分包管理制度.doc

天津市建工工程总承包有限公司分包管理规定(试行)为了进一步规范分包管理，保证公司工作量指标的劳动力需要，按照市场规律，引进竞争机制，降低分包成本，实行动态管理，逐步建立稳定的分包基地，提高分包工作的管理水平，特制定本管理规定。一、职责1公司生产副总经理、总经济师（或管理副经理）是分包管理工作的主管和分管领导。2公司分包管理部为分包管理的主管部门：负责贯彻落实国家及天津市有关分包管理的法律法规，增强公司分包管理的抗风险能力；配合生产部编制公司整体劳动力计划、负责劳动力情况统计，并根据现场劳动力情况，分析、掌握公司分包单位动态，协调分包单位，确保平衡使用，满足生产需要；负责对在施及后备分包单位进行分级评价，确定一、二、三级合格分包单位及劣绩分包单位，负责发掘新的分包单位，建立满足公司生产指标需要的合格分包单位名录库和后备分包单位名录库；负责按规定组织推动内部招标，并负责甲方意向分包单位和由于特殊原因暂不能实行内部招标项目的审查认定，参与重点工程和由两个以上分公司施工的工程内部招标，掌握一般项目的分包招标情况； 负责组织各分公司交流分包管理经验，细化对分包的考核、辞退制度，逐步建立具有总包特色的相对稳定的分包基地； 负责统一分包管理模式，逐步引进竞争机制，调控、指导公司内部分包价格水平；负责公司内专业分包、劳务分包合同的审核和认定；负责不断规范分包管理的合同（协议）范本，督促检查分包合同的签订和分包工程结算工作，协调解决分包过程中的争议，收集各分公司分包管理意见，持续改进分包管理工作；负责本系统质量、职业健康安全和环境管理体系的有效运行；负责对分公司分包管理工作和工作指标进行考核、评定。3公司分包管理部重点参与对一级分包单位的调动、协调和管理工作，分公司应加强对各合格分包单位的管理工作。4分公司分包管理部门为分公司分包管理的主管部门：贯彻执行公司各项管理规定；负责编制分公司整体劳动力计划，按照年、季、月生产计划，预见性的安排好劳动力，保障分公司的劳动力需求，特别是重点工程的劳动力需求，负责劳动力情况统计，并服从公司分包管理部的劳动力协调方案；负责完成对现有分包单位，一、二、三级合格分包单位及劣绩分包单位的初评，和每年一次的评价工作；根据生产需要不断发掘，引进新的分包单位，建立自己相对稳定的分包基地；负责专业分包、劳务分包内部招标工作，合同的签订、交底、结算工作，负责做好分包结算的资料分析和内部预算的对比工作，提高分包招标水平；负责完成公司分包管理部职责范围内所布置的各项工作和下达的各项工作指标；不断改进、规范本单位的分包管理工作。5项目经理部负责对经公司、分公司初评后进入现场的分包单位进行施工过程中的再评价，包括对其工期、质量、文明施工、安全等方面的评价，辞退不合格分包单位；负责对分包单位的结算、合同履约等现场工作的全面管理。6随着改革的深入，经分公司授权，项目经理部可进行分包招标工作，具有分包单位的选择权、定价权，在公司合格分包单位名录库、后备分包单位名录库中选择队伍，签订合同，但必须纳入分公司管理范围。二、分包管理原则1造价在30万元以上的专业分包工程（专业分包是指水电、幕墙、钢结构、装饰等土建以外的分包项目）和造价在10万元以上的劳务分包工程、专业防水分包工程必须实行招、投标制度，造价较小的分包工程应执行议标制度，每次参加招（议）标的分包单位都不应少于3家。2分包单位必须在天津工程建设交易服务中心备案，登记农民工花名册，办理分包交易服务卡，建立农民工个人工资账户，并对天津市建委建设行业22个技术工种普工培训大纲中要求的工种进行培训，持证上岗，否则公司不予使用。3参加招、投标的分包单位必须是公司分包管理部制定的合格分包单位名录、后备分包单位名录中的分包单位。4特殊情况未实行内部招标的分包单位，在使用上，必须经分公司经理批准，在开工前3日内上报到公司分包管理部，经确认同意后，方可使用。5甲方意向的分包单位，必须进行资质审定，分公司经理批准，上报公司分包管理部同意后方可使用。