企业绩效管理系统概论.ppt

绩效管理五步骤 主讲 田俊雄时间 2008年4月19日 合纵连横机构 企业如何进行绩效管理 培训 前言 绩效管理 定义 指为了达到企业的目标 通过持续开放的 由此形成企业目标所预期的利益和产出 并推动团队和个人做出有利于的系统行为 注意事项 性 绩效管理活动包括五个基本环节 即 和 强调 绩效管理的过程就是员工和管理人员持续不断的过程 性 目标 沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用 绩效计划 活动 与员工一起确定绩效目标 行动计划 时间 新绩效期间开始 绩效评估 活动 评估员工的绩效 时间 绩效间隔期间 绩效辅导实施 活动 观察 记录和总结绩效 反馈 探讨 指导 时间 整个绩效期间 绩效反馈面谈 活动 主管就评估的结果与员工讨论 时间 绩效期间结束时 绩效管理循环 评估结果应用 员工发展计划 人事变动薪酬调整 奖金发放 培训 思考 绩效管理与绩效考核的区别 第一篇 绩效管理系统之 绩效计划 正确认识绩效计划 制定绩效计划的原则 做好绩效计划的准备工作 绩效计划的审定和确认 课程大纲 1 绩效计划是绩效管理的起点 是绩效管理最为重要的环节 正确认识绩效计划 2 绩效计划是关于工作目标和标准的契约 契约内容 3 绩效计划是管理者和员工之间的事情 4 绩效计划是一个双向沟通的过程 沟通解释与说明 一 正确认识绩效计划 5 参与和承诺是制定绩效计划的前提 第一篇 绩效管理系统之 绩效计划 正确认识绩效计划 制定绩效计划的原则 做好绩效计划的准备工作 绩效计划的审定和确认 课程大纲 制定绩效计划的原则 参与原则 系统性原则 限制因素原则 承诺原则 投入原则 灵活性原则 7 导向变化原则 二 制定绩效计划的原则 第一篇 绩效管理系统之 绩效计划 正确认识绩效计划 制定绩效计划的原则 做好绩效计划的准备工作 绩效计划的审定和确认 课程大纲 1 关于企业的信息 2 关于部门的信息 举例说明 3 关于个人的信息 绩效计划准备工作 三 做好绩效计划的准备工作 第一篇 绩效管理系统之 绩效计划 正确认识绩效计划 制定绩效计划的原则 做好绩效计划的准备工作 绩效计划的审定和确认 课程大纲 1 管理人员与员工是否达成共识 绩效计划审定和确认 四 绩效计划的审定和确认 2 绩效计划结束应达到的结果 共识内容 结果内容 案例 案例1 飞利浦公司如何进行绩效计划 1990年飞利浦公司陷入经营危机 而人们怀疑其半导体部门对造成公司这种厄运负有重大责任 负责半导体部门的集团经理在内部将部门内的这一形势描述为 灾难 1990年5月集团任命简 蒂默为公司总经理 此后3年中 这个部门发生了非同寻常的变化 在产品需求下降的情况下 半导体部门的经营却稳步前进 从1989年亏损3亿美元减到1990年1 5亿美元的赤字 1991年盈亏平衡 随后分别赢利2亿 2 5亿和近3 5亿美元 探究该部门显著进步的来源 涉及多种因素 然而该部门内部的人员有一个共识 内部环境深刻变化是该部门大转运的主要原因 一位年轻的工程师用了 场所的气味 这一说法 最重要的是 场所的气味 改变了 我现在非常愿意来上班 不只是某一方面 而是全部 这里变成了一个非常不同的公司 是什么改变了 场所的气味 1 总目标分解到个人首先是确定明确的标准和期望值 建立明确的标准不仅需要树立预期的经营指标 还要求员工对这些指标承认和负责 激发员工的责任心以达到新的经营标准 其次是快速循环反馈 最后是统一制裁 对不合格的员工 用公平统一的规范加以管理 