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企业战略四大支柱中国软实力网 发布时间：2009-10-12 16:31:42 来源： 点击： 563次 与人一样，企业也有自己的成长生命周期，在不同阶段会出现不同问题。在每个阶段到来之前，企业会经历一个转型期，如果说创业是一个企业定型的阶段，持续经营则是由若干的转型构成的发展过程。业务、管理、商业模式等各种管理要素都在悄悄地转变，而绝大数管理者根本没有意识到这些变化。直至，当迟迟难以转型的问题形成时，才开始想办法被动应对。所以说，很多企业的管理水平严重落后于企业的实际发展阶段。每一次转型到来之前，企业应该占领的制高点在哪里？从第一幅图可以看到，企业面临的很多问题、很多想法都会通过环境、产品、服务、雇员等多面镜子被折射出去，没有目的地四处发散，无法接近目标。而只有如图二般，通过一个有聚焦功能的战略管理，便可以将这些发散的能量聚焦到市场与客户身上。这便是战略的巨大作用。（一）什么是高明的战略？拳击比赛不会将重量级与轻量级的选手安排在一起，那么，为什么同样是75公斤级选手，有人胜利有人失败？那是因为，胜利的一方能更好地运用自身力量。所谓的战略，就是更好地运用力量。在一场战争中，往往要抢山头，占领制高点。经常是你刚打上去，又被我打下来，然后我也没守住，又被他打下来。这样的战争是拉锯式的，不利于扭转战局。想一直占领高地，就需要有持续的战斗力，有相对于敌人来说绝对的优势才行。制定一个好的战略，便是为建立持续的竞争优势而做出的一系列协调行动。一个企业，尤其在它比较小的时候，不必每年拿出很长时间去做战略报告。比如，一个企业想做战略架构和流程，最少需要半年的时间，而半年后，企业的业务可能已经发生变化了，战略流程就变成了一箱废纸。对于刚刚进入快速发展期的企业来说，最重要的，不是建立多么貌似伟大的流程体系，而是要加强抢抓机遇的战略思考能力。所谓战略思考，就是在拥有优势的时候，设想这一优势失效后，公司如何才能持续目前与未来的优势；或者在没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。今年的“股神”沃伦巴菲特的“年度午餐慈善拍卖”以211万美元天价被两位华人拍走，他们是中国消费电子产业的风云人物、步步高集团总裁段永平与被誉为“中国私募教父”的赵丹阳。餐间，段永平对巴菲特说：“按照您的观点，只投看得懂的生意。我每天都看到有人在乘坐飞机，而且坐飞机的人也越来越多，因此今年买了很多航空业的股票”。巴菲特说，“你错了。”为什么不能投资航空业？道理也很简单，不考虑行情、油价等外围因素，航空业自身是一个很难形成差异化优势的行业。没有差异，即很难形成高地，这样的业务一定会陷入同质化的竞争，盈利能力必然受损。可见，巴菲特判断一家企业的出发点，也是战略价值。无论做投资还是经营，都应具备战略思考的能力。当企业占领了战略竞争优势，即“不是第一就是第二”，便会拥有更多的规则制定权及市场掌控权，自然更容易达到长盛不衰的境界。最高明的战略是“不战而屈人之兵”，仅凭战争威慑力便可保根基岿然不动。“四拍”糊涂人社会上有一些企业管理者，忽视或蔑视战略思考的重要性，造成管理的很大混乱。可以将这些人的决策风格总结为“四拍”：拍脑袋决策：决策全凭直觉、凭悟性。企业还是“赤脚”时当然可以，但如果你的身后站着几万人、几十亿资本时可就不灵了。拍桌子骂人：拍脑袋做了决策，下属不明白或是不容易执行，便认为他们不理解自己。员工不执行命令，工作永远达不到想要的结果，于是经常指责、批评、责骂下属。拍大腿后悔：当这个决策实施一段时间后，出现了很多问题。这时，自己会一拍大腿大叹一声：“唉欠妥了”。拍屁股走人：如果是职业经理人，还有这第四拍。但如果自己是老板，尤其是非上市公司，没有退出机制，只能自己收拾残局。这样的“四拍”人士在实际管理中屡见不鲜，这是在面对多种业务、多种关系、不同的人、不同发展阶段时，决策缺少战略底线的结果。