企业预算、规划与战略管理框架

,一、企业战略管理二、组织与流程管理三、人力资本规划与管理四、财务规划与管理五、运营规划与管理六、信息化规划与管理,企业预算、规划与战略管理框架管理体系,。,企业预算、规划与战略管理框架结构图,以企业战略管理为导向,构建和优化人员、财务、信息、业务“四流”协调统一的管理系统,以企业组织架构和流程为平台,一、企业战略管理,1、业务战略2、企业重组与兼并3、集团管控模式,战略管理的内容和步骤,战略分析,外部环境分析,价值分析,竞争分析,市场分析,企业内部分析,产品分析,战略分析,资源/能力分析,战略制定,使命,愿景,目标,业务战略定位,竞争策略,战略规划,营销战略,物流战略,人力资源战略,技术战略,战略制定,国际企业标杆研究,国内同业比较研究,同业企业优秀管理模式,适配战略的管控系统,管理流程,组织结构,部门职责,岗位说明,薪酬方案,流程原则,业务流程,年度目标,指标体系,考核流程,薪酬原则,组织原则,战略分析框架,洞悉宏观环境,竞争对手的优势和劣势,同业信息情报交换技巧,分析预测行业机会，提出相应策略,知天,知彼,用间,示形,知地,知己,相形,行业景气状况,组织自身的优势与劣势,考察竞争对手的动向,战略分析框架详细图,宏观分析,政策环境,经济环境,社会环境,技术环境,竞争者,行业分析,供应商,企业,分销商,顾客,替代品,竞争分析,微观分析,企业内部分析,价值链分析,SWOT分析,关键成功因素,行业远景分析,企业集团重组策略,根据企业的发展战略，制定战略实施的业务整合和资产重组方案，并在方案实施过程中，就公司设立、估值、融资、债务重组和改制等方面提出方案。,集团重组步骤与思路,企业愿景使命和战略目标,企业业务评价,业务整合和资产重组方案,协助企业实施重组方案,尽职调查,外部环境分析评价,内部资源能力评价,业务尽职调查报告,*业务整合整合目标整合原则整合范围和模式*资产重组重组模式重组手段*组织制度保障组织模式选择制度保障,*公司设立*业务估值分析*确定融资方案*确定改制方案*债务重组方案*新公司管理整,企业并购框架设想方案：,以委托方的战略规划为出发点，分析并确认行业发展模式，确定并购策略。在并购策略的指导下，选择目标公司，进行进职调查和价值评估，随后为委托方设计并购方案，并协助委托方设计实施方案。取得目标企业的管理权后，协助委托方对目标企业进行管理整合，以实现协同效应。,委托方战略分析,目标公司甄别,目标公司尽职调查,并购方案设计,并购方案实施,股权交割及管理整合,*分析委托方战略目标和规划*分析并购协同效应*确定并购策略,*寻找目标企业*收集公开信息资料*与目标公司首脑初步协商*目标公司动机分析*收购的可能性、方案、价格,*行业前景分析*企业组织结构*产权结构*经营状况*财务状况*资信状况*管理水平*税务、保险*或有事项*知识产权*建立估值模型，进行财务评价,*定价模式*心理价位*交易模式*交易程序判断并解决对转让形成障碍的因素*其他转让条件,*代表委托方对收购方的审计、评估和估值结果发表意见以达成一致*协助委托方完成转让协议谈判*谈判策略*出价策略*交易价格*其他交易条件*协助委托方完成内部审批程序,*协助委托方完成股东权交割*协助委托方完成收购后目标公司的管理整合、以提高管理水平，达到收购协同效应,集团管理模式框架,集团战略及利益相关者,集团母子公司管理定位,集团母子公司集分权设计,分析集团母公司的权利、义务,根据资源能力分析母公司价值贡献,根据战略及发展战略，提出母公司管理定位,分析并确定集团母子公司管理模式,集团管控程度分析,集团母子公司间职权界面的划