合同管理体系的建立和执行

1 工程建设项目合同管理体系的建立和执行 一 全过程 全方位合同管理理念的建立 1 项目管理过程中 贯彻合同管理理念 合同管理是合同内容的谈判 评审 合同订立 履行 管 理 纠偏 终止等合同实施过程中全部环节的系统管理过程 是为实现项目目标而进行的管理过程 合同是建设项目管理 的核心 项目管理是实现合同管理的必要手段 任何一个建设 项目的实施 都是通过签订一系列的承发包及物质供应合同 来实现的 通过对承包内容 范围 价款 支付 工期 质量标 准 合同双方责权利和违约责任等合同条款的制订和履行 业 主和承包商可以在合同环境下规范和调控建设项目的运行状 态 通过对合同管理目标责任的分解 可以规范项目管理机构 的内部职能 紧密围绕合同条款开展项目管理工作 因此 无 论是对承包商的管理 还是对项目业主本身的内部管理 合同 始终是建设项目管理的核心 因此 大庆石化公司乙烯工程指 挥部在 120 万吨 年乙烯改扩建工程中 通过建立以合同管理 为核心的项目管理体系 坚持以强化合同管理为突破口 项目 管理中贯彻合同管理理念 协调项目各相关方的关系 达到有 效实现项目的安全 质量 进度 投资等目标 2 全过程 系统性 动态性管理理念的建立 为了避免合同管理只侧重对工程预结算的管理 忽视对 2 优化设计 工程质量 进度 工程变更等的过程控制 乙烯工 程指挥部强调事前 事中 事后的 全过程 系统性 动态性 管 理 全过程就是从对合同主体与客体的掌握 合同谈判 合同 评审 合同订立 合同执行与纠偏到合同终止的全部管理过程 系统性就是全员参与管理 凡是涉及合同条款内容的相关职 能部门都要参与管理和控制 使合同管理过程环环相扣 协调 一致 动态性就是要注重项目执行过程中的合同履行 管理和 纠偏 做好工程的变更管理 尤其是出现对工程不利的因素时 及时采取控制措施 减少风险 防止合同执行过程中造成的重 大损失 具体措施是 首先对工程项目建设全过程中可能涉及 到的程序性和实质性内容全面梳理 进行全过程 全方位的合 同条款界定 其次在项目管理的各项工作中既要克服片面强 调节约 忽视技术 又要反对重技术 轻经济 设计保守浪费 的现象 使设计方案在满足生产要求的前提下 节约投资 同 时要求对项目建设中的各环节 各流程的主要控制点实施过 程监控 对工程进度 投资和质量实施过程管理 3 树立项目组是 四大控制目标 责任主体的理念 工程合同管理涉及到工程建设的诸多方面 它与工程建 设的全过程中每个环节紧密相连 工程建设活动中的 四大控 制 都是在合同管理的调整 保护和制约之下进行的 有效的 合同管理是确保项目目标 安全 质量 投资 工期 的重要手 3 段 通过对合同管理目标责任的分解 可以规范项目管理机构 的内部职能 紧密围绕合同条款开展项目管理工作 因此乙烯 工程指挥部通过合理划分项目管理工作界面 树立项目组是 四大控制目标 责任主体 相关职能部门在专业范围内负责管 理 组织和协调 提供技术支持的理念 有效地实现了系统管 理理念 项目管理工作界面见下图 1 项 目 组 投资控制部 设计管理部 进进 度度 质质 量量 采购管理部 外事管理部 安安 全全 质量管理部质量管理部 投投 资资 施工管理部 HSE管理部 计划管理部 图 1 项目管理工作界面 二 合同结构体系的划分和确立 合理的项目合同结构体系对控制项目风险影响很大 工 程项目的最终交付成果在项目开始时只是一个项目建议和可 行性研究 无论是项目的方案 范围 时间还是费用都无法完 全确定 同时 项目建成工程实体是一个渐近的过程 具有规 4 模大 周期长 单件性和复杂性等特点 而且工程的投资大 一旦出现风险发生的损失将是非常巨大的 所以在项目实施 阶段 项目合同体系的划分和确立是合同管理的第一个重点 乙烯工程指挥部在建设项目的项目内容结构确定以后 根据 总公司的要求确定了项目合同的结构体系 对于大型生产装 置采用了 EPC 或 E PC 