思考的战略底线企业对业务的安排多有不同，市场上也没有一定之规，要想获得阶段性胜利，并没有规则可言。但是，企业一定要有底线思考。战略思考通常有四条底线：“知天”天时，特指趋势；“知地”地利，特指市场；“在己”特指自身；“在彼”特指对手；如此，则“百战不殆”“殆”指危险，即战争有胜也有败。中国的任何一部典籍里没有出现过“百战百胜”，胜利总是相对的。但如果能做到“四知”，即使暂时失败，也不会陷入危险的境地。“不战而屈人之兵，善之善者也” 战略最高境界。因此，绝大多数企业的兴衰都可以用这四个基本战略问题来回答：靠什么来指导我们的思想？知天。靠什么来指导我们对业务的安排？知地。靠什么获得比较竞争优势？知彼。靠什么获得持续竞争优势？知已。4C战略框架柳传志曾经说过，对业务的安排就是要“吃着嘴里的，看着锅里的，占着田里的”。这是一种战略思考方式。如何从战略的角度衡量企业现状？比如，公司的愿景与战略目标是什么？公司未来的赢利点在哪里？公司的核心业务是什么？公司的核心竞争力是什么？战略意味着需要上下一致推动整个公司朝一个方向发展，特别是朝公司核心业务与核心竞争力方向发展。因此，要占领高地，意味着企业要找到以下四根支柱：战略设计要解决的问题具体内容凝聚人心：战略指导思想（Convergence）凭什么来指导我们的思想？1.愿景（Vision）2.核心价值观(Core-value)3.战略目标整合业务链：业务指导原则（Coordination）凭什么来指导我们对业务的安排？1.核心业务2.增长业务3.种子业务核心业务：创造比较竞争优势Core business凭什么获得比较竞争优势？1.价值战略（customer）2.竞争战略（competitive）核心竞争力：创造持续竞争优势Core competence凭什么获得持续竞争优势？1.核心竞争力认定与培育2.基于核心竞争力的战略安排图：4C战略柜架（二）造文化以知天历史上流传下来一首清朝顺治皇帝的出家偈归山词。据说这首偈子一直书写在山西五台山善财洞上院正殿的山墙上，“文革”期间被毁，偈文却得以流传下来。偈中有两句话说得大气磅礴，很有气势：禹尊九洲汤伐夏，秦吞六国汉登基。古来多少英雄汉，南北山头卧土泥。可见，在历史的长河中，任何人、任何朝代，都不过是恒河里的一粒沙土，而真正留下印迹的，只有那些不同形式存在的文化。同样的道理，金钱也不能说明企业存在的价值，无论此刻的企业有多么庞大，在社会进步的大历史中，也不算什么。一个企业的存在一定有金钱以外的价值，它通过使命、愿景和价值观展现给社会，从而将企业价值人文化。建立企业文化是战略的第一根支柱，因为它能指导企业“知天”（凝聚人心、顺应趋势），它是制定战略的指导思想。顽皮的孩子愿景一词收录于现代汉语大词典第5版。所谓愿景包含两方面的含义：一是愿望，这是对未来的思考；二是景象，这是人们永远为之奋斗所希望达到的景象，它不是抽象的。共同愿景是企业更高层次的追求，它介于欲望与追求之间，使人们能够对它建立起共同的认知，从而一起为所描绘的愿景而奋斗。所有优秀的、得以传承的企业，都曾成功制定了自己的愿景。20世纪60年代，SONY公司提出它的愿景：成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象。那么，SONY公司要如何为员工描述这幅愿景图呢？这个愿景对每个人意味着什么呢？我们要为世界的每一个角落制造产品。我们要成为第一个进入美国市场并建立销售网络的日本公司。我们将通过创新在美国公司失败的地方获得成功就象晶体管收音机一样。从现在开始的未来15年，我们将成为世界一流的品牌。我们优异的质量和创新可以与世界上任何一个公司相比。日本制造将是优质产品的代名词，而再不是赝品从此，在SONY工作的每一个人都有了一个共同的奋斗目标，而且十分清楚，只要实现这些目标要素，他们就一定能实现愿景：成为世界著名企业。