高级财务管理复习

一单选1、 按照并购程序划分，企业并购方式有：善意并购和非善意并购 p312、 企业并购的动因包括：获得规模经济优势，降低交易费用，多元化经营战略 p323、 并购的形式包括：控股合并，吸收合并，新设合并 p304、 并购风险的审查包括：市场风险，（股票市场或产权交易市场引起的价格变动风险）投资风险，经营风险 p575、 管理层收购是指：（降低代理成本，有效刺激和约束管理层，提高资源配置效率，杠杠并购的一种）目标公司的管理层利用外部融资购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司的目的并获得预期收益的一种收购行为P986、 企业集团的定义：企业集团是现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构经济联合体。P1217、 企业集团财务管理体制的核心是决策权和控制权的划分问题，母公司对子公司的控制方法。财务决策是宏观上经营者财务权利的最高层次。P1358、 企业集团财务机构包括：1）一般财务机构 2）财务中心 3）财务公司 9、 分拆上市应该注意的问题是： p1601）不可视分拆上市为“圈钱”工具 2）分拆业务的市盈率不可低于母公司 3）不可动摇母公司的独立上市地位 4）不可忽视母公司对子公司现金流量的平衡 5） 不可忽视股权稀释带来的外来威胁 6）不可沿用旧的管理模式和经营机制10、 内部转移价格的形式有：1）以实际成本为基础确定内部价格；2）以标准成本为基础确定内部价格；3）以市场价格为基础确定内部价格 p17511、 企业集团资本经营的作用：1）突破规模不经济的临界点；2）适应经济、技术发展的新要求 p18112、 建立国际企业总体最优资本结构是国际企业筹资最重要的战略目标。国际企业通常采用建立公司总体最优资本结构，然后调整国外子公司的资本结构的方法，以充分利用当地筹资机会，使国际企业的总体筹资成本最低，总体价值最大。P25613、 降低国际企业的筹资风险：p260（1）防范国家风险。1）尽可能在政治稳定的国家投资；2）尽量利用负债筹资；3）坚持以国外投资项目或子公司的生产盈利归还贷款，减轻对母公司的依赖关系。（2）避免外汇风险和利率风险。1）国际筹资的外汇风险和利率风险管理原则（最重要的原则是均衡原则）；2）国际筹资过程中的外汇风险管理策略（最合适的是按一定比例保留外汇风险头寸）（3）保持和扩大现有筹资渠道。1）资金来源多样化；2）超量借款以保持现有信用额度。14、 经济风险的避险方式（多元化经营，是规避经济风险最有效的方式）p250具体，多元化经营策略有：1）多元化的生产 2）多元化的销售 3）多元化的采购 4）多元化的融资 5）多元化的投资15、 中小企业财务管理的特点：1）中小企业内部管理基础普遍较弱；2）中小企业的抗风险能力较弱，信用等级较低；3）中小企业的融资渠道相对有限；4）中小企业对管理者的约束较多； p31016、 非营利性组织的特征：1）非营利性 2）税收优惠政策 3）不排斥企业化管理 4）业务收入并不一定是主要的资金来源 5）非营利组织的责、权、利难以界定P34817、 重整：是指不对无偿付能力的债务人的财产立即进行清算，而是在人民法院的主持下由债务人与债权人达成协议，制定重整计划，规定在一定的期限内，债务人按一定的方式全部或者部分清偿债务，同时债务人可以继续经营其业务的制度。重整适合于所有企业法人，是一个独立的破产预防程序。18、 和解：是指破产程序开始后，债务人和债权人之间就债务人延期清偿债务、减少债务数额、进行整顿事项达成协议，以挽救企业，避免破产，中止破产程序的法律行为二多选1、 现有财务管理理论研究起点的主要观点：p31）财务本质起点论 2）假设起点论 3）本金起点论 4）目标起点论 2、 根据财务管理假设的作用不同，财务管理假设可分为：p10 1）财务管理基本假设 2）财务管理派生假设 3）财务管理具体假设3、 并购正效应的理论解释： p331）效率效应理论 2）经营协同效应理论 3）多元化优势效应理论4）财务协同效应理论 5）战略调整理论 6）价值低估理论 7）信息理论4、 