该部门爱荷兰最大的制造厂的经理说 另一个重大改变是我们如何考虑目标 过去 每一件事的目标都是5 如果有人提议进行高于5 的变革计划 他就被视为不成熟 被说成不了解自己的业务 现在 如果你提议减少20 的库存 你会有点不好意思 因为别人的目标是25 我们能走多远 已经成为生活的一部分 这也发起了挑战竞赛 这一重大改变就是建立自我拓展 它有三个重要特征 建立共享远大目标 形成集体认同 在转变任务中赋予个人以成就感 建立共享远大目标 形成集体认同是前提 其结果就是让员工找到个人存在的意义 高层管理者制定的广泛的目标被分解 并被诠释为具体的行动 由产品生产集团到工厂 开发组 营销集团和员工个人 结果 越来越多的人不仅搞清了重点 还对个人任务对整体的贡献有了一个清楚的概念 使他们产生一种个人 拥有权 的感觉 这样就给每个人的工作赋予了意义 最终又在个人层次上鼓励了自我拓展 三种重要因素促成了这种信任的建立 即公司决策过程中的高度公平和平等 核心活动中更广泛的参与层次 使企业中各阶层个人能力总体水准得以提高 2 为基层发展提供支持各部门员工可以得到更多的资源 高层管理者的集中控制减少 更多地倾向于协助 给低层员工提供了更多的积极创造的自由空间 飞利浦公司半导体部门绩效计划的制定 依托于公司的总体规划 同时对单个产品生产集团 工厂 开发组 营销集团和员工个人的计划全部由上而下层层分解 使其转化为行动方案 在转化过程中飞利浦公司充分考虑了员工个人的发展意愿和前景瞻望 从而为员工提供了自我拓展的空间 工具 员工绩效计划及评估表 绩效计划及考核表 处级管理者及以下岗位 第二篇 绩效管理系统之 绩效实施 绩效管理实施过程中会存在的障碍 绩效沟通的原则 绩效沟通的内容 持续绩效沟通的措施 课程大纲 1 企业文化 2 组织结构 4 员工的态度 绩效管理实施存在的障碍 3 高层管理人员的态度 一 绩效管理实施过程中会存在的障碍 5 上级管理者的能力和领导方式 第二篇 绩效管理系统之 绩效实施 绩效管理实施过程中会存在的障碍 绩效沟通的原则 绩效沟通的内容 持续绩效沟通的措施 课程大纲 1 沟通应该 2 沟通应该 4 沟通应该 绩效沟通的原则 3 沟通应该 二 绩效沟通的原则 5 沟通应该具有 第二篇 绩效管理系统之 绩效实施 绩效管理实施过程中会存在的障碍 绩效沟通的原则 绩效沟通的内容 持续绩效沟通的措施 课程大纲 绩效沟通的内容 三 绩效沟通的内容 2 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行 3 如果有偏离方向的趋势 应该采取什么样的行动扭转这种局面 4 哪些方面的工作进行良好 1 工作进展的情况如何 5 哪些方面遇到了困难或障碍 6 面对目前的情况 要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整 7 管理人员可以采取哪些行动来支持员工 第二篇 绩效管理系统之 绩效实施 绩效管理实施过程中会存在的障碍 绩效沟通的原则 绩效沟通的内容 持续绩效沟通的措施 课程大纲 1 书面报告 2 会议沟通 3 面谈沟通 正式绩效沟通措施 四 持续绩效沟通的措施 书面报告的优点和缺点 会议的缺陷和应把握的原则 面谈的优点和注意事项 1 走动式管理 2 开放式办公 4 非正式的会议 非正式绩效沟通措施 3 工作间歇时沟通 四 持续绩效沟通的措施 案例 案例2 朗讯公司如何实施绩效管理 朗讯公司的绩效管理系统是一个闭环反馈系统 这个系统有一个形象的模型即一个3 3的矩阵 员工工作绩效的最后评定 