SONY创使人之一盛田昭夫认为，如果要走向国际化，公司原名“东京通信工业株式会社”实在过于冗长，希望能想出像IBM那样好记又国际化的名称。盛田昭夫和井深大（另一创使人）翻遍了英文字典，最后决定用拉丁文的“Souns”（声音）、英文的“Sunney”（可爱的孩子）组合成“Sonny”，意指以声音起家的可爱顽皮的孩子。但“Sonny”在日文词汇里的发音不吉祥，便决定去掉其中一个字母“n”，“Sonny”变成了“Sony”，一个日式的英文名字。当时的Sony也确实好象一个胸怀大志的“聪明可爱、朝气蓬勃的少年”。但是在那时，“日本制造”几乎是低质廉价货的代名词。虽然在日本国内有许多出类拔萃、充满热情的天才技术人员，可是他们却缺乏足够的知识和资本积累。SONY进行了一系列的改革创新，终于使其成为世界著名品牌。如今，SONY已经代表了创新和精细化的产品。目前，SONY公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂，集团70%的销售来自于日本以外的其它市场，数以亿计的用户遍布世界各地。这是一个好的愿景提供的动力、向心力和凝聚力。生动地描绘愿景所有的愿景都是高远且短小的，经常是一句话。比如前文提到的SONY公司的愿景：成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象。这句话包含两个要素：朝更远的地方看，并用一两句话把看到的描述出来。这样的愿景需要超逻辑的狂想，并将图景清晰化，需要进行大胆假设，相信没有不可能的事。愿景的类型有很多，比如目标型愿景：成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象挑战型愿景：制服阿迪达思控制型愿景：在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干。但无论哪一种，鼓舞人心的愿景都需要一个生动的描绘：愿景实现之后会是什么样子？要用情感化的、生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的语言。为世界装上轮子制定合理的愿景目标，是制定愿景的重要一环，这可以使得人们的努力有的放矢。1910年，亨利福特制定了愿景目标：普及汽车（democratizing the automobile）。福特公司为员工描绘了这样一幅愿景：我将为一个伟大的目标制造每一辆汽车它要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光那时每个人都能购买，每一个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。看到这里，每一个人都可以肯定地说，福特所描绘的美好愿景今天我们早已看到了。但在当时的美国，这无疑是一个大胆的、不可思议的目标。当时的汽车生产还是手工作业，从接到订单到汽车出厂是一个缓慢、耗时的过程，只有贵族和非常有钱的人才能拥有一辆汽车。可以想象，当福特告诉他的员工，“要让造车的人也能买得起汽车”时，每一位员工该是怎样的兴奋，并愿意为之而努力。其实，当时的福特是痛苦的，因为手工作业的限制，这一愿景根本无法实现。于是他开始去世界各地考察以发现解决之道。有一天，考察团来到美国加州一家日本人开设的香肠工厂。工厂厂长得意洋洋地介绍说：“我们的工厂是最牛的，这边拉进去一头牛，那边出来的就是香肠、罐头、皮鞋、皮带”福特的助手看了他的态度很不服气，撇嘴说：“这算什么本事？如果你们真的厉害，应该是将皮鞋、皮带丢进去，能牵出一头牛来！”这句话给福特带来了灵感，“零件进去，汽车出来，这不正是我要找寻的灵感吗？”1913年，福特公司开发出了世界上第一条流水线，这一创举大大提高了汽车的生产速度。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人，他最终带领大家实现了普及汽车的愿景目标。（二）钱从哪里来？