并购前要审查目标公司以下方面：p561）对目标公司出售动机的审查2）对目标公司法律文件方面的审查3）对目标公司业务方面的审查4）对目标公司财务方面的审查：分析企业的偿债能力，审查企业财务风险的大小分析企业的盈利能力，审查企业获利能力的高低分析企业营运能力，审查企业资产周转状况5）对并购风险的审查1）市场风险 2）投资风险 3）经营风险5、 一般来说，预测并购资金需要量时主要考虑以下四项因素：p871）并购支付的对价 2）承担目标企业表外负债和或有负债的支出 3）并购交易费用 4）整合与运营成本6、 企业集团的组建方式有：1）纵向并购形成企业集团；（相关多元化战略）2）横向并购形成企业集团；（专业化扩张战略）3）多元化战略形成企业集团 （无关联多元化战略）p1227、 企业集团的基本特征：p1231） 企业集团由多个企业法人组成 2）企业集团组织结构具有多样性与开放性3）企业集团的规模巨大 4）企业集团的生产经营具有连锁性和多元性8、 企业集团财务管理的特点：p1251）集团财务管理的主体复杂化 2）集团财务管理的基础是控制3）企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带(全资子公司、控股子公司、参股子公司、关联子公司) 4）集团财务管理更加突出战略性9、 集团投资的现金流量计算包括：p1631）初始现金流量 2）营业现金流量 3）终结现金流量 （清算价值法、收益现值法） 4）汇回母公司的现金流量10、 目标成本的设定是整个以成本为核心全面预算管理模式的起点，其设定一般有两种形式：修正方式和倒挤方式。P20411、 实现目标成本要做的主要工作：p2061）建立责任会计制度，为每个对成本负有经营管理责任的责任中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据；定期编制责任中心业绩报告，和企业预算对比，发现差异，分析原因，并及时采取应对措施；根据各责任中心的考评结果进行奖惩，使责权利紧密结合。2）建立信息反馈系统，及时反映成本目标控制的偏差。3）健全岗位责任制度、4）建立与目标成本实现业绩挂钩的奖惩制度5）严格企业内部控制制度，明确企业内部质量控制标准、各项财务规章制度以及经营管理制度等，约束并协调企业内部各层次、各环节和各方面在预算执行过程中的行为秩序，确保目标成本的顺利实现。12、 国际企业筹资方式：p2511）发行国际股票 2）发行国际债券 3）利用国际银行信贷 4）利用国际贸易信贷 5）利用国际租赁 13、 中小企业对经济具有特殊作用，主要表现为：p3091）提供新的就业机会 2）技术创新 3）刺激竞争 4）成为大企业重要的合作伙伴 5）提高生产和服务的效率14、 中小企业资本运营的方法有：1）零兼并策略；2）托管；3）租赁；4）中小企业战略联盟 （业务联合型，伙伴关系型，股权合作型，全面合资型） p32315、 非营利组织收入预算包括： p355 财政补助收入，上级补助收入；事业收入；经营收入；附属单位上缴收入；其他收入和拨入专款收入项目可划分为三类，即财政补助收入、非财政补助收入和基本建设拨款收入。非财政补助收入包括事业收入、经营收入、上级补助收入、附属单位上缴收入、其他收入。三判断题1、 西方企业的并购简史：p351） 第一次并购浪潮（1895-1904）：发生在19世纪与20世纪之交，这一阶段的并购以横向并购为主，并购后形成了一批具有大规模、大垄断特点的公司。 2）第二次并购浪潮（1922-1929）：20世纪20年代，企业并购形成了第二次浪潮。第二次浪潮在企业规模更大的基础上进行，主要是已经形成的垄断企业并购大量企业，扩张其势力范围，并购形成以纵向并购为主，同时还出现了产品扩展型混合并购、市场扩展型混合并购。 3）第三次并购浪潮（20世纪60年代）：这一阶段的并购以多元化经营和品牌重组为主要特征，主要是混合并购。本次浪潮主要是大型企业之间的并购，企业和市场的垄断程度进一步提高。并购形式以互不关联的企业之间的混合并购为主。4)第四次，20c70y-20c80y，垃圾债券，小鱼吃大鱼5）第五次，20c90y， 强强联合，跨国并购2、 并购支付方式：现金支付；（最先被采用，使用频率最高，多用于敌意收购）股票支付（多用于善意收购）；混合证券支付 p883、 事业部制结构的基本关系是公司的决策分两个层次，即战略决策层和运作决策层，总部负责战略层次，事业部主要负责运作层次。