的合同模式 对于公用工程项目采用 了 E P C 的合同模式 另外还有监理合同 设计勘察合同 设 备及材料采购合同 专利技术合同等合同形式 合同结构体系 确立以后 对这些合同的管理是项目管理的主要内容 同时合 同管理工作的优劣也决定着项目的成败 因此 乙烯工程指挥 部建立了 以业主为主导 以设计为基础 以采购为条件 以总 承包为主体 以监理为保证 的合同管理机制 合同结构体系 图见下图 2 图 2 合同结构体系图 通过合同结构体系的划分和确立 可以将工程风险在项 业 主 EPC PC 总承包单位 分 包 商 2 分 包 商 1 勘 察 单 位分 包 商 m 供 货 商 1 供 货 商 2 供 货 商 n 供 货 商 承 包 商 监理单位 设 计 单 位 专 利 商 5 目参予者 包括业主 设计单位 监理单位 总承包商 分包商 供应商等 之间进行合理的分配 使每个参予者都有一定的风 险责任 调动他们对项目管理和控制的积极性和创造性 保证 项目的高效益 对于大型生产装置我们采用 EPC 或 E PC 的 合同模式 就是因为如果按照工程项目的主项和子项分解 采 取平行分包的方式进行管理 由于工作界面划分过多 工作接 口过多 需要协调的问题将呈几何级数的增加 给管理工作带 来极大的麻烦 会造成有的事没人做 管理缺位 而有的事又 大家争着做 管理过度 职责不清 从而影响工程的进度 造 成工程投资的追加 所以工程项目实行 EPC PC 总承包管理可 以实现全方位 全过程 一体化管理 减少了许多中间环节 可以实现人 财 物等工程资源的有效利用和最佳组合 使项 日的最终投资和工期具有更大程度的确定性 有效地控制建 设工程项目风险 三 各项制度的建设保证合同管理体系的有效执行 1 加强工程建设项目管理制度的建设 为了保证合同管理体系的有效执行必须健全和完善内部 各项管理制度 其中合同管理制度是其项目管理制度的关键 内容之一 乙烯工程指挥部实行合同归口管理工作 做好合同 评审 合同签订 合同授权 合同履行的监督管理 同时制订 了必要的项目管理制度和细则 如施工管理 质量管理 HSE 6 管理 进度管理 投资管理等制度和细则作为合同的附件 规 范建设各方行为 如 规范设计单位行为 提高设计深度 优化 设计方案 积极推行限额设计 切实加强对设计阶段的造价管 理 规范监理单位行为 要求监理工程师督促施工单位按合同 办事 并对建设工程实行 安全 投资 工期 质量 四大目标有 效控制 要求监理人员做到 旁站监理 跟踪检查 及时发现 和纠正施工中发生的问题 通过规范建设各方行为 严格按照 规定程序进行操作 以提高合同管理水平 2 积极推行合同管理目标责任制 通过制订安全 质量 进度 投资等 KPI 考核指标 推行 合同管理目标责任制 通过在工程项目承包合同订立和履行 过程中所进行的计划 组织 监督和协调等动态管理过程 促 使指挥部内部各部门 各环节互相衔接 密切配合 以提高工 程项目管理水平 保证工程项目经营管理活动的顺利进行 使 项目管理活动达到预期结果和最终目的 3 合同文本的统一化和标准化 为了便于合同管理 加强监督检查 提高合同的履约率 对当事人各方的权利 义务和责任做出全面 准确的规定和约 定 使合同可操作性强 利于合同的正常履行 有效地防止合 同纠纷的发生 乙烯工程指挥部借鉴国际先进经验 参考了 文本格式 及中油集团其它大乙烯建设项目的合同文本 7 编制了适合大庆石化 120 万吨 年乙烯改扩建工程的 EPC PC 合同文本 完善了设计 勘察 监理 施工等合同文本 实现了 统一化和标准化 4 合同履约管理 为了保证合同管理体系的有效运行 乙烯工程指挥部制 订了承包人履约评价实施细则 通过制订限额设计考核实施 细则 对设计单位的限额设计执行情况进行考核 使技术和经 济有效结合 实现优化设计 控制投资的目标 通过定期对监 理单位和施工单位的合同履约情况进行考核评比 对于排名 在前的单位进行表扬 并