6重点工程和同时由两个以上分公司施工的工程内部招标，必须报告公司分包管理部参加。7重点工程的分包模式及分包单位的选择必须事先报告公司主管经理批准同意。8分公司发掘的新分包单位，必须在公司分包管理部审核、批准进入公司后备名录库以后方可使用。9公司、分公司两级分包管理部门都要建立合格分包单位名录库，但是分公司的合格分包单位名录库必须含于公司的合格分包单位名录库。合格分包单位名录库公司分公司共建共用。10参加分包招标的有关人员必须严格遵守招标纪律，不得向投标单位泄露标底，不得在投标活动中营私舞弊。11分包单位进场施工前必须签订工程分包合同、分包协议、安全协议，否则不得施工。甲方和我们未定合同或图纸不齐的情况下，可以缩小合同范围签定单项合同，但不能不签合同。12签订合同和协议时必须确定结算方法，纳税方法，不能转嫁税款，凡经投标确定的分包总价，除设计变更和工程量调整外，任何部门和个人不得变动。三、对分包单位的选择流程1工程任务承揽阶段，初步招标公司、各分公司在工程任务承揽过程中，分公司主管部门会同项目经理部根据工程投标情况，及时编制招标文件，向公司合格分包单位名录、后备分包单位名录中的3家以上分包单位发出邀请，提供工程量清单，组织初步招标报名。分包单位初步投标后，以此作为我们投标的参考依据，根据其投标情况，结合工程实际，确定投标造价，向业主投递标书，与在初步招标中具备条件的分包单位视情况，可签订合作意向或原则协议，我们一旦工程中标，优先考虑使用该分包单位。2工程任务中标后，制定招标计划工程任务中标后，分公司主管部门会同项目经理部根据工程需要及时确定工程分包的计划、制定劳动力使用计划，经分公司主管经理批准后，根据工作进度情况，有计划的组织招标工作。分公司每月28日将下一个月的招标计划上报给分包管理部。3编写招标文件，确定标底分公司主管部门根据分包工程情况，编制招标文件，确定标底。标底以工程项目的内部预算价格为基础，以市场价为依据，经评审小组（评审小组由经营、分包管理、技质、器材、项目经理部组成）综合审定，最终确定。4发出邀请，组织报名向公司合格分包单位名录、后备分包单位名录中的3家以上分包单位发出邀请，组织招标报名。5实地考察分包方分公司主管部门牵头组织相关部门对分包方进行实地考察，考察合格后方可参加投标，有合作历史的考察可从简。6发放招标文件，定期开标，确定分包方分公司主管部门经分公司主管经理批准后，向参加投标的分包单位发放招标文件。按规定程序接受标书，开标议标。评标小组结合投标书中的各项承诺，综合考虑择优选择，确定中标单位。参加过工程任务承揽过程中初步招标的，有意向的分包单位，同等情况下优先考虑使用。专业分包工程选择中标单位时，报经建设单位认可。7签订分包协议、分包合同、安全协议经招标、评标确定分包单位以后，下发中标通知书，签订分包协议，中标5日内持中标通知书到分公司办理进场、签订分包合同、安全协议等有关事宜。分公司负责分包合同的签订、交底工作，公司分包管理部进行审核、盖章。合同选用天津市建设工程施工分包合同示范文本，补充条款必须采用天津市建工工程总承包有限公司“分包工程协议标准文本”，作为分包合同的补充。分包合同交分公司财务科、项目经理部各一份，分公司分包管理部门统一整理存档。分包合同中必须约定实行农民工工资月支付、季结算制度，并约定通过工资卡支付农民工工资，分包合同必须在订立后的7个工作日以内，由分公司安排到建设分包管理部门备案，备案证明由分公司存查。8分包合同、协议交底分包合同、协议签订后，由分包合同、协议签订部门向项目经理部进行分包合同、协议交底，并提供分包合同、协议，使项目经理部掌握分包合同、协议的内容，并严格按照合同、协议的内容执行，严格管理分包单位。项目经理应向项目内各有关人员进行交底，并将分包合同内容落实到主任工程师、工长、计划统计员、成本员、质量员、安全员、器材员。四、合同用章管理1各分公司对外签订分包合同及分包协议时，必须使用公司分包合同专用章，必须遵守公司合同管理有关规定。