分,二、组织与管理流程设计,1、组织结构设计2、流程优化设计3、制度体系设计,1、组织结构设计,企业诊断：外部环境、企业发展阶段、管理水平、管理手段人力资源、企业文化、业务特点SWOT分析,集团战略定位,发展战略,关键成功因素,关键管理活动,核心管理功能,管理职能定位,组织结构设计,公司组织结构,职能分解,岗位设置,岗位描述,岗位价值评估,最佳实务对比：国内外同行业企业对标调研企业发展方向、管理现状、人力资源、信息支持手段,2、流程优化设计,流程诊断,流程设计,配套体系,流程现状描述,流程诊断,价值链分析,流程体系的建立,流程清单确定,流程设计,流程配套制度体系,岗位体系,KPI指标体系,表单体系,流程设计思路与原则,3、管理制度体系设计,制度是企业管理体系的重要组成部分，是公司企业文化和战略思想的具体体现，有助于优秀企业文化的形成。 制度是组织结构运行的软件，保障企业战略的实现。 制度体系设计要体现系统性、规范性和有效性,管理制度体系设计的流程图,整理,分析,优化,调整,1、对现有企业 内部的各项管理制度进行分类整理2、从时间上进行整理，分出有效和已经失效的制度,1、梳理公司的战略和企业文化，以及对制度的 要求2、以成功公司为标杆，建立与本企业相适应的制度体系,1、以公司战略和企业文化为基础，验证各项制度是否与之相一致2、整体上验证各项制度间的匹配性,1、将优化后的制度与相关执行人员进行沟通，征求意见，验证可行性2、进行调整，并最终形成制度汇编，以及进行修订的权限与程序,三、人力资源管理战略与规划,人力资源战略和规划,员工能力提升和胜任力应用,领导力开发,人力资源管理系统优化,绩效管理体系,薪酬和福利体系设计,人力资源审计,人力资源管理系统优化,传统人事管理,现代人力资源管理,成本价值,被动反映,执行,以事为中心,非生产效益部门,进、管、出,成本价值,成本价值,成本价值,成本价值,成本价值,成本价值,价值管理,管理活动,管理地位,关注焦点,部门定位,管理职能,人力资源审计的方法,成立人力资源审计联合工作小组,调研明确人力资源审计的领域,设计不同领域的审计问卷,成立人力资源审计联合工作小组,成立人力资源审计联合工作小组,选取员工面谈,选取员工下发问卷,人力资源审计的目的在于揭示人力资源系统运行中的优势和弱势,四、企业财务管理框架体系,1、财务管理体系规划,2、全面预算管理实施,3、资金管理模式设计,4、内部控制体系建设,5、会计核算办法设计,1、财务管理体系整体框架,财务分析,资产管理,资金管理,会计核算,绩效管理,预算管理,成本控制,2、全面预算管理实施,3、资产管理、资金管理和成本控制,资产管理、资金管理和成本控制之间虽然各成体系，但也紧密联系、相互作用。在建立各管理体系和内部控制方案时，将其作为一个系统考虑，以期最终达到企业价值的最大化,资产管理、资金管理和成本控制管理系统,资产管理,计划,购置,控制,使用,固定资产管理,长期投资管理,存货管理,应收帐款管理,资金需求摊销成本,价格性能谈判,工程质量,设备大修维护,长期投资决策,价格比例谈判,投资实体建设,投资效益管理,最佳订货决策,商家价格谈判,及时性安全性,销售政策,存货领退管理,合同商务谈判,帐龄分析,催收帐款,4、内部控制体系设计,项目准备,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,评估现状，识别相关流程,评估关键流程设计控制文件,内部控制改进方案设计,内部控制改进方案实施,报告,项目管理,知识共享,信息沟通,持续改进,财务管理制度框架,五、企业运营管理,财务管理