会通过这个矩阵形象的表达出来 这就象一个矩阵形的 跳竹杆 游戏 如果跳的好就不会被夹脚出局 而且会升迁涨工资 朗讯的员工每年要 跳竹杆 一次 每年年初 员工都要和经理一起制定这一年的目标 经理要和更高层的经理制定自己的目标 这个目标包括员工的业务目标 GROWS行为目标和发展目标 这三大目标制定完毕后 员工和主管在目标表上签字 双方各保留一份 在将来的一年中员工随时可以以此参照自己的行为 然后是履行自己的计划 在实施目标的一年中 每个员工在执行目标时会有两个方面的互相影响 一种是反馈 一种是指导 反馈通常是在员工与员工 员工与主管 主管与员工之间常用的一种沟通方式 朗讯的每位员工在工作中都有可能充当教师的角色 指导主要指主管对员工的激励和指导的反馈 认可是一种特别的反馈 用来表示对你工作成绩的认可 这三种方式是员工和主管沟通的三种常见方式 每位员工有义务通过这三种方式履行自己的目标和日常行为 朗讯将员工的绩效管理 通过这些方式 细化到每天的工作中 每个员工都非常重视这些互动反馈的信息 因为在绩效管理中反馈是一项重要的依据 每位员工要收集好别人给他的反馈 记录重要的反馈 而且要与主管讨论这些反馈 如果员工在收集反馈时遇到问题 可以有7种执行好反馈的办法 1 员工应该主动采取一些方式 例如向其他员工 主管 客户等所有与工作有关的人索要这些反馈 2 员工要善于听取别人的反馈意见 认真考察他们说的是否正确 避免出现对别人的反馈不重视的自我保护行为 3 要认真思考这些反馈 以免自己做出过度的反应或提出不恰当的意见 4 向给你提反馈的人做出响应 告诉他们你针对他们的意见所做的改变 5 让提反馈的人参与到你的改进行为中去 看他们能否提出更好的建议 6 针对反馈改进你的行为 记录你的变化 比较一下自己的变化 7 每3至4个月跟踪那些给你反馈的人 看他们是否感觉到了你所做的改进 这7种行为将是完好反馈的基本方法 这种类似于批评和自我批评 不断提高自己的效率和沟通技巧的工作方式 将绩效管理的实施贯彻到日常工作的每一天 对于有培养员工职责的主管来说 他还必需执行好指导职责 这个职责简单来说由英文S M A R T 来概括 S即Specific 即具体详细地指出对员工行为的看法 M即Measurable 指要量化员工工作的一些指标 以便于比较和管理 A即Agreeupon 是指员工与经理要协商一致 达到统一 R即Realistic 指出员工能够真正实现的效率 T即Timely 要及时给员工提出反馈信息 每个主管都要记录自己在辅导职责方面所做的事 这些是其年终评估的一项 工具 部门工作周报 个人工作周报 某公司客户服务中心工作记录表 第三篇 绩效管理系统之 绩效评估 绩效评估的原则 绩效评估的制约因素 绩效评估常见的心里弊病 绩效评估的误区 课程大纲 1 客观 公平与公开的原则 2 及时反馈原则 4 可行性和实用性原则 绩效评估的原则 3 定期化和制度化原则 一 绩效评估的原则 5 定性与定量相结合原则 6 模糊与精确相结合原则 案例 案例3 东方网景的绩效评估过程 东方网景信息科技有限公司的绩效评估工作是以职位描述为核心 以绩效报告和时间管理为辅助手段的一整套体系 HR主管深入到企业各个部门去摸底 与每个经理 每个员工去谈话 彻底搞清楚企业的各个环节 各个人在干什么 责任都是什么 这一步做完之后 发现了很多的问题 哪些人不该管的事在管 该管的事没管 哪些人在瞎忙等等 职责划分清楚之后 职位描述就可以比较确切的做出来了 三个人用了二 三个月的时间才基本完成了这项工作 职位描述完成之后 