集成方案 管理驾驶舱 4 销售管理 现货生产 MakeToStock MTS 订货生产 MakeToOrder MTO 订货组装 AssembleToOrder ATO 工程生产 EngineerToOrder ETO 4 销售管理 销售管理的主要业务 4 销售管理 销售规划是ERP的第一个计划层次 属于决策层 4 销售管理 销售管理子系统与其他子系统的关系 5 主生产计划 MPS 主生产计划 MasterProductionSchedule 简称为MPS 是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划 计划的对象一般是最终产品 即企业的销售产品 但有时也可能是组件的MPS计划 然后再下达最终装配计划 主生产计划是一个重要的计划层次 5 2主生产计划理论 主计划制订流程 6 物料需求计划 MRP 物料需求计划 MaterialRequirementPlanning 简称为MRP 是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划 6 物料需求计划 MRP 物料需求计划主要解决以下五个问题 要生产什么 生产多少 来源于MPS 要用到什么 根据BOM展开 已经有了什么 根据物品库存信息 即将到货或产出信息 还缺什么 计算出结果 何时安排 计算出结果 6 物料需求计划 MRP 生成MRP的流程图 6 物料需求计划 MRP 物料A的MRP计算顺序示意图 6 物料需求计划 MRP MRP子系统与其他子系统的关系图 8 采购管理 采购工作主要是适时 适量 适质 适价为生产部门提供生产所需要的原材料 或外加工件 采购管理就是对采购业务过程进行组织 实施与控制的管理过程 8 采购管理 采购子系统业务处理流程图 8 采购管理 采购子系统业务处理 8 采购管理 采购子系统与其他业务子系统的关系 9 库存管理 库存管理是指企业为了生产 销售等经营管理的需要而对计划存储 流通的有关物品进行相应的管理 如对存储的物品进行接收 发放 存储保管等一系列的管理活动 9 库存管理 库存作用维持销售产品的稳定 维持生产的稳定 平衡企业物流 平衡流通资金的占用 9 库存管理 库存的弊端占用企业大量资金 增加了企业的产品成本与管理成本 掩盖了企业众多管理问题 如计划不周 采购不力 生产不均衡 产品质量不稳定 市场销售不力等 9 库存管理 掩盖了企业众多管理问题 9 库存管理 库存管理子系统与其它业务子系统的关系 12 财务管理 会计工作是经济工作的重要组成部分 财务管理是对会计工作 活动的统称 现代会计学把企业的会计分为财务会计 financialaccounting 与管理会计 managementaccounting 主要为企业外部提供财务信息的会计事务称为财务会计 而主要为企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事务称为管理会计 12 财务管理 财务管理分为三大部分 财务管理 它是传统的财务管理 包括账务管理 应收 应付 工资核算 现金管理 材料 销售核算等业务 本章即讨该部分内容 成本管理 描述成本核算 成本控制等业务的有关理论与实现 这部分将在下一章讨论 固定资产管理 描述ERP系统对企业固定资产的管理 12 财务管理 会计的日常工作主要是会计核算 会计监督 财务计划与预算 制作凭证 根据凭证记账 财务报表及财务分析 12 财务管理 账务处理流程 12 财务管理 账务处理的主要内容有 设置账户 填制和审核记账凭证 登记账簿对账和结账 编制会计报表 账务处理的业务流程 12 财务管理 财务各子系统关系图 12 财务管理 财务子系统与ERP其它各相关子系统的关系 13 固定资产管理 固定资产是指使用年限超过1年的房屋 建筑物 机器 机械 运输工具 以及其它与生产 经营有关的设备 器具与工具等 不属于生产经营设备的物品 但单位价值在2000元以上 并且使用年限超过两年的 也属于固定资产 其余的工具 器具等作为低值易耗品处理 企业应根据自身情况制订企业的固定资产目录与分类方法 各类或各项固定资产的折旧年限 折旧方法 作为企业固定资产核算的依据 13 固定资产管理 固定资产管理子系统的基础数据有 固定资产分类 固定资产科目设置 如固定资产 累计折旧 租金费用等 固定资产卡片等 企业固定资产的业务处理有固定资产增减 出租与租入 修理与折旧等 13 固定资产管理 固定资产子系统业务处理流程图 13 固定资产管理 固定管理子系统与其他子系统的关系图 14 成本管理 成本管理子系统与财务 生产 库存与销售等系统密切联系 它可以更准确 快速地进行成本费用的归集和分配 提高成本计算的及时性和正确性 同时通过定额成本的管理 成本模拟 成本计划 能够更为有效地进行成本预测 计划 分析与考核 提高企业成本的管理水平 工业企业成本管理工作的内容大致包括 成本计算 成本计划 成本日常控制 管理与成本分析等几个环节 14 成本管理 责任会计制要求建立责任中心 制造业的主要责任中心有成本中心与利润中心 成本中心只负责对成本的管理与控制 