项目管理办法.doc

*有限公司工程成本管理实施细则为适应集团公司经营发展和管理要求，进一步加强项目成本管理，统一和规范项目成本管理行为，以实现降低工程成本、增加项目收益的目的，根据公司成本管理办法，特制定本实施细则。一、成本管理组织架构与管理职责1、工程项目成本管理实行两级监督，三级管理，集团公司、各分（子）公司是成本管理、监督、控制的责任主体，两级公司所属项目部是成本实施、控制的责任中心。2、集团公司管理层职责：（一）集团公司全面负责集团内所有项目的成本管理。集团公司总经理是集团成本管理的第一责任人，负责组织制定集团公司的成本管理办法，组织各部门在其分管业务范围内督促各单位项目成本管理的执行，并对集团公司直属项目部进行成本管理。（二）集团公司各部门职责：对各单位的项目具有监督、指导、服务、协助等职责；监督、分析、评价直属项目部、重点项目部的成本开支的合理性、合规性、合法性。市场营销部负责组织工程项目投标及评审；编制投标报价的成本和收益分析；组织承揽合同交底；参与承揽合同争端的解决；组织投标时因漏项（错项）与甲方的谈判。企业策划部负责编制投资运作型项目前期资金策划和后期资金拨付的监管工作，对资金运作型项目资金回收进行监管并对未按时回收情况进行风险提示。负责牵头办理项目投资策划的评审，负责审核、编制项目投资方案，并上报总会计师、总经理、董事长。生产管理部负责审查投标报价的成本和收益、按规定程序和策划组织分包招标及分包合同签订、组织分包合同交底、审核每月的分包成本、牵头组织项目部和公司相关部门解决分包合同争端、根据授权办理分包单位的签证和结算、组织、监督项目部与业主办理结算。计划财务部负责审核间接费用的编制、控制间接费用按策划执行、参与分包招标并在招标过程中提出最有利于履约和成本控制的方案或办法、控制分包费用按合同支付、掌握分包方的资金流向；审批项目施工资金方案。工程部、安全部负责审查项目部编制的施工方案是否合理且最经济、参与分包招标并在招标过程中提出最有利于履约和成本控制的施工方案、安全方案。工程部负责设计优化降低成本、负责对工程质量的监督，避免因质量或安全原因增加工程成本；安全部负责审核项目安全文明施工方案，安全文明施工投入。其他各部门在分管业务范围内对项目成本实施管理。3、各单位管理职责：（一）各单位全面负责所属项目的成本管理。各单位经理或行政负责人是工程项目成本管理的第一责任人，负责根据集团公司成本管理办法的实施，并根据集团公司成本管理办法实施细则制定适合本各单位的成本管理细则或管理方案、控制措施，并负责落实成本管理办法的执行，在权限范围内负责本单位所有项目的成本管理。（二）各单位部门职责与集团公司部门分管职责相同，在集团公司授权范围内办理工程项目成本管理工作。4、项目部及主要管理人员成本管理职责：项目部是项目成本控制的直接责任主体，全面负责项目成本的实施与管理。项目经理为项目成本管理第一责任人，负责根据公司的管理制度制定本项目的成本管理方案，并负责执行方案。项目经理按责任书指标负责组织项目部全体人员控制本项目的成本。项目经营负责人在项目经理的领导下具体实施项目成本管理，负责严格按项目策划部门及分管领导和公司管理制度进行成本管理。项目总工是方案编制和执行的责任人，是方案优化的实施人，项目总工须对方案的合理性和经济性负责。项目财务人员负责按建造合同准则、中国三冶集团有限公司建造合同核算管理办法、中国三冶集团有限公司成本管理办法等相关管理办法，归集项目成本，向项目经理、项目管理单位提交相关成本管理报表、统计表，按期向项目经理、项目管理单位财务部门汇报项目成本情况，对比、分析预计成本与实际归集成本，异常的应及时上报项目经理、项目管理单位财务部门，并要求相关责任人予以书面说明。项目部其他人员在业务分工及工作职责范围内实施成本管理。项目经理、项目总工、项目经营负责人原则上须参与承揽项目投标工作，若未参与，项目管理单位市场部应会同本级单位相关部门向项目部进行合同交底；且必须参与项目分包招标并在招标过程中提出最有利于项目履约和成本控制的施工方案的审编工作。三、成本预测与计划1、项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。严禁各单位以低于成本价进行投标报价。