2办理合同、协议签章手续时，必须携带中标通知书，企业证件（包括企业资质证书，营业执照，安全资格证书，外地进津建筑业企业备案通知书，分包交易服务卡，员工工资银行开户卡，企业法人委托代理人证明书，企业法人委托财务、技术、安全代理人证明书），分包招标记录，分包合同（协议）评审记录，后续合同签章时，只需携带分包合同（协议）评审记录。特殊情况未招标需携带议标申请表，甲方意向分包单位需携带甲方意向分包单位确认表。3公司分包管理部审核分包合同文本及协议，登录分包合同管理台帐，加盖分包合同专用章。4如出现合同、协议盖章后因更改或作废需要重新盖章的情况，应说明原因经主管经理批准后，再重新盖章。五、对分包单位的结算与付款1项目经理部必须按月及时结算分包费，分公司主管部门填写分包工程综合月报（未结算付款情况也要填写），每月8日上报给公司分包管理部。分包工程竣工后，分公司、项目经理部在一月之内结算完毕（要注意规避风险），并于每月末28日将已竣工分包项目结算情况报表上报给公司分包管理部。2分公司及项目经理部要加强对分包方的管理力度，增强合同管理意识，结算时严格按照协议规定的结算方法结算，分包结算与合同约定必须一致。凡变更所造成的价格调整，必须经分公司主管经理批准。3分公司对分包单位付款时，必须严格按照分包合同、协议的有关约定执行，以杜绝出现法律纠纷。除合同付款有约定外，不得出现同一工程各分包单位间付款不均衡的情况。4公司分包管理部将定期的对结算与付款情况进行检查，不定期进行抽查，发现问题，及时纠正。六、分包单位进入现场后的再评价及竣工验收1经投标确定的分包单位必须同时签订分包合同和安全协议。项目经理部要加强对分包单位的工期、质量、安全、文明施工的管理，对专业分包单位还要加强对其材料、设备、机械、施工人员、技术水平能力的全面管理，监督分包单位全面履行合同及投标承诺。2工程施工中期及竣工后，项目经理部负责对分包单位合同执行情况进行评定，对分包单位的施工质量、工期、安全、文明施工、服务等内容进行综合评价，并上报分公司主管部门审核。3分公司主管部门按照公司合格分包单位评价标准进行评价，并将评价结果上报公司分包管理部审核。4公司分包管理部审核，报主管领导批准后，纳入公司合格分包单位名录库。七、确定合格分包单位的流程1各分公司依据合格分包单位级别评定申请表自评各个在施分包单位；2 各分公司按照评定结果，填写 级合格分包单位名录；3各分公司将合格分包单位级别评定申请表、 级合格分包单位名录上报公司分包管理部审核，分包管理部经主管经理审定后将合格分包单位分级评定入库。4每年公司分包管理部根据分公司对各分包单位的评价情况，动态的进行级别调整。八、分包单位分级评价标准1一级合格分包单位：企业资质二级以上（含二级），资质手续合格、齐全。即二级以上资质建筑企业、营业执照、安全资格证书、外地进津建筑业企业备案通知书、分包交易服务卡、员工工资银行开户卡、企业法人委托代理人证明书、企业法人委托财务、技术、安全代理人证明书。有管理经验丰富的领导班子：A技术负责人具备工程师以上技术职称，并有两名助理工程师以上人员从事技术工作；B财务负责人具备助理会计师职称，安全负责人具有2年以上安全管理工作经验。C各工种、技工上岗证齐全，有效。有与总包公司合作一年以上的经历，合作期间从未发生合作劣绩，分公司、项目经理部评价良好。能够遵守总包公司各项管理规定，有一套完整的管理制度。劳务分包有400人以上的员工实力，工种齐全，且具备独立分包单栋1万平米以上高层建筑的主体、抹灰、水电工程的实力，或独立分包2万平米以上主体框架，2万平米以下特殊结构的实力；单项抹灰有200人以上的实力，且具备三个月完成2万平米建筑抹灰的能力；水电安装有100人以上，且具备独立完成5万平方米以上水电工程的能力。有手持工具和与工程相适的运输工具，中小型机械和部分模板、附料。在与总包公司或其他公司合作工程中，获得过海河杯、市级文明工地或其他市级以上的奖励。