万科集团工程计价管理办法.doc

编号: VKCW03-21-F4 版本：A/0 表格生效日期：2004年11月1日万科集团工程计价管理办法1. 目的加强集团工程计价工作的规范化。2. 范围本办法适用于万科集团各房地产公司，包括全资、控股、受托非控股经营的房地产公司。3. 定义工程计价指工程项目(含材料采购)的工程量、单价、总价等的计量和确认工作，分工程预算计价、工程结算计价。工程预算计价包括工程量清单计价和非清单计价。4. 职责4.1 集团成本管理部负责本管理办法的制订、修改、解释、指导、监督检查。4.2 集团各地产公司从事工程的计价、审批及其他有关责任人负责贯彻执行；各公司可根据实际情况编写具体的操作细则，并不得与本管理办法相冲突；各公司的实施细则需及时向集团成本管理部备案。5. 原则5.1 廉洁奉公原则：工程计价工作中，须遵守法律法规，恪守职业道德。 5.2 多级审核原则：工程计价过程必须为咨询机构、成本管理部内部的多级审核体系。5.3 准确高效原则：工程计价工作应依据明确、准确合规；同时应按规定的时间完成。5.4 可复查性原则：工程计价工作全过程应有详细、真实的记录及完善的资料，详集团成本档案管理办法规定。5.5 资料为先原则：工程计价工作的最基础条件是计价资料。确保资料的完整性、准确性、规范性是相关部门必须最高度重视的工作要求。在计价工作外包中，必须先对计价资料严格审核后方能进行。5.6 原件结算原则：结算资料应为原件（除合同经济条款可为复印件外）。5.7 合同清算原则：所有合同在除质保、保修条款外的所有内容履行完毕后，应就合同范围内所有经济事项进行全面结算，一份合同只能办理一份竣工结算造价协议。6. 一般规定6.1 成本管理部是工程计价工作的主要职能部门，对计价结果负主要责任，设计管理部、项目经理部、财务管理部参与配合并负相应责任。6.2 成本管理部负责人原则上可作为计价工作结果的最终审批人，对计价结果负责。6.3 专业的造价咨询机构是工程计价主要实施者；鼓励各公司与优秀咨询机构建立长期合作关系。6.4 成本管理部应定期对专业造价咨询机构开展关于计价工作的集中培训和交底工作。集中培训和交底工作的内容包含但不限于：通用招标清单模版、标准定额套价模版、签证结算、合同结算工作注意事项、计价资料要求及复核交底、计价经验总结及案例的学习。6.4.1 通用招标清单模版：是指由成本管理部对各类工程的常用分部分项工程清单进行统一编制用于招标的版本。造价咨询公司主要工作是根据清单项目计算清单工程量。6.4.2 标准定额套价模版：是指为减少定额套价过程中的人为因素及统一性问题，由成本管理部编制的，交由所有造价咨询公司统一实施的涵盖全部分部分项工程的单价表（差异性内容另行处理）。标准定额套价模版实施后，造价咨询公司的主要工作是工程量计算。6.5 严禁未对计价资料严格审查情况下的业务外包。业务委托后，成本管理部经办工程师应做好移交计价工作的过程跟踪。6.6 造价咨询机构编制的工程计价工作需要核对时，应在咨询公司独立编制完成并把成果提交成本经办工程师初步审核后，才提供承建商编制的计价文件，进入核对程序。6.7 工程计价工作应统筹安排，分轻重缓急，做到提早安排、快审、准确。6.8 应在合作文件中体现对承建商报价中的“高估冒算”行为约束。承建商高估冒算会使万科承担不必要的审计费用，且面临计价风险。为有效制约此类行为，须在工程合同中约定控制办法。例如：规定，若承建商预结算报价超出审定价5%的，则因造价超出部分而引起的造价咨询酬金之增加部分由承建商支付，另还需按一定比例支付违约金。6.9 相关计价时间要求：无特殊原因，成本管理部应按下表所列时间完成预结算工作。计价方式清单预算非清单预算结算计价前提收到完整施工图收到完整施工图收到完备结算资料总包工程30工作日50工作日60工作日分包工程15工作日20工作日35工作日材料工程7工作日10工作日10工作日6.10 签证的结算，提倡一月一清或随结随清，即上月完成工作量确认及验收的签证，符合结算要求的，尽可能本月成本管理部完成结算工作。6.11 结算分析要求： 工程合同结算的经济指标分析与总结应及时完成，并含在审定的结算资料中； 项目成本总结应在项目（期）入伙后6个月内完成，并发送到总部成本管理部； 无效成本分析统计按无效成本管理工作指引。6.12 工程计价的复核办法详见工程预结算复核实施细则。7. 