2、各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。项目收益是确定是否投标，是否承揽工程的重要指标。是指项目收入扣除预计的施工成本、管理成本、其他成本、税金后的收益，即项目净收益。投标期间营销主体应派专人到项目所在地勘察现场，掌握项目所在地的人、材、机市场价格。确定报价后，项目部和市场营销部根据投标报价和项目所在地的人、材、机的市场价格以及公司间接费用水平初步确定项目净收益。项目实施单位生产管理部对初步确定的项目净收益进行审核，并确定项目收益。生产管理部确定项目收益率经项目实施单位市场和生产经营分管领导审核后作为项目最终收益率。若项目实施单位市场和生产经营分管领导对项目的净收益率的确定有分歧，在项目实施单位授权范围内的项目按项目实施单位行政负责人最终裁决意见执行，超过授权的报三集团公司市场营销部和生产管理部，最终按集团公司意见执行。3、项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。对于分包项目，分包单位必须作出成本和收益分析以及承诺书（执行公司标准文本），工程投标保证金和履约保证金原则上由分包方承担，若特殊情况投标保证金、履约保证金由我公司交纳时，必须经集团公司总会计师批准后，收取一定的资金占用利息后，项目实施单位方可办理。4、项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目标。5、项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保本点。6、对于总价包干项目营销投标时的漏项、错项（包括工程量和单价），项目营销单位市场营销部有责任牵头组织相关单位从招投标文件、施工合同、相关法律法规、工程优化、漏项错项的实际成本等方面，采取与甲方进行协商谈判等手段予以解决。 四、成本管理与控制项目成本核算对象一经确定不得随意变更，各业务部门所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。公司、项目经理部实行分级成本管理与成本核算，项目经理部管理和核算项目承包合同范围内的成本，公司核算项目承包范围以外的工程成本，并管理、合并、汇总全部工程成本。1、人工成本核算与控制人工成本包括从事建筑安装工程施工人员的工资、奖金、工资附加费、工资性质的津贴、劳动保护费等。（1）人工费控制实行“量价分离”原则，通过分部分项工程招投标，将人工费单价一次包死，明确劳务班组所承包的工程内容、单价及奖罚，同时月度预结算工作量实行从紧原则。所有劳务人员须以班组为单位，报项目部备案。每月劳务班组造工资表，劳务人员领工资并在工资表上签字后报项目部备案，否则项目不予支付下月人工费。（2）项目人工费总额实行工资含量控制，并在项目承包责任书中明确，月度及竣工兑现考核奖罚。（3）加强现场管理，规范定额工作内容，减少因返工、返修发生的人工费支出，同时对上一工序留下的工程质量问题需下一工序修复的费用，在结算时从上一工序扣除支付下一工序，避免因工程质量、工作内容的变更引发重复结算。（4）各单位劳资科应结合人工费市场价格和项目的具体情况，定期编制、发布内部人工费信息价，实施人工费单价计划指导控制。2、材料成本核算与控制材料成本包括施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、结构件、零件、半成品的费用和有助于工程形成的其他材料费用以及周转材料的摊销及租赁费用。（1）材料费控制采取“量价分离”的原则，即材料采购价格的控制和材料消耗量的控制。（2）各单位大宗材料采购坚持集中集约采购管理原则，对于大宗材料钢材等原则上由集团公司物资采购部集中统一采购或统一询价，确保材料采购价格的降低比例。（3）项目所需零星材料可由项目部自行进行比价采购，经项目部经办人员两人（其中一人必须是项目经营负责人）以上进行市场询价，记录询价过程，并经项目部相关人员（必须包括项目经理）评审通过后，方可进行采购。（4）材料采购计划管理。项目部采购员会同施工技术员应根据施工图预算结合实际施工进度需求、损耗编制采购计划，经项目技术负责人、经营负责人、项目经理审核后报项目管理单位经营管理部（或物资采购部）；项目管理单位生产管理部（或物资采购部门）以经审定的项目材料需求预算，已采购供应材料统计表，对比审核各项目上报的采购计划。