接下来的工作就进入日常的管理和评估 在日常管理方面引入了 时间管理 的概念 要求公司的员工每天写时间管理报告 内容包括 今天做了哪几项工作 时间是如何分配的 遇到了什么问题 需要哪些配合 这份时间管理报告 案例3 东方网景的绩效评估过程 每周都要做汇总 先是汇总到部门经理那里 然后再经部门经理汇总到人力资源部门 这项措施实行之后 效果是很明显的 最突出的就是工作效率显著提高了 同时通过让员工提建议 提问题的方式也充分发挥了他们的积极性和发现问题的能力 从评估的角度讲 HR部门每个月会给员工出具一份绩效评估报告 每个员工的评估报告都会包括部门经理的评价和人力资源部门的评价 为了克服部门经理评分时的傾向性 将评估的内容尽可能的量化 比如评估 沟通能力 会将评估的主要依据一一列在上面 避免概念模糊 此外在绩效评估方式方面 倡导360度的评估方法 加入下级对上级 平级之间 部门之间交叉评估的内容 第三篇 绩效管理系统之 绩效评估 绩效评估的原则 绩效评估的制约因素 绩效评估常见的心里弊病 绩效评估的误区 课程大纲 1 企业外部环境 2 企业内部环境 3 评估自身的因素 绩效评估的制约因素 二 绩效评估的制约因素 第三篇 绩效管理系统之 绩效评估 绩效评估的原则 绩效评估的制约因素 绩效评估常见的心里弊病 绩效评估的误区 课程大纲 绩效评估心里弊病 三 绩效评估常见的心里弊病 2 近因效应 3 感情效应 4 暗示效应 1 晕轮效应和魔角效应 5 刻板印象 6 过宽或过严倾向 7 趋中效应 第三篇 绩效管理系统之 绩效评估 绩效评估的原则 绩效评估的制约因素 绩效评估常见的心里弊病 绩效评估的误区 课程大纲 误区1 对评估定位的模糊与偏差 误区2 绩效指标的确定缺乏科学性 误区3 评估周期的设置不尽合理 绩效评估的误区 四 绩效评估的误区 误区4 评估关系不够合理 误区5 绩效评估与其前后的其它工作环节衔接不好 案例 案例4 通用电器的评估周期 通用电气对每个职员的评估是经常性的 制度性的 每年初公司包括总经理在内的每个人都要制订目标工作计划 确定工作任务和具体工作制度 这个计划经主管经理审批并与本人协商确认后予以执行 每3个月进行一次小结 核查执行情况 并由经理写出评语 提出下一步工作改进要求 到年底作总结评估 先由本人填写总结表 按公司统一评估标准 衡量自己一年来工作完成情况 拟出自己应得的考评等级数 交主管经理评审 主管经理根据职员表现情况确定其等级 并写出评价报告 对评为杰出的人物还要附上其贡献和成果报告 并提出对他们的使用建议和使用方向 对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议 职员的评价报告要经本人复阅签字 然后由上一级经理批准 中层以上报告和使用要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准 工具 评估体系与评估表 第四篇 绩效管理系统之 绩效反馈 绩效反馈面谈的重要性 绩效反馈面谈的准备 绩效反馈面谈的技巧 与不同类型员工绩效反馈面谈的技巧 课程大纲 1 对员工的工作绩效 面谈双方能够达成一致 2 能明确指出被评估者的优缺点所在 4 议定下一个评估阶段被评估者所要达到的绩效标准 绩效反馈面谈的重要性 3 就被评估者的某项缺点或不足制定绩效改进计划 一 绩效反馈面谈的重要性 第四篇 绩效管理系统之 绩效反馈 绩效反馈面谈的重要性 绩效反馈面谈的准备 绩效反馈面谈的技巧 与不同类型员工绩效反馈面谈的技巧 课程大纲 1 上级的准备工作 