干部管理沟通与领导能力启发.doc

干部管理沟通与领导能力启发一、管理的意义与内涵1. 管理的意义：透过他人完成组织赋予之任务。干部执行必须且适当的管理功能，以领导、激励、协调等技巧带动组织内外相关人员投入工作，以完成组织所赋予之任务。2. 管理工作的内涵：管理功能：计划、组织、用人、协调、控制具体的管理对象是企业营运的资源，各个层级之组织都必须讲求善用资源之程序和方法，因此规划的功能为首要。而计划能力因人而异，其重要因素之一即为组织能力，面对种种状况与需要，管理者需要具有运用资源与智能以达到最佳的管理效益，如此之功能即为组织之功能。用人的功夫正是考验管理者对于部属教导和领导统御的特性与能力。能否适切地依部属之适性而有效作好组织分工，其成效正足以反应该主管之能力与绩效。内部协调与组织间协调是管理过程必要的功能，协调的成效也因管理者的人格特质和应用技巧之别而有极大的差异。控制的功能乃为确认组织绩效达成目标之进度和标准之状态并为后续作业之决策基础。组织工作情况如果失去有效的控制，很可能流于非管制状态，组织目标之达成与否将无法预期。管理责任：发挥管理功能，促使组织绩效极大化。组织之管理责任归于该单位之主管。故主管人员需自我启发学习成长，使自己具有相当的管理知能和管理技巧，才有可能充分发挥管理功能，凭借坚强的毅力，坚守岗位并带领部属为达成组织极大的绩效而努力以赴。二、管理者的角色与任务1. 何谓管理者：贯彻组织任务的主要工作者。管理者为达成组织任务并负担管理责任，其必须为达成组织任务善尽指挥领导之功。故管理者为贯彻组织任务之主要工作者。但其主要工作是发挥管理功能，绝对不是努力于直接作业而埋头苦干的工作方式。2. 管理者之角色：管理者即领导者之角色。管理者为达成组织任务，必须能领导激励部属之士气、教导部属之工作技巧与作业标准，以确保组织任务能圆满达成。故其为领导者之角色是责无旁贷的。承上启下、带动工作。对组织赋予之任务负责。具体言之，管理者需承接上级交付之组织任务，再教导启发部属工作计画与方法，分派任务要求达成一定的工作绩效。主管人员执行上级工作指令，对于属下却不适合用命令的方式要求属下工作，应以领导统御的功夫影响部属，带动工作才有效。3. 管理者之任务：执行管理功能，达成工作任务。对部属传达上级之工作命令与作业规定。向上级反映部属之意见，回馈工作绩效。教导部属、领导士气。使组织工作绩效极大化 。三、管理者的特质与条件1. 管理者之角色特质：开朗的胸襟与自我肯定吸收新知的能力与自我启发之能力了解群众心理并具亲和力敏锐的洞察力时间观念有爱心和耐心维护团队纪律与工作标准2. 管理者应具备之条件：专业技术力人际关系处理能力正确的管理理念管理的技巧四、领导与激励1. 领导的意义：透过人际处理技巧，产生相当的影响力而能统御部属，达成任务。领导者的风格与领导模式：领导的风格因领导者对人与事之关怀优先度的个别差异而有迥然不同。领导模式因领导者之性格倾向有别；也会因领导对象或时机而制宜。2. 激励的意义：为提高生产力，针对员工之需求因素给与适当的报偿以达到正面强化的效果。3. 激励与领导的关系：主管必须了解部属个别之需求层次和方向，善用时机给予适当的满足，如此将可能让部属产生信任与景仰而强化领导者的魅力。领导关系是会随着领导人、被领导人、工作情境等因素而发生多变性。对于每一个领导者来说，除了需要有很笃定的自知之明外，对于被领导者的众人也要知道他们的个性和个别心里的需求。部属个别之需求层次和层面因个别的主、客观环境因素和时空背景的变化，充满变量。