有一定经济实力，能垫付合同金额30%的资金，未因资金困难影响工期。严格执行合同，按期完成任务，主动为公司承担困难，讲求诚信，不哄抬价格。2二级合格分包单位：企业资质二级，资质手续合格、齐全。即二级资质建筑企业、营业执照、安全资格证书、外地进津建筑业企业备案通知书、分包交易服务卡、员工工资银行开户卡、企业法人委托代理人证明书、企业法人委托财务、技术、安全代理人证明书。企业管理人员素质要求：A技术负责人具备助理工程师以上技术职称，要有两名助理工程师或技术员从事技术工作；B财务负责人具备会计员职称，安全负责人具有1年以上安全管理工作经验；C各工种技工上岗证齐全、有效。有与总包公司合作一年以上的经历，合作期间从未发生合作劣绩，分公司、项目经理部评价良好。能够遵守总包公司各项管理规定，有一套完整的管理制度。劳务分包有100-400人的员工实力，工种齐全，能独立分包500010000平米建筑的主体、抹灰、水电工程的实力，或独立分包1-2万平米主体框架；单项抹灰有100-200人，具备三个月完成1-2万平米建筑抹灰的能力；水电安装50-100人，且具有独立分包2-5万平方米以上水电工程的能力。有手持工具、运输工具，能适应扩大（带工具）清包的能力。有一定经济实力，能垫付合同金额20%的资金。严格执行合同，按期完成任务，主动为公司承担困难，讲求城信，不哄抬价格。3三级合格分包单位：企业资质三级以上，资质手续合格、齐全。即三级以上资质建筑企业、营业执照、安全资格证书、外地进津建筑业企业备案通知书、分包交易服务卡、员工工资银行开户卡、企业法人委托代理人证明书、企业法人委托财务、技术、安全代理人证明书。企业管理人员素质要求：A有技术员以上人员从事技术工作。B财务负责人具备会计员职称，安全负责人具有1年以上安全管理工作经验。C各工种技工上岗证齐全，有效。有与总包公司合作半年以上的经历，合作期间从未发生合作劣绩，分公司、项目经理部评价良好。能够遵守总包公司各项管理规定，有一套完整的管理制度。劳务分包有50-100人的员工实力，水电10-50人，工种齐全。有手持工具、运输工具，能适应扩大清包（带工具）的能力。有一定经济实力，能垫付合同金额10%的资金。严格执行合同，按期完成任务，讲求城信，不哄抬价格。4劣绩分包单位：有转包行为；分包过程中发生过重大安全事故、质量事故；工人来源复杂，大量招募其他分包人员，跨省市招募或就地招募分包人员；无理取闹，违约上告，给公司形象造成不良影响；克扣工人工资，队伍情绪不稳，转移公司财产或发生过刑事案件；施工过程中表现不佳，不具备施工能力，不能按照合同约定完成任务，严重不执行公司规定，使公司信誉受损。在合作过程中，直接与业主接触影响我公司经营的。合作过程中，发生过打架斗殴事件的。九、对一级合格分包单位的优惠政策1一级分包商可在公司范围内安排流动，跨分公司安排任务，力争使一级分包商任务连续。2各分公司必须优先安排一级分包商，再安排二级、三级合格分包商任务。3支付工程款一级分包商可超出二级、三级合格分包商总水平的5%左右。4一级分包商的代表可做特邀代表列席职代会，定期组织联谊研究管理工作。5一级分包商，可以同时在二个分公司施工。十、建立后备分包单位名录的流程1分公司、项目发掘和引进的新分包单位（未合作过，不在公司合格分包单位名录中），经分公司主管部门进行资质审查后，经分公司主管经理批准，上报公司分包管理部审核。2公司分包管理部发掘和引进的新分包单位（含分公司上报的分包单位），经分包管理部资质审查和考核后，报公司主管经理批准，纳入公司后备分包单位名录。十一、劳动力协调使用的规定1各分公司及项目经理部依据生产指标，按年、季、月编制劳动力使用计划。2各项目经理部每旬对本项目的劳动力情况进行统计，随时掌握各分包单位劳动力人数，根据工程计划提出劳动力的余缺计划，分公司主管科室对各项目部的劳动力统计情况进行审核汇总后，每月28日上报公司分包管理部。