计价资料管理： 7.1 项目经理部是工程资料的管理部门，应有专人负责对全部工程资料进行分类、装订、存档、保管，建立水电费台帐、奖励与违约金台帐、甲供和三方供货材料的领用台帐等专门台帐，以便日常查阅与计价；7.2 项目经理部对移交计价资料的及时性、真实性、严谨性、完整性负责；项目经理部应敦促承建商结算的报送；应认真审核合作单位申报的各种计价资料，禁止未经审核将承包方资料移交成本管理部； 及时性要求：应在下表时间规定前完成资料移交：总包工程分包工程材料工程项目经理部完成结算资料审核并移交成本管理部时间竣工备案日期后40工作日内竣工验收日期后20工作日内合同供货完成10工作日内 真实性要求：所有资料应为原件；（合同经济条款除外） 严谨性要求：不能作为计价依据的资料，不得纳入移交的结算资料范畴； 完整性要求：项目经理部应严格审核资料完整性，并着重审核承建商报送的资料中是否完整地包含了涉及违约金罚款、工程内容减少等文件资料。7.3 成本管理部接收资料后应复核资料的完备性、严谨性，发现问题应及时反馈项目经理部，项目经理部应及时整改；7.4 严禁成本管理部未履行资料复核程序，直接接受资料进行计价工作；7.5 以下文件不能作为工程计价依据： 电子图纸； 图纸会审记录，图纸会审记录必须转化为设计变更形式方可计价； 投标时编制的或开工之前用于指导施工的施工组织设计方案； 各类工程联系单； 各类会议纪要。7.6 结算资料应包括以下内容，当以下资料不足以完全说明情况时，还可参照招标及投标文件的内容等其它与结算相关的资料作为结算计价的依据： 经双方确认的预算书，适用于实行预算包干的合同； 合同文本及所有补充协议，限价材料通知书； 经双方签章的重要经济性计价协商资料； 设计变更、工程指令单原件及相应的签证结算； 甲供或三方供货材料领用单原件； 工期、质量、奖励及违约金通知单； 经项目经理部与设计管理部审核的作为计价基础的竣工图纸、工程竣工验收资料、隐蔽验收记录； 无须设计院确认的零星工程竣工图纸，需设计管理部、项目经理部签章确认后，才能作为计价依据。7.7 项目结算全部完成之后，应按责任成本的要求对相关部门进行考评，总结项目目标成本控制的经验和教训；将技术经济指标等录入成本数据库。8. 工程预算计价管理8.1 工程预算按编制时间和用途分为两类：A、清单招标预算。施工图完备以后，清单招标截标之前；B、合同预算包干价。总包工程非清单招标以后，施工图完备时。8.2 招标清单模板中的施工措施费及预算包干费应包干，其内容应明确、完整。8.3 工程预算成果要求：外委编制的工程预算，应有完整的工程量计算书、分层分项工程量统计表、技术经济指标分析；并对预算计价依据、材料价格的确定依据、预算中暂定量或暂定价项目、图纸中有而预算未包含的项目等进行说明；同承包商核对完毕后，应提供与承包商结算的差异情况说明。8.4 清单招标预算计价：8.4.1 工程计价过程中，经办人要主动发现施工图中标注不清、前后矛盾、缺项、漏项等问题，并书面提交设计部及时修正或发布设计变更，避免按错图施工造成损失。对于咨询公司或成本经办人在计价过程中进行图纸优化或重大错漏修正，给公司节余成本较多或挽回重大经济损失的，应给予表扬或奖励。8.4.2 提倡各公司成本管理部建立针对不同工程项目的通用招标清单模板，便于预算计价的编制，并持续完善。8.5 合同预算包干价计价 8.5.1 费率招标或模拟工程量清单价招标的工程，当施工图完备后，成本管理部应立即要求承包商根据合同规定编制施工图预算；同时成本管理部应委托造价咨询机构编审，编审过程中，成本管理部应跟踪、了解造价咨询机构的编审情况，督促并始终参与施工图预算的核对工作。8.5.2 成本管理部应制定统一的标准定额套价模板，提供咨询公司与公司人员使用，以规避套用费率定额时因人为原因造成同一项目不同计价结果的现象，减少失误，提高效率。8.5.3 按工程预结算复核实施细则复核完成后的合同包干预算书，经公司相关审批流程后，与承包商签署合同包干预算补充协议。9. 工程结算计价管理9.1 工程结算程序，详见下表一。9.2 结算的审批权限，原则上成本管理部负责人签字后可作为审批流程的最终环节。各公司根据具体情况，可增加或调整审批环节。10. 其他规定10.1 集团、区域成本管理部门不定期对各公司工程计价管理制度的执行情况等进行随机检查和评估。10.2 附件表格的“统一表格”为强制使用表格，“范本”为推荐各公司使用表格。11. 相关文件：工程结算复核实施细则12. 