收集 整理被评估者的绩效考评结果和日常工作表现记录 确定面谈时间 选择和布置面谈的场所 计划好面谈的方式 事先准备好面谈内容和顺序 绩效反馈面谈的内容和顺序 计划好面谈结束的方式 提前通知被评估者 二 绩效反馈面谈的准备 2 下级的准备工作 收集与先前绩效有关的资料 如果管理人员要求进行自我评价 应事先做好一份自我评估表 准备好个人的发展计划 分析自己工作中存在的问题 并搜集需要在面谈时提出的问题和意见 安排好面谈时间 二 绩效反馈面谈的准备 第四篇 绩效管理系统之 绩效反馈 绩效反馈面谈的重要性 绩效反馈面谈的准备 绩效反馈面谈的技巧 与不同类型员工绩效反馈面谈的技巧 课程大纲 1 开始面谈的技巧 2 面谈过程中的技巧 说话的技巧 说话技巧的内容 倾听的技巧 肢体语言的技巧 上级肢体语言的技巧 结束面谈的技巧 三 绩效反馈面谈的技巧 第四篇 绩效管理系统之 绩效反馈 绩效反馈面谈的重要性 绩效反馈面谈的准备 绩效反馈面谈的技巧 与不同类型员工绩效反馈面谈的技巧 课程大纲 1 绩效评估结果优秀的员工 2 绩效评估成绩徘徊不前的员工 3 绩效评估结果较差的员工 4 有抵触心理的员工 5 自我感觉良好的员工 6 胆小 紧张 拘束的员工 7 资历或服务年限比自己长的员工 四 与不同类型员工绩效反馈面谈的技巧 案例 刘总 下文简称 刘 今天我们打算花大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的绩效情况做一个回顾 在开始之前 我想还是先请你自己谈一谈我们做绩效评估工作的目的是什么 看看你是怎么理解的 我们理解是否有不一致的地方 好 你先谈吧 齐杰 下文简称 齐 我自己是这么理解的 不知道对不对 我认为做绩效评估主要是为了发现自己在哪些地方做得好 哪些地方做得不够好 今后还需要加强 我觉得这对我以后的工作很有帮助 案例5 绩效面谈 刘 你说的基本正确 作绩效评估一方面是为了肯定你的成绩和优点 并对你的绩效给予实事求是的回报 另一方面 也是为了找出你的差距和今后进一步发展的空间 通过绩效评估 我可以发现今后如何为你的发展创造条件以及如何利用你的优势为组织做出更大的贡献 既然我们的出发点一致 那么下面我们来看一看这次绩效评估的评分标准 我们首先必需对打分的标准有一致的意见 才谈得上讨论后面对每一个项目的打分 我们的打分标准分成A B C D E五个等级 C等级就是合格的标准 会有较多的人在这个等级上 而做得比较好 优良就是B等 只有极少数能达到A等 那真是特别出类拔萃的 案例5 绩效面谈 齐 我在有的项目上可能给自己打分高了 刘 好 我们现在就逐项讨论一下 你先说一下自己的每项工作完成得怎么样 给自己打分的依据是什么 齐 我的第一项工作目标是完善 大客户管理规范 我觉得这项工作完成得很好 在规定的时间之前就完成了 而且有了这个规范后 现在的大客户管理比以前顺畅多了 所以我给自己打A 刘 不错 我承认你这项工作完成得很好 但我觉得这个规范中还有一些不尽完善的地方需要进一步改进 所以我认为达不到A这样的等级 可以打B 案例5 绩效面谈 齐 我同意您的意见 也觉得B更合适些 我开始给自己打的分太高了 刘 接下去 齐 我的第二项工作目标是关于团队建设的 这是我在这段时间花费精力比较多的一件事情 我觉得通过我的调整和组织 不仅完成了销售额 而且还没有增加人手 为公司节省了人工成本 所以给自己打了个A 刘 让我再想一想 我原来给你打的是B 可能对你太苛刻了 好吧 这一项就以你为准 打A 接着说后面 齐 关于销售方面 