人类的心理需求概如下图所示，做为一个领导者有必要关注每位部属的需求项目与层次，充分运用激励的方式优化领导关系： 4. 激励的方法与期待成效：认清员工个别之需求和期待。正面的强化。公平的原则。绩效回馈。给与适度的鼓励和期许。五、人际关系之处理技巧1. 人际关系的意义与重要性：人无法脱离与他人之社会关系、工作关系。组织是由复杂而多元的人际关系构成。组织之和谐乃促进团队绩效之基础。2. 人际关系的本质：3. 人际关系的自我调适：(1) 价值观的调适(2) 人事观的超越(3) 时空的超越 (4) 得失观的调适4. 人际关系的处理技巧：(1) 上司对部属：了解部属关怀倾听让部属参与决策适当的授权给予赞赏包容平易近人表里一致不耻下问(2) 部属对上司：尊重协助上司谨守分寸体谅上司的难处勿背后批评勿事事请示(3) 同仁之间：互相尊重互助合作互相照应团队重于个人遵守团体纪律勿揭人之短勿争权夺利六、管理沟通的技巧1.单向沟通的要领（1） 组织信息（2） 认识沟通的对象（3） 系统化的说明（4） 使用适当的用语（5） 简短、适切的语言2. 双向沟通的要领（1） 建立轻松的气氛（2） 传递适切的信息（3） 注意倾听（4） 获取回馈（5） 再三阐明（6） 用语简单适切3. 倾听的技巧（倾听十诫）（1） 不要插嘴（2） 使说话者感觉轻松（3） 表现倾听的意愿（4） 排除分心的事物（5） 考虑他的处境（6） 要表现耐心（7） 要沉得住气（8） 避免争论或批评（9） 提出问题（10） 不要插嘴(多听少说)4. 问话的技巧（1） 开放式问话（2） 封闭式问话（3） 引导式问话（4） 多重式问话（5） 暗示性问话（6） 比较性问话（7） 具体式问话（8） 追踪式(探索式)问话（9） 不经意响应式问话（10） 汇总式问话（11） 衔接式问话（12） 结束式问话5. 如何克服沟通上的障碍（1） 消除沟通者之间的可能障碍（2） 迎合接受者的语言文化意识（3） 身分与职位之调适（4） 环境之选择（5） 使用适当的沟通方式（6） 了解接受者抗拒的原因6. 管理实务上与员工沟通之原则：（1） 使员工被尊重而感觉有价值与份量（2） 实时给员工言词上之激励(给予适度之赞美)（3） 积极倾听从内心与形式上尊重员工（4） 建立互信感具体、真实、诚恳，赢取恒久之互动关系七、工作教导的方法与技巧1. 工作教导的必要性：(1) 部属不会做或做不好工作是主管的责任。(2) 任由部属茫然摸索，是品质无法改善的祸首。(3) 要求部属依据标准作业，非经过教导的过程是 难以预期的。(4) 教导部属工作本就是主管的责任。2. 工作教导的特性：(1) 教导与成人教育迥然不同(2) 教导是将一种工作技巧介绍给学习者，并指导他直到真正会做为止。(3) 工作教导的对象，一次只有一个或极少数人。(4) 教导的过程方法要包括讲解、示范和练习。(5) 教导的目标保证学习者学会并能实作为止。 工作教导的方法与步骤：(1) 实施教导前之准备实施教导的计划(训练实施计划与时间表) 教案(待实施科目之工作分解单)安排时间。使万事皆备(5W1H) (2) 工作教导的步骤和技巧引起动机，盎然生趣 主要是使学习者可以心平气和，准备受教。施行讲解，面授机宜 要一面解说，一面示范。其步骤如下： 我说我作 (你注意听，注意看。) 你说我作 (测知你是否都听对了。) 你说你作 (测试你是否都会作了。) 示范与说明的作业内容要依对象的程度予以适当的分段。