,信息管理,市场管理,投融资管理,资金管理,运营管理,1、企业运营管理（见上图）2、运营管理计划3、内部报告体系,2、企业运营管理计划,1月,2月,3月,4月,5月,6月,总公司工作会议：总结上年工作，传达发展重点,高级领导人会议：公司高级领导层、总部各部门领导、二级单位领导参加进行第四季度及全年预算考核情况分析,模范个人及团队经验交流会：根据考核结果，选取典型代表进行宣传,第一季度绩效分析会议,高级领导人会议：（季度会）公司高级领导层、总部各部门领导、二级单位领导参加。进行季度预算考核情况分析,总公司对部分二级单位进行考察，发现并解决存在问题,2、企业运营管理计划,12月,11月,10月,9月,8月,7月,战略发展高层会议：总部高级领导层、总部各部门领导、二级单位领导参加明确未来三年发展战略及下一年具体发展目标,高级领导人会议：公司高级领导层、总部各部门领导、二级单位领导参加进行季度预算考核分析；同时进行明年预算平衡讨论，并确定预算方案,各二级单位及总公司各职能部门制定预算草案,次年战略预备会议,高级领导人会议：（季度会）公司高级领导层、总部各部门领导、二级单位领导参加。进行季度预算考核情况分析,总公司工作会议：对上半年的运作情况进行总结，确定下半年的发展目标,3、内部管理报告体系,集团管理层,财务,人力资源,研发,部,业务单元A,业务单元B,业务单元C,集团管理层报告,业务单元管理层报告,六、企业信息化管理,1、信息化规划的目标 根据企业的发展战略、管理模式和业务流程及信息化需求，制定企业的信息技术战略、信息结构和中长期规划，提供统一的建设框架和投资依据，以减少由此带来的低水平重复投资浪费，并充分发挥网络等IT基础设施的作用，促进信息共享和资源的有效管理，提高信息化建设投资成效并促进企业管理创新和战略目标的实施。,经营战略,信息化战略,组织与流程,信息结构,企业信息化管理流程图,图2 集团管理模式分析模式,战略核心地位,战略重点地位,战略从属地位,相关性,高,中,低,起步,成长,成熟,发展阶段,相关性,相关性,起步,起步,成长,成长,成熟,成熟,发展阶段,发展阶段,图例：,财务控制型,战略控制型,运营控制型,某大型国有集团公司管理模式及组织机构设计,第一阶段,集团管理年模式组织调整,第二阶段流程再造,第二阶段薪酬及效率改革,集团战略管理,集分权设计,组织结构（部门设置及职能）,职能调整和岗位设置,制度和流程设计,集团定位,薪酬和绩效管理,集团战略目标,业务发展战略,集团总部权利和义务,集团总部管理定位（责任中心）,集团总部核心管理职能,集团管理模式分析,集分权设计,集团管理控制程度分析,集团母子公司间职权界面划分,现状分析,组织结构设计（部门职能设置及职能）,原则与方法,图1 集团管理变革思路,图3 集团对各业务版块的管理模式,集团总部,总部职能层,办公厅,发展计划部,人力资源部,XXX,XXX,XXX,XXX,战略业务单元,XXX,XXX,XXX,XXX,A业务单元,B业务单元,C业务单元,D业务单元,运营控制型,战略控制型,财务控制型,战略控制型,图4 集团母、子公司集分权的划分,业务分类核心管理职能,业务单元,E,A+B,C,D,战略制定管理,投资决策管理,年度预算管理,内部审计管理,权属企业高级人员任命,信息规划管理,科技管理,运营协调与监控管理,绩效考核管理,Q Q Q Q,Q Q Q Q,Q Q Q Q,Q Q Q Q,Q Q Q Q,Q Q Q Q,Q Q Q Q,Q Q Q Q,Q Q Q Q,图5 集团母子公司集分权示例,示例,总部职能部门责权,专业部门责权,权属公司责