表格VKCW03-21-F1 工程预/结算通知书（范本）VKCW03-21-F2 竣工结算造价协议（统一表格）VKCW03-21-F3结算对帐单（统一表格）VKCW03-21-F4工程结算工作交接单（范本） 工程预/结算通知书致 ：现 工程已经竣工/施工图完备，具备了预/结算条件，请贵公司准备完整的预/结算资料，按 合同规定的计价条款、本着实事求是的原则，于 年 月 日之前将预/结算资料报送至 。若预/结算延迟报送，与我司其它工作安排冲突，导致不能按合同约定时间办理结算、付款等后果我司不承担责任。报送的预/结算资料必须完整，审价过程中我司不再另外接受结算资料，包括图纸、签证、设计变更单等。审价过程中发现的遗漏项目原则上不得增加调整。报送的预/结算资料内容不得弄虚作假、高估冒算，否则将按合同相关规定支付违约金，7如情节严重，将取消今后参与我公司工程的投标资格。请在预/结算工作中安排专人予以积极配合。特此通知。 公司名称(盖章) 年 月 日 接收单位名称(签字) 年 月 日第 1 页 共 1 页 编号: VKCW03-21-F4 版本：A/0 表格生效日期：2004年11月1日结算资料交接单第 1 页 共 1 页房地产： 中管网房地产频道 作为国内最大、最专业、更新速度最快的专业房地产资料库，月更新房地产资料近千个。最大程度的搜集了数十家国内顶级开发商多年实际操盘之系统资料。结算资料交接单万科房地产有限公司 VANKE REAL ESTATE CO., LTD.工程结算工作交接单工程结算工作交接单 记录编号：合同名称万科城三期展示区绿化工程施工单位东莞市珊瑚园林有限公司实际施工范围简述三期展示区，不包含三期入口绿化工程，因其已纳入一期宜丰苑改造工程合同结算按合同执行情况1、工期延误/缩短： 0 天 ，奖/罚： 0 元2、质量奖/罚： 奖金合计 0 元，索赔合计 0 元3、该合同使用的施工图为 贝尔高林（香港）设计院（公司）2007 年9 月 第壹 版。4、其它：无结算资料齐备情况1、施工方报送结算： 有 无 2 竣工图纸： 有 无 3、签证：共 1 份 4、*其它：无甲供材料领用单 无 有，材料/设备简称： 领用单，共计 1 页工程进行中索赔与扣款情况（包括但不限于：合同签证变更之外的增减款事项、工程遗留、施工现场清理、甲供材料、隐蔽工程等问题）无(说明：水电费自行向总包缴纳） 水费 元 电费 元 水电费、管理费按合同比例扣款 * 索赔通知编号：无 其他扣款情况说明项目经理部对本结算资料的完整性、严谨性核对无误，符合办理结算条件，同意转交成本管理部。项目经理部经办人： 麻成 日期： 2008 年 1 月 4 日项目经理部经办人： 杜军 日期： 2008 年 1 月 4 日成本管理部接收意见成本经办人： 同意 张彬 日期： 2008 年 1 月 8 日 注：1、填表人在“”内划勾即为确认，注明“*”内容可选填，其余内容均需做必要说明。万科房地产有限公司 VANKE REAL ESTATE CO., LTD.工程结算工作交接单工程结算工作交接单 记录编号：合同名称施工单位实际施工范围简述按合同执行情况1、工期延误/缩短： 天 ，奖/罚： 元2、质量奖/罚： 奖金合计 元，索赔合计 元3、该合同使用的施工图为 设计院（公司） 年 月 版。4、其它：结算资料齐备情况1、施工方报送结算： 有 无 2 竣工图纸： 有 无 3、签证：共 份 4、*其它：甲供材料领用单领用单，共计 页工程进行中索赔与扣款情况（包括但不限于：合同签证变更之外的增减款事项、工程遗留、施工现场清理、甲供材料、隐蔽工程等问题） 无 (原因说明： ） 水费 元 电费 元 水电费、管理费按合同比例扣款 * 索赔通知单，共计 份 其他扣款情况说明项目经理部对本结算资料的完整性、严谨性核对无误，符合办理结算条件，同意转交成本管理部。项目经理部经办人： 日期： 年 月 日项目经理部负责人： 日期： 年 月 日成本管理部接收意见成本经办人： 日期： 年 月 日 注：1、填表人在“”内划勾即为确认，注明“*”内容可选填，其余内容均需做必要说明。万科房地产有限公司 VANKE REAL ESTATE CO., LTD.竣工结算造价协议竣工结算造价协议预结算编号： 日期：项目名称合同编号施工单位合同名称合同造价施工单位编制预(结)算造价造价咨询机构审核预(结)算造价大写零元整甲乙双方确认最终审定结算造价大写零元整核减金额 ￥ - 核减率#DIV/0!已付工程