试行操作，在场指导 追踪检验，考核成效作业训练时间表作業者者業業業業 姓 名ABCDE备注张 三李 四王 五钱 六赵 七工作分解表用品：(材料与工具) 作业名称：重要步骤：整个作业中一个必经的阶段，没有它不能完成工作。要点：左列步骤中任何可能促成破 坏工作或损伤工人。 使工作容易做的提示。如恰 到好处的时间或意识控制。八、问题意识与改善的技巧1. 何谓问题？何谓问题意识？日常要项工作或管理中存在某些障碍，影响到目标达成之进度或甚至阻扰其达成之可能性者皆可视其为问题。在工作或管理过程中，能够感知或察觉某些问题潜存的知觉就是问题意识。2. 问题之发掘与解析：(1) 作程中可能发生问题的要因5M1E(2) 作程问题的分级：技术型问题以固有技术即可查明真因而以技术或管理手段可以改善。 分析型问题影响问题之要因不单纯，需运用统计手法分析以探究真因。 不明型问题以现有技术信息尚未能把握问题之确切方向与可能原因，必须藉更多信息、更多时间，甚至需组项目小组进行研究或实验。3. 问题改善的技巧：(1) QCC之改善历程法(2) IE的方法改善法(3) 5S&TPM之立即改善要领(4) Fool-Proof (愚巧法) (1)QCC之改善历程法(2) IE的方法改善法：(3) 5S&TPM之立即改善要领： 3U Memo是5S活动中常用的提案改善方式。 所谓3U就是：unreasonable 不合理的uneven 不均匀的useless 不精简的（浪费的） 现场的基层干部应该要经常观察自己的工作现场，发挥敏锐的洞察力，发掘现场不合理的、不均匀的、浪费的事项，做成改善日志不断从事现场改善。 3U Memo如下页之参考格式：3U MEMO 改善书改善对象内容重点活动机构实 施 期 间 年 月 日 年 月 日提 案 者单位 要点 工程 3U 不合理 不精簡 浪 費着眼点姓名执 行 者单位姓名现状（ 年 月 日）图标现状问题点说明（5W2H）改善内容（或经过）说明改善后（ 年 月 日）图标改善要点（标准化项目）改 善 成 果 效 益提案编号：(4) Fool-Proof (愚巧法)：愚巧法(Fool-Proof)的意义：作程中设计某些装置、记号、警讯、停止或制动.等 功能，使作程得保险不致因作业者之能力、知觉、注意力状 态异于寻常而造成差异。人为因素可能造成之不良：未加工工件错误加工错误误动作工件装置不当调整失当欠品设备运转控制不当异品混入刀具治具使用不当作业愚巧化之设计要点：利用物品之形状、大小、颜色、感觉、声音等特性，使 作业者易于正确辨识。利用治( 工 )具，使作业简单化且不致做错。利用物品之放置方式或作业顺序来区分常易混淆之类似 作业或材料。作业顺序发生错误时，限制其不能进行下一个作业程序。 愚巧法之功用：降低作业的技术或意识控制层次，使工作简化。 使作业效率提高。防止作业人员因疲劳、疏忽、情 绪不佳而发生错误与 不良。 澈底做好再发防止，使作业异常不致再发生。 愚巧化的检查，可提高检出力。可以预警、提示异常即将发生。限制错误动作，防止不良品流入下工程。确使管理看得到。 作业品质零不良之理想可达成。愚巧化设计分类：1) 依目的分类：警示、提示之愚巧法纠正、限制、停机之愚巧法工作简化之愚巧法强化检验之愚巧法2) 依作业功能分类：作业方式愚巧化检查方式愚巧化查检方式愚巧化管理方式愚巧化3) 依装置方式分类：固定式非固定可移动式携带式4) 愚巧化的方式：标线 警示蜂鸣器看板 接触式防错装置颜色 定数式防错装置治具、夹具 动作步骤式灯号 感知式九、品质意识与品管的概念1. 