为什么企业不能获得持续的增长？这需要思考以下三个问题：我们的核心业务是否带来了足够的盈利？我们是否有接替核心业务的新业务来创造同样或更多的盈利？我们是否已有振兴现有业务或创建新业务的项目清单？知地，其实就是要想清楚一个问题：今天，明天与后天的钱从哪里来？这便是业务链安排。一般情况下，企业发展共有三个层面的业务支撑。第一层面是核心业务，它直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在，及第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量；第二层面是正在崛起的新兴业务，具有高成长性，有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务；第三层面是长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，其持续开发能够确保企业长期发展。核心业务是“今天的钱”，正在崛起的新兴业务是“明天的钱”，而那些种子业务则是“后天的钱”。随着公司不断向前发展，公司需要不断赚取这些收益。三种业务处在企业发展的不同阶段，安排这些业务时，也许，会有以下的错误发生：很容易将热情放到新兴业务上，而减少放到传统业务（核心业务）的精力，使本来很稳定的核心业务开始出现裂痕。用已经成功的经验管理后来的业务，忽略了不同阶段业务的管理重点是不一样的。在不同的业务阶段保持管理和关注的平衡是非常重要的。因此，我们可以对照自己的公司，试着回答一开始提出的三个问题：第一层面：我们的核心业务是否带来了足够的盈利？1，我们是否有强烈的业绩指导方针，增加利润和创收？2，我们的成本结构是否有产业竞争力3，我们的经营业绩是否稳定4，销售份额是否增长或保持稳定5，我们是否有对抗环境变革的准备第二层面：我们是否有接替核心业务的新业务来创造同样或更多的盈利1，这些新业务在市场上是否走势看好？2。我们是否准备了大笔投资加速其生长？3，投资者对这些业务的信心是否在上升？4，这些新业务是否吸引了卓越人才加入我们的组织第三层面：我们是否已有振兴现有业务或创建新业务的项目清单？1，领导层是否足够地关心增长机遇和产业变革问题？2，与过去两三年相比，这些待选项目是否有了大的不同？3，我们是否有找出了有效的办法将这些项目变成新业务4，我们是否有量化的，具体步骤来加速这些项目的应用？核心主营业务的价值是盈利能力与现金流；新兴业务的价值是活力与增长性；而种子业务的价值是把握经济发展的一种趋势，需要决策者不断关注产业趋势的变化，而不是过于要求现实的业绩。赚钱与赔钱的生意不同业务之于企业不同发展阶段的价值不同，无论“拔苗助长”还是“守屋屯田”都不是安排业务的可取之法。为建稳这第二根支柱，需要用科学的方法为企业搭建一条业务发展链条。在这个链条中，要考虑如何安排主营业务，使之用更低的成本、更低的费用实现同样的盈利。要考虑选择何种业务作为新兴业务发展，以促进企业的增长性。更要用投资的心态管理种子业务。虽然种子业务非常幼小，与主营业务相比甚至可以忽略不计，但是，这正考量了决策者对十年后公司生命的预期。这三个层面的业务，真正挑战的是公司文化的包容度，即公司文化是否能够同时包容不同的业务模式？当你对一部分管理者严格要求利润贡献和业绩指标时，是否允许另一部分管理者总是做赔钱的生意？看一家公司是否值得投资，就是看其对业务链是否有好的安排，还是只不过是在今天做了一个很赚钱的的生意而已？能实现业务链均衡管理的公司必将最终获胜。（三）兵不血刃的商业时代你哪里比你的对手强呢？很多时候，我们对竞争对手的了解仍停留在市场观察层面，对其商业情报的管理研究非常不足，对战略模式、决策特点等更是没有深入研究，因此也很难建立起比对手强的优势，攻山头，占高地就比较困难。这是个兵不血刃的时代，商业情报的威力惊人。越是了解对手，便越知道自己在什么地方有优势，越知道自己在什么地方应该发力，这是知彼知己战略思想的伟大之处。