是一个成本积累点 它可以是分厂 业务部门 车间 班组与工作中心等 利润中心是独立核算 有收入来源的部门 或单位 如分厂等 在ERP系统中可以灵活设置成本中心与利润中心 14 成本管理 各种成本的构成 14 成本管理 产品成本计算工作大致可以划分为以下几项工作 成本计算对象确定 成本计算期的确定 材料实际成本核算 各项生产费用的归集和分配 产品成本在产成品和在制品之间分配 14 成本管理 产品材料费的计算 14 成本管理 直接人工费 卷积计算的过程是利用产品的工艺路线文件及产品结构文件 BOM 从底层向高累加 一直到产品的顶层直接人工费 14 成本管理 间接费用不同于直接材料费与直接人工费 它并不随着工票或凭证按物料分别实时记录 因而不象计算直接材料费与直接人工费可以由物料清单及工艺文件 工作中心直接而且准确地计算 14 成本管理 成本子系统与其他子系统的关系图 16 质量管理 ERP对质量管理有了进一步的深入与扩展 它集合了全面质量管理理论 ISO9000质量管理体系的思想 同时结合了信息管理的特点 充分发挥了信息集成 数据处理量大且快与多角度的数据分析的优点 推动企业质量管理的发展 为质量持续改进提供有力的工具 16 质量管理 质量标准质量标准是建立质量管理系统运行所需的基本参数 技术标准 这些标准有质量等级 质量缺陷分类 检测方法 检测项目类别 抽样标准与检测标准文件等 16 质量管理 质量检验质量检验与生产管理模块集成 是对各个工序 工作中心的在制品与完成品进行检验的过程 16 质量管理 质量控制 16 质量管理 质量分析排列图 16 质量管理 直方图 16 质量管理 质量子系统还可以实现多种分析报表 分层法 统计分析表法可通过系统的自由定义查询功能实现 分层法的数据分层方法参考如下 按时间间隔分 如可以按生产班次 按操作工位 人员 分 按使用设备分 按不同加工工艺 操作方法 分 如温度 压力等 按原材料分 如进料批次 供应商等 19 供应链管理 概括来说 供应链管理 supplychainmanagement 简称SCM 是围绕核心企业 主要通过信息手段 对供应各个环节中的各种物料 资金 信息等资源进行计划 调度 调配 控制与利用 形成用户 零售商 分销商 制造商 采购供应商的全部供应过程的功能整体 19 供应链管理 供应链管理的形成市场的发展成为推动供应链管理的发展的动力供应链管理是企业内在管理模式变更的必然 总体设计供应链设计流程 19 供应链管理 供应链结构模型 21 项目实施前期工作 企业实施ERP系统 要有目的 有计划 有组织及在正确的方法指导下分步实施 良好的开始是成功的一半 ERP实施的前期工作是关系到是否能够取得预期的效益的非常重要的一步 企业实施ERP系统总体上分为两个阶段 前期工作 项目实施 21 项目实施前期工作 企业实施ERP系统 一般有以下几个原因 企业的领导的认识 认为ERP能对企业有一定的促进作用 企业的管理人员的认识 认为ERP能对企业有一定的促进作用 进而向领导提出建议书 市场的导向 如政府机构的指令 建议等 同行业的实施应用等 还有媒体的宣传等 这些因素导致企业对ERP去感兴趣 进而去了解与立项 企业自身的需求 企业确实因为要解决某些管理问题 要提升企业的管理及发挥管理效益 经过认证认为ERP可以提供这些问题的解决方案 21 项目实施前期工作 实施ERP的企业应该满足一些条件 这里给出以下一些应用的条件 提供企业参考 企业有适销对路的产品 良好的经济效益 否则企业应该主抓产品研发 市场开拓与内部的基础管理 因为这才是企业的问题根疥 企业的各级管理者富有改革 能开拓与进取的精神 并具有能从大局出发的全局观念 企业的管理基础扎实 管理规范 且管理思想比较先进 能贯彻ERP的管理理论 满足ERP的应用培训要求 各层管理人员 非直接生产的业务人员有一定的文化素质 能操作计算机或通过培训能操作计算机 企业的业务数据处理量较大 占用企业业务人员大量的时间 21 项目实施前期工作 推行ERP的前期工作流程 21 项目实施前期工作 应该说明的是由于ERP的开发工作相当复杂 工作量很大 企业自行开发的周期较长 风险也大 而且这种风险往往只能由企业自己承担 如果决定由企业自行开发也必需要在有关ERP领域的专家指导下进行 当然也可以外包开发 其实外包开发还不如选择一家较为成熟的ERP软件供应商进行二次开发 一般来说 企业最好不要进行自行开发 21 项目实施前期工作 成立筹备小组成员一般包括 企业的管理者代表 如副总经理 副厂长等公司级或厂级领导 企业管理部门 企管部 策划部等 主要领导 计算机信息部门主要领导 各业务部门的特选业务人员或管理人员 也可以作为联络员 并不全部参与 概要地说是三种人员 领导 熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员 另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工作 这样使以后的工作更为有利 21 项目实施前期工作 ERP知识培训ERP知识培训 可以外派人员去学习 