品质的定义与品质意识：以下摘录几位品管大师对品质的定义与诠释：戴 明以最经济的手段，制造出市场最有用的制品朱 兰品质是一种合用性。费 根 堡品质不是绝对最好的，而是在某些消费条件 下的最适选择。 石 川 馨是能令消费者或使用者满足，并且乐于沟通 的特质。克劳斯比就是让顾客觉得他们得到超过预期的价值品质的意义含盖商品、业务、服务等范畴。从事商品制造与销售，提供业务或服务，其过程中能以 最经济、有效的资源提供适切的品质给下工程或顾客使 能充分满意且能安心的观念与认同，就是品质意识。2. 全面品管(TQM)在TQM运营体系中，全公司之全方位业务与生产性作业皆以品质保证为目标。TQM体系要落实，必须健全部门别管理与机能别管理。而具体的途径则是方针管理。方针管理的首务乃为方针展开。方针逐级展开至基层即为日常管理要项。基层的日常管理要项就是基层单位的方针目标。3. 如何把握品质管理要项：依据各个日常管理要项拟定具体的实施计划。设立管理表追踪实绩。比较实绩与基准之差异分析差异产生之影响要因探求真因检讨对策矫正措施标准化再发 防止。4. 如何作好品质管理：熟悉QC手法贯彻日常要项管理的PDCA方针展开示例图總經理方針指 針目 標方 策部門問題點一 覽 表外部情報部門 方 針指 針目 標實施項目管理項目管理方法要項細分實施計畫部內問題點一 覽 表 部 方 針指 針目 標實施項目管理項目管理方法要項細分實施計畫課內問題點一 覽 表課 方 針目 標實施項目管理項目管理方法要項細分組內問題點一 覽 表實施計畫班 組 長目 標實施項目要項細分管理項目管理方法實施計畫QCC活動 品 管 圈 問 題 點活動題目(目 標)實施計畫D 十、成本意识与成本控制的概念1. 基层干部应具备之成本意识：(1) 别说：成本与我无关！。(2) 成本是企业活动的成果以金额表现提供分析。(3) 作业效率优劣完全反应在成本数字上。(4) 品质成本是材料成本和制造成本的一部份。2. 成本的结构与工作责任之关系：(1) 制造成本的构成包括：材料成本、人工成本与制造费用。(2) 公司各部门之职掌都与某个成本科目有直接或间接的关连。(3) 各部门之方针目标都会以成本或金额提列，因此各基层单位即为各项成本目标的战斗体。(4) 目标值与成本息息相关，成本责任也就是各基层单位的工作和管理责任。3. 如何控制工作攸关之成本？(1) 先澈底了解本单位工作职掌与日常管理要项。(2) 分析各管理要项细分所产生之损益归属科目。(3) 学习了解成本报告书之内容与分析资料，并学习 发掘问题。(4) 以要因分析图或系统图法详细解析重要要因，重 点管制经营成效并追踪。(5) 重点工作要项透过全员自主品管活动或小集团活 动从事降低成本的改善，努力达成目标。十一、工作方法改善的概念与技巧1. 方法改善之概念：(1) 方法改善是基层干部TWI训练的一环。(2) 方法改善的范围小自细微动作，大至一个流程甚至整个体系的改制。(3) 现行方法不一定是最佳，一定有更好的方案等待吾人去发掘。2. 工作方法改善的对象范畴： 工作现场的三不现象(不合理、不均衡、不经济)现场方法改善的对象范畴：Productivity (生产力)Quality (品质)Cost (成本)Delivery (交期、工效)Safety (安全)Morale (士气)3. 方法改善之步骤：4. 工作方法改善之技巧：(1) 方法改善四大要领(2) 动作经济原则(3) 生产线平衡与效率调整法 方法改善四大要领： 排除合并重排简化动作经济原则：动作经济之基本原则有四：1、讲求效率，达成