现在的大客户已经达到了32个 销售额在2 7亿元 客户保持率在85 这一项我觉得超出了工作的标准 给自己打了个B 案例5 绩效面谈 刘 这一项我没有太多可说的 你跟我的观点一致 因为这有客观事实依据 齐 最后一项是关于建立大客户数据库的 由于这件事情全部由企划部负责做 我们部门只是配合 我觉得我们配合的比较好 因此我给自己打了个B 刘 我从企划部的张力经理那里听说 这次做数据库你给了他很大帮助 提供了大量有用的信息和建议 还在你们部门人手紧缺的情况下 抽出人员来支持他们 我觉得这样做非常好 这种团队合作的精神应该鼓励 因此 我给你在这一项上打了A 齐 谢谢领导的鼓励 案例5 绩效面谈 刘 最后的综合等级我给你的是B 你看有什么意见吗 刘 最后的综合等级我给你的是B 你看有什么意见吗 齐 没有意见 刘 下面我们来讨论一下你的主要优点和不足的地方 以及你今后的发展问题 你自己谈谈吧 齐 我觉得我的主要优点是做事情比较认真 投入 负责任 对待同事 下属都比较热情 跟人合作的能力比较强 我的弱势就是有时做事情计划性不够好 不够细心 我今后的发展方向是想成为一个全面的管理者 其实我很想当总裁的 不想当元帅的士兵不是好士兵 嘛 案例5 绩效面谈 刘 我觉得你还有一个最大的优点就是凡事能够从整个组织的大局出发考虑问题 而不是局限在自己的小部门 另外 你有一个有待提高的方面就是如何做一个管理者 你现在有很多事情都亲自去做 一个好的管理者应该善于调动别人的力量去完成工作 在这方面你还需要再加强一些 我觉得你具有管理者的才干和潜能 因此你当元帅的理想我觉得可行 齐 谢谢领导 刘 好 现在我们来回顾一下今天谈话的内容 首先我们对本次绩效评估的标准达成了一致意见 然后回顾了你在这半年的工作绩效 接下去讨论了你的主要优缺点和今后发展目标 我想 我们今天谈话的主要目的已经达到了 那么回去以后希望你自己制定一个今后半年的工作计划 我们另找一个时间再进行交流 谢谢你 案例5 绩效面谈 工具 绩效评估反馈表 某公司客户服务中心每月一对一绩效面谈表 绩效面谈记录表 用于非绩效考核时的面谈 第五篇 绩效管理系统之 绩效结果应用 绩效改进计划的制定 绩效结果与薪酬分配的调整 绩效结果的其它应用 员工绩效问题的妥善处理 课程大纲 1 选择第一个目标 2 分析绩效不好的原因 4 制定绩效改进计划 制定计划的步骤 绩效改进计划的制定 3 找出可能的改进办法 改进措施表 一 绩效改进计划的制定 5 实施 检查 并着手第二个改进 案例 Dayton Hudson公司对个人发展研拟了一套实际的方法 此法的研究由该公司组织极化发展部副经理保罗 乔道所领导 用过此法的公司反映非常良好 他们编印了一本叫做 个人发展计划 的小册子 供经理们参考之用 这个计划的两个目的是 帮助员工在现有工作上改进绩效 帮助员工发展潜力 经由一系列预先安排的学习阶段准备未来可能的升迁 重点放在改进现有的工作绩效上 这套计划直接从绩效延伸出来 从 为改进现有工作绩效所用的个人发展计划表 可以看出绩效及本计划间的关系 也可以看出是专为改进现阶段绩效而设计的 它可以帮助以个人克服其缺点并培养优点 为升迁准备用的个人发展计划表 是为准备升迁所用的表格 案例6 Dayton Hudson公司的个人发展计划 在Dayton Hudson公司所用的绩效改进的具体计划包括了三个改进的途径 如 个人发展计划改进方案表 所示 公司外的 公司内的 自我要求的 为改进时间管理能力的个人发展计划 是一长已经填好的表格 用以改进一名员工事件管理方面的绩效 重点放在公司内及自我要求的活动