也可以请一些有关的咨询机构 软件公司进企业来授课 较好的方法是请进来 而且是请ERP领域的咨询机构 因为通过中间机构 咨询机构 可以了解更多的ERP行业情况 ERP的软件 实施力量 市场份额及后续服务的保证等 而且通过请进来培训 可以让企业的更多人员接触ERP知识 21 项目实施前期工作 可行性分析与立项通过对ERP必要知识的理解 筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告 经过企业领导决策批准后 正式对ERP项目进行立项 作出项目各种预算 并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实 同时启动各项计划 21 项目实施前期工作 需求分析各个部门需要处理的业务需求 考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置 业务报表需求 企业的报表形式非常丰富 尤其我国的汉字报表 更是千奇百怪 因此 对报表需求要列出清单 标识出必要需求 一般需求或最好需求等 数据接口的开放性 企业有或未来会有各种各样的信息系统 如CAM CAI CAD PDM DSS等 因此 要考虑这些数据的传输问题 21 项目实施前期工作 测试数据准备企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据 作为以后ERP选型的测试数据 各个业务部门填写数据收集报表 21 项目实施前期工作 选型或转入开发在选择ERP软件与实施服务时一般可以参考 注意以下几个方面 软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展 软件供应商的维护 二次开发支持能力 文档资料的规范与齐全性 实施服务的方法与质量 21 项目实施前期工作 软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力 走访ERP成功企业的应用范例 注意软件的运行环境 ERP软件与实施服务的价格 方案比较 21 项目实施前期工作 思考题实施ERP项目的前期工作有哪些 您认为实施ERP企业需要哪些条件 ERP项目选型的步骤如何 项目选型有哪些注意要点 请模拟做一份测试数据收集表 你们企业为什么要计划上ERP项目 22 项目实施 ERP经过近十几 二十来年的发展 已经形成了一套比较成熟的实施方法论 本章主要介绍面向大中型企业的ERP实施方法 22 项目实施 实施方针 总体规划 效益驱动 重点突破 分布实施 22 项目实施 成立三级项目组织项目领导小组 项目实施小组 项目应用组 制订项目实施计划项目进度计划 业务改革计划 22 项目实施 调研与咨询企业管理现状描述 ERP的管理方式 业务实现与改革 达到的效果 22 项目实施 系统软件安装培训与业务改革开始ERP是管理软件 它的数据流反映企业的业务流程 各个子模块之间存在严密的逻辑关系 因此 制订培训计划要注意软件的逻辑流程 否则在培训时就会经常遇到流程不能通过的现象 影响培训效率与受培训人员的兴趣 另外对各个业务岗位的操作培训 除了对本业务操作的培训外 还要对相关逻辑的上下流程关系进行培训 22 项目实施 准备数据初始静态数据 业务输入数据 业务输出数据 原型测试用户化与二次开发建立工作点 22 项目实施 并行建议 物品代码资料必须准确 重复率为零 BOM资料准确率在98 以上 库存数据准确率在95 以上 工艺路线准确率在95 以上 产品提前期数据的准确 22 项目实施 正式运行正式运行也叫系统切换 是在并行运行过程的后期 在并行业务进行结账后 认证了新的系统可以达到正确处理业务数据 并输出满意的结果 新的业务流程运作也已经顺利 人员可以合乎系统操作要求 而决定停止原手工作业方式 停止原单一系统的运行 相关业务完全转入ERP系统的处理 22 项目实施 业绩考核库存准确率 产品准时交货率 生产周期 采购周期 产品开发周期 废品率 库存占用资金 原材料利用率 成本核算工作效率 产品销售毛利润增长等 ERP对企业的影响是全方位的 效益也是多方面的 除了可以计算的经济指标外 还有一些没办法计量的管理效益 22 项目实施 成功的关键人 培训 软硬件 数据 23 业务流程重组 企业应用ERP必须要开展管理创新 这个阶段的工作是不可逾越的 面向事务 职能的管理 进而发展到了面向业务流程的管理 由于各种原因造成我国的大多数企业长期处于管理粗放的状态 目前我国企业ERP应用水平普遍较低 因而面临着应用ERP和推进信息化建设的艰巨任务 管理的改革就显得更为必要 因此 在ERP实施过程中必须客观地面对的这样一个问题 企业应如何进行业务流程重组 23 业务流程重组 业务流程重组 BusinessProcessReengineering 简称BPR 最早在1990年由美国前MIT教授MichaelHammer在 ReengineeringWork Don tAutomate ButObliterate 一文中提出 后来MichaelHammer与CSCIndex的首席执行官Ja