3公司分包管理部汇总各分公司劳动力情况，及时拿出协调分包单位方案，满足生产需要。分公司范围内不能协调的要及时报告公司。4公司将统一各分公司的分包形式、分包价格水平，各分公司要严格遵循，以保证分包单位在公司内部形成合理流动。5公司建议、调配的分包单位，分公司优先安排参加招投标。一级分包单位撤场要报告公司，公司范围内也不能安排时，方可撤场。十二、分包管理中涉及到的记录（一）考察期1、分包单位人员名册（分公司、项目） 2、分包单位实地考察表（分公司） （二）招标期1、 年 季 月分包工程招标计划表（分公司） 每月28日上报2、分包标书（分公司） 3、分包招标记录（分公司） 4、议标申请表（分公司） 5、甲方意向分包单位确认表（分公司） （三）签订合同期1、分包合同（协议）评审记录（分公司） 2、分包合同管理台帐（公司、分公司） 3、分包合同交底记录（分公司、项目） （四）施工期1、分包单位施工验评表（分公司、项目） 2、年 季 月劳动力需用计划（分公司） 每月28日上报3、年 季 月劳动力统计报表（分公司） 每月28日上报4、分包工程月度结算单（分公司、项目） 5、分包工程月度结算明细表（分公司、项目） 6、分包工程综合月报（分公司） 每月8日上报7、分包单位竣工工程评定记录（分公司、项目）8、分包工程竣工结算会签单（分公司、项目）9、已竣工分包项目结算情况报表（分公司）每月末28日上报10、合格分包单位级别评定申请表(分公司) 11、合格分包单位名录（公司、分公司） 12、后备分包单位名录（公司、分公司） 十三、附件公司分包管理部刚刚成立，为了统一分包管理考核方法，特建立了分包管理工作指标的考核制度，并针对分包管理中容易出现的一些问题，提出了建议。1、分包中标通知书2、分包管理各项指标定义3、分包管理应提示的几个问题天津市建工工程总承包有限公司 分包管理部 二00四年四月十九日 17附件天津建工工程总承包有限公司分包中标通知书由天津建工工程总承包有限公司第 分公司承建的 项目 工程的 分包，经公司批准，通过招投标确定 为中标单位，中标造价为 ，定标后，双方签订劳务分包协议。中标单位要在5日内持中标通知书到分公司，办理进场、签订分包合同等有关事宜。建设单位（章） 负责人： 招标单位（章） 负责人：中标单位（章） 负责人： 日期： 日期： 日期：注：本通知一式三份，公司分包管理部、分公司分包管理科、中标单位各一份。盖合同章时，送报分包管理部。专业工程分包除在施工总承包合同中有约定外，必须经建设单位认可。分包管理各项指标定义1、分包工程合同签订率：已签分包合同数/应签分包合同数【已签分包合同数/（已签分包合同数+补签分包合同数+未签合同数）】分包合同在分包工程开工5日内签订视为已签分包合同，分包工程开工日期以施工日志记载日期和统计报表开工日期为准，5日后签订的合同为补签。已签分包合同数以分包合同登记台帐中非补签的合同数为准（某分包工程订完一份合同后，后续合同金额的成为续签，视为一份合同），补签分包合同数以5日后补签的合同数为准，未签合同数为每月分公司统计的当月未签合同项数。分包合同签订率按月考核，累计至年终得出全年分包合同签订率。2、分包工程招标率：已招标分包工程项数/应招标分包工程项数已招标分包工程项数以分包合同登记台帐已招标记录项数为准，应招标分包工程项数为具备分包管理规定所要求的招标分包工程项数。分包工程招标率按月考核，累计至年终得出全年分包工程招标率。3、分包工程结算率：已结算分包工程数/应结算分包工程数应结算分包工程数为本季度应结算完毕的已竣工分包工程项数。已竣分包工程结算应在分包工程竣工一月内完成，一月内未结算完的视同未结算，一月后结算完毕的为补结算，不作为已结算分包工程数，竣工日期以项目施工日志为准。结算率按季度考核，累计至年终得出全年分包工程结算率。4、万元产值支付民工费：分公司全年支付分包专业分包、扩大清包、清包的人工费之和*10000/分公司全年产值分包专业分包、扩大清包、清包人工费=分公司分包结算后所包含的人工费+未结算的分公司分包合同所包含的人工费。