事业部是一种经营职能相对封闭，对最终成果负责的相对独立的经营部门，一般是利润中心，在某些企业集团也可能是投资中心P1304、 财务活动在投资控制方面，明确规定企业集团中投资战略保护、发展、鼓励或限制的投资领域。融资控制的核心是控制整个企业集团的资产负债率，并使其与企业盈利水平和资产周转率相协调，企业集团的融资控制还包括企业集团对融资主体、融资渠道和融资方式的选择。 P1975、 企业集团财务控制的重点是预算控制和业绩评价 p1986、 13、并购整合的内容：1）战略整合 2）产业整合 3）存量资产整合 4）管理整合p1077、 28、企业集团的全面预算管理是企业集团围绕预算而展开的一系列管理活动，是实现企业集团整合的最基本、最有效的手段之一。其程度包括预算的编制、执行、分析、调控和考评等多个方面。8、 45、债权人和债务人都可以向人民法院申请对债务人进行重整。债务人可以直接向人民法院申请和解，也可以在人民法院受理破产申请后、宣告债务人破产前，向人民法院申请和解。四名词解释1、 并购整合：指将两个或多个公司合为一体，由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。具体讲就是指在完成产权结构调整以后，企业通过各种内部资源和外部关系的整合，维护和保持企业的核心能力，进一步增强整体的竞争优势，从而最终实现企业价值最大化的目标。并购整合是并购创造价值的源泉所在，并购整合使得并购最终实现了“1+12”的效果。 P1062、 资本经营：指可以独立于生产经营存在的，以价值化，证券化了的资本或可以按照价值化、证券化操作的物化资本为基础，通过收购、兼并、分立、剥离、拍卖、改制、上市、托管、清算等手段及其组合，对企业的股权、实物产权或无形资产的知识产权等优化配置来提高资本运营效率、谋求竞争优势的经济行为。P1803、 责任中心：p210指企业内部的成本、利润、投资发生单位，这些内部单位要完成特定的职责，其责任人被赋予了一定的权力对该责任区域进行有效的控制。根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将其分为三种：成本中心、利润中心和投资中心。 4、 国际财务管理：是财务管理的一个新领域，它是基于国际环境，按国际惯例和国际经济法的有关条款，根据国际企业财务收支特点，组织国际企业的财务活动、处理国际企业财务关系的一项经济管理工作。P2425、 非营利组织：p347是指除营利机构和政府机构以外的一切社会组织的全体，是不以营利为目的的向社会提供不能由营利机构和政府机构充分提供的社会服务组织。非营利组织可分为：公立非营利组织和民间非营利组织。6、 折算风险：P246又称会计风险、会计翻译风险或转换风险，是指企业把不同的外币余额，按一定的汇率折算为本国货币的过程中，由于交易发生日的汇率与折算日的汇率不一致，使会计账簿上的有关项目发生变动的风险。它并不影响企业当期的现金流量，但在进行财务分析时，却会使财务比率发生变动。五简答题1、 企业并购的动因有哪些？p32（1） 获得规模经济优势。规模经济是指随着生产经营规模的扩大，生产成本随着产出增加而下降，收益不断递增的现象。通过横向并购企业可快速将各种生产资源和要素集中起来，从而提高单位投资的经济收益或降低交易费用和成本，获得可观的规模经济。 （2） 降低交易费用。通过并购，主要是纵向并购，企业可以将原来的市场交易关系转变为企业内部的行政调拨关系，从而大大降低交易费用。（3） 多元化经营战略。多元化经营不仅可以降低风险、增加收益，而且可以使企业发掘出新的增长点。2、 企业预算的特点有哪些 p199（1） 预算是包括财务预算在内的全面预算（2） 预算可以用价值形式反映，也可以用其他数量形式反映（3） 预算应该有明确的目标（4） 预算以预测为前提3、 非财务指标有什么优点 （1） 基于企业整体角度评价（2） 与企业发展战略密切相关（3） 便于预测未来现金流量（4） 便于分清责任，使控制更为有效（5） 注重未来预期评价（6） 过程适时跟踪评价（7） 直接而非间接评价4、中小企业财务管理有什么特点？