各单位生产管理部是项目材料需求预算的审核部门，各单位物资采购部门是预算执行情况的分析部门；若无专门的物资采购部门，生产部项目材料需求预算的审核、预算执行对比分析应分岗设立，采购计划与预算相比异常的应进行分析，并向本单位经营分管领导、行政负责人报告；项目管理单位生产管理部（或物资采购部门）汇总采购计划，超集团公司授权或应由集团公司物资采购部集中采购、供应的计划上报集团公司生产管理部；项目管理单位采购授权范围内的采购计划，由项目管理单位生产管理部自行组织采购，并同时向同级财务部门上报采购资金计划。（5）各单位生产管理部是项目材料用量的审核、审批部门。严格控制材料用量，无论是甲供材料还是我公司供应的材料，项目部严格按本管理办法编制和审批材料计划。在分包合同中与分包方约定材料用量的计算方法（施工图预算净用量加上不超过定额规定的损耗率）以及超过（节余）合同约定材料用量的处罚（奖励）措施（对于甲供材料，对分包的处罚力度应大于总包合同对应条款的约定）；材料供应部门严格按计划供应材料，不能超计划供应；分包方的领料人员必须经分包单位授权，领料时材料供应商（或甲方）、项目部材料员、分包方领料员三方同时在材料小票上签字确认；严格门卫管理制度，防止材料遗失，确保所我公司（或甲方）供应的材料用于项目部实施的工地。3、机械使用费的核算与控制机械使用费包括施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费以及施工机械的安装、拆卸和进出场费。（1）合理安排施工生产，减少因安排不当引起的设备闲置。（2）通过加强设备管理，合理调剂，提高设备完好率、利用率。（3）对于周转材料租赁、机械租赁，项目实施单位生产管理部应深入厂家或大型机械租赁站，了解市场行情，与生产厂家或大型机械租赁站建立战略合作关系，有效降低工程成本。（4）项目部及时编制机械施工方案，科学合理地组织施工机械进场、作业、退场，降低机械使用成本。（5）加强自有工程机械的维修保养和跟踪管理。对工程机械进行及时维修和定期保养，提高其经济寿命，保障其良好的工作状态，是控制工程机械使用费的重要措施。4、其他直接费主要包括施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费等。5、间接费用是指项目经理部为组织和管理生产所发生的各项费用，如：项目管理人员的工资、奖金、办公费、差旅费等。（1）通过建立健全各项规章制度进行控制，如对通讯费、办公费、交通费等实行包干，实行费用报销二人会签制度，制定项目非生产用车配备管理办法等。（2）项目经理部管理人员实行定编定员管理。（3）公司应加强对项目各项费用开支的检查监督。6、安全文明施工费管理各项目应按国家安全生产管理要求，科学合理的制定安全文明施工措施方案，确保安全文明施工措施费用有效投入。各单位可在保证安全文明施工措施有效的前提下，优化安全文明施工方案，但不得压缩基本的安全文明施工措施费用。7、不可预见的成本管理项目发生不可预见的成本，发生时项目部向项目主管单位专项报告并按以下审批流程进行：报告须由项目部分管业务相关人员签字，经项目经营负责人和项目经理核实后报项目主管单位；项目主管单位生产部审批发生成本事项的必要性和真实性，项目实施单位生产部审批成本的合理性（单笔金额超过2000元须项目管理单位经营分管领导审批，超过5000元须由项目管理单位总经理审批）。经审批的不可预见成本支出方案，才能作为开支依据。8、分包工程成本（由公司核算，不在项目核算）是指分包工程的结算支出。1、分包单位初步结算。项目经理统一领导、组织项目结算、分包结算的编制；并在项目竣工验收、移交后2个月内，向项目管理单位生产管理部递交分包单位初步结算，原则上分包单位初步结算应将分包单位按合同履约的所有成本均作考虑，存在争议的应单独列示，并说明对公司最有利或最不利的分包成本状况，并说明存在争议的成本发生的可能性。项目分包单位初步结算经项目管理单位经管部审核作为预计总成本的调整依据，作为项目预计收益调整的支撑资料，并同时传递给财务部门。各级成本负责人应遵守公司保密管理办法规定，不得向分包单位透露此初步结算方案，否则由监察部追究其责任。2、