分公司全年产值=分公司自行完成的工作量，不包括收取总包服务费的产值（此部分分包不计算人工费）。万元产值支付民工费按季度考核，计算规则同上，累计至年终，得出全年万元产值支付民工费。5、付款率：分公司实际付款/（结算金额+未结算分包合同金额）注：1、专业分包指土建以外分包；扩大清包指土建分包带机具或带机具并委托采购材料；清包指纯人工费分包。2、其中工资的计算，按清包人工费或按预算比例算出，决不能漏算。3、付款率暂不作为考核指标。分包管理应提示的几个问题经过几年来的工作实践，各分公司在分包模式上初步形成为清包、扩大清包（其中自带机具、带材料两种）和专业分包三（四）种，随着市场经济的深入发展，研究、总结新的分包模式将是管理工作的一项长期的任务，也是总承包企业首要的工作，现就目前分包模式，在运作中应注意的问题给以提示，供参考。一、谨慎的决定分包价格1、随着市场竞争日趋激烈，我们承揽任务的难度增大，价格偏低，因此必须要高度重视分包的招标工作，不能常规的简单的定价，一定要由主要领导负责，认真研究，谨慎的定价，像承揽任务一样的重视，不能低价来高价走。2、要引进有竞争力的新队伍，开展内部竞标，要认真经过几轮议价，不要在一两个老队伍中简单的谈、议，或一口价定标，要认真分析并和内部预算对比后确定标底。3、认真研究分包方法，改革分包方法，创出新的分包模式，以降低分包价格。4、在分包定价时，一定要测算一下，建筑的层高，每平米模板、钢筋、砼、砌体、抹灰等项的实物含量和市场行情，同类建筑进行对比，确定价格。5、在分包定价时，根据所分包建筑物的特点，一定要从挖槽、探槽，排水、主体、抹灰、水电、防水、架子、剔凿、清理等项分部以及现场公共部分的支出，综合和内部件进行对比后确定价格。6、分包合同一定要内容详细、具体，范本写不进的部分，可以另作附件说明。二、分包的范围一定要在合同中作明确规定分包合同不能高度概括为按设计图纸施工，施工图纸内全部土建水电工程。图纸以外的工作一定要明确以下几个内容：1、挖槽是机挖还是人挖，机挖跟槽工谁负责？2、挖槽的方法和人工、设备，哪方负责？3、房心土运距多远，起土放在何处？4、散水填多宽，进土、走土是否包括。5、建筑垃圾外运到何处？费用谁负责?6、文明施工的要求以及责任区必须明确。7、生活上各自的责任和分包单位所带物品的标准，我们供应的物料要限额。8、需要向市区行政管理部门缴纳的暂住费等项费用和要办的手续，由分包单位负责，我们不能支付或协助其少缴、不缴、不办。9、按面积分包的一定要重新核对面积。三、对分包单位资质证件一定要严格审查，杜绝转包发生1、企业营业执照，企业资质，进津施工证，分包交易服务卡，安全资质，法人委托代理人、技术、财务、安全负责人证明书，一定要齐全。2、技术负责人，财务负责人，安全负责人的委托证明是为了避免合同履行过程中的各种风险的出现，所以一定要齐全。3、专业人员的上岗证书，是否齐全有效，是否与现场人员一致。4、杜绝借照施工：一个分包单位，不能使用多个执照，外地队伍不能使用天津市内企业执照，避免因逃税而我们受检。四、清包应注意的问题1、物料消耗要尽量限额，超耗的要赔或部分赔偿。2、使用工具按施工方案限额发放，一次或几次供齐，包干使用。3、施工组织上提倡分段流水以减少工具用量。4、控制灰缝大小，限制抹灰厚度，以减少砂浆用量，如发生剔凿由主体队负责完成，或扣除相应费用。5、抗震柱尺寸不得随砌墙任意加大断面尺寸。6、除项目经理同意外，不得任意代用，如水泥代灰膏，砂子代黄土，钢筋以大代小等，也不得任意提高标号。7、临建搭设包括在分包单位方的，撤场时负责拆运，恢复原状。8、砂浆、砼的养护，成品的保护也应在承包范围内。9、半头砖、落地灰的管理要建立制度，纳入合同。10、工程施工时，公共临设的使用费用如何分摊？竣工时，临设拆除的费用谁负责？ 五、按主体、抹灰、水电大部