比如，在某行业里曾经有两家企业互为竞争对手，A公司投入很多资源获取商业情报，B公司则更关注于自身业务成长。今年，B公司决定推出一项新技术，该技术会直接影响该产品市场格局，使生产成本大幅降低。B公司在一次媒体访谈时无意中透露了这一技术，被A公司看到。A公司要做什么应对这项新技术呢：做产品促销？加快发展经销商？研究对抗性产品？A公司没有按常理“出牌”，而是派人将B公司的这项新技术拿到国外（该技术的发源国），找到一个普通的工业实验室对这个技术进行签定，鉴定结果显示：这项技术会在很大程度上损害使用者的健康。A公司找到当地一家小报发表此项鉴定结果，然后在很多技术网上大范围转载此消息，最终，被一家中国媒体“发现”，并将此报告翻译成中文在国内刊出。可想而知，B公司的这项新技术还未推出便“胎死腹中”了，而A公司仅花费了约30万人民币而已。知彼，已不仅是一场保卫战，更是一场手握利刃、直指眉心的“超限战”，这样的进攻悄无声息，但一刀致命。谁喝我的牛奶？没有一家公司可以仅靠战略技俩获得长期胜利，将企业做好，除了手握进攻的利刃外，还要知道，我们凭什么比别人强？比别人强，才意味着相对于竞争对手，你更有优势，更容易吸引客户购买你的商品或服务。而建立这样的比较优势，则需要借助于第二根支柱，梳理好业务：哪些是要持续发展的？哪些是要放弃和退出的？找到你处于优势的价值定位，便是高地。麦当劳在全世界的生意都好过肯德基，除了在中国。因为肯德基在中国宣称：我们不是卖鸡腿的餐馆，我们提供的是优质的生活。肯德基里卖鸡腿，也卖卷饼，还卖白粥和南瓜汤，有些门店甚至开始代收水电费。这样，肯德基就像银行、邮局、医院和学校一样，成为人们社区生活的一部分。而有谁，能不在社区中生活呢？蒙牛也在重新思考牛奶的价值。当牛奶还是牛奶时，为什么这一袋牛奶的价钱是那一袋牛奶的三倍？创新技术当然是关键，但更要的是理念，是定位。当乳制品市场进入高度同质化竞争之时，牛奶甚至比水还偏宜。这时，蒙牛高调推出了一个单品：特仑苏，伴随着它的广告语“不是所有的牛奶都是特伦苏”，还有其高于普通牛奶6倍的“天价”。为什么特仑苏这么贵？因为蒙牛相信，中国有一部分消费者在不断追求优质生活，他们“开较贵的车”、“穿奢侈的衣服”、“住高档住宅”，自然，也需要喝到“不一样的高档牛奶”。牛奶本来没有奢侈品，1.2元似乎成了“均价”。当一个品牌站出来，突然宣称自己是奢侈品时，它带给人们的是一个全新的牛奶理念。在做特仑苏新产品规划时，很多人认为其销售额不会超过5个亿，最大功效也不过是提升品牌形象而已。然而，面市第一年，特仑苏创下10亿的骄人战绩。于是，行业人士又预测，销售额肯定不会超过20亿，结果第三年它达到25亿。这是一个你无法想象的商业时代，只要你的产品能针对不同客户群体提供不同的价值定位，那你就会获得成功。特仑苏的定位不仅为蒙牛建立起超越竞争对手的比较优势，也在一程度上为正陷入混乱无序的中国乳业指了一条明路。是睡觉还是游戏？价值定位是获得比较优势的前提，制定一个合理的价值定位，便能轻松回答这个问题：为什么要购买我的产品？那一定是因为我比竞争对手能更好地满足你的需要。国内有一家著名的连锁酒店，它是这样绘制自己的价值曲线的：首先，根据酒店业的特点，找到最基本的10个价值点，分别是餐饮场所、建筑美学、休闲设施、房间大小、24小时接待、家具舒适度、床的质量、卫生、安静及价格。列出这些价值点后，它开始着手描绘不同的竞争对手。1星级的招待所，它的10个价值点都处在行业较低水平，餐饮、休闲等附属设施很低档，房间既小又不卫生，床很硬，人员很混乱等。当然，它的价格也相对较低。5星级的酒店，它在各个价值点的水平一定是较高的，有欧洲著名设计师的设计风格，完善配套的餐馆及SPA、健身房，房间宽敞明亮，24小时高品质优质服务。当然，它的价格也只能相对很高。现在，轮到它描绘自己的价值曲线了。这家公司经过调查发现，有一类房客所关注的价值点仅有三个：一是睡得舒适；二是卫生；三是安静。它的顾客是那些旅途