p310（1）中小企业的内部管理基础普遍较弱。一方面受生产资源和人力资源等方面的限制，中小企业的管理资源普遍相对短缺，管理机构简单，内部控制制度不健全。另一方面，许多中小企业仍经营在盈亏平衡的边缘，使其无暇全面、系统地考虑内部管理的有效性，财务管理作为企业内部管理的一个组成部分，其有效性自然更无从谈起。（2）中小企业的抗风险能力较弱，信用等级较低。中小企业的资本规模有限，决定了它们抗风险能力的先天不足，从而影响其信用等级（3）中小企业融资渠道相对有限。中小企业在金融市场中得到的资金与其在国民经济中所占比例严重失衡，导致其资金不足，制约了中小企业的进一步发展（4）中小企业对管理者的约束较多。在中小企业，特别是处于初创阶段和成长阶段的小企业，管理者会遇到一些在一般企业较少见的困难，比如资金紧张、人员缺乏。另外，中小企业最为缺乏的就是在市场开发、财务分析、人力资源管理等方面经验丰富的专业人员。5、重整与和解期间，企业财务管理活动的特点：p3941）首先，重整期间，债务人要在管理人的监督下自行管理财产和营业事务。2）其次，重整计划与和解协议草案的制定是重整与和解阶段的首要任务。而且必须通过债权人会议并由人民法院裁定认可才能生效。3）最后，在重整计划规定的监督期内，债务企业需要向管理人报告重整计划的执行情况和财务状况。六计算题1、 看书本61页例题2、 记住书本69页3-17的公式七案例分析题（答题时，要根据具体的案例，先描述集团举措，然后再把体现的知识点写上）（此题只给出相关知识点，是时候根据具体案例套用就行了）1、分析该公司的组织结构。事业部制型 p129事业部特点：（1）它是一个分权单位，具有足够的经营决策权，即公司一般对其实行目标和政策控制而不干预其经营管理过程；（2）具有相对独立的市场区域和产品系列；（4）可以实行独立核算；（6）与公司主体或其他事业部共享资源。（3）直接对外销售产品；（5）对某种形式的利润负责； 事业部制优点：（1）使最高层管理者摆脱日常的行政和管理事务，更多的考虑整个企业集团的战略问题；（2）有利于每个事业部集中资源在特定范围内生产经营，对环境变化做出迅速和正确的反应；（3）这种组织结构安排本身就具有灵活性，在外界环境或集团自身战略变化的情况下，可以按需要改变事业部的管辖范围或者增减事业部数量而无需对集团的实体单位作出较大变动；（4）这种组织结构还可以培养高级管理人才，每一个事业部本身就是一个相对独立、面向市场的组织，其高层领导要负责数家子公司的生产经营。 事业部的缺点：事业部下母公司与事业部职能部门的重叠可能会造成管理费用的浪费，同时事业部的职能部门容易不断膨胀而过于庞大矩阵型如华为 p133矩阵型特点：既有按职能设置的纵向组织系统，又有按某一项目划分的横向组织系统，二者相结合形成交叉式组织结构。矩阵型优点：（1）在矩阵型组织中，直线职能制的协调问题迎刃而解，因为完成项目的所有关键人物都在一起工作（2）与事业部相比，矩阵型没有多余的人，所以在最大程度上避免了人员重复或浪费；（4）实行项目经理制，可以将智能专业化和对象专业化结合起来（5）可以不断适应战略和环境变化，最大限度地实现企业集团的联合目标（3）矩阵型项目小组可以不断接受新任务，富有灵活性，对专业人员的使用富有弹性；矩阵型缺点;（1）矩阵组织存在的两条权利线形成了双重指挥，违反了统一指挥原则（2）项目经理承担着项目责任，却不能完全控制相应的资源，导致责权的不对称，从而使矩阵结构的运作效率受到影响。改进的应对措施：（1）建立有效的高层组织（2）树立综合计划的权威（3）完善考核体系（4）培育团结合作的团队精神（5）实行项目的日落管理法2、 分析该企业集团的业绩评价体系。P225平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的测评指标。它包含着财务衡量指标和非财务衡量指标。平衡计分卡从以下四个方面观察企业（1）财务角度。财务绩效测评指标，显示了公司的战略及其执行是否有利于利润的增加。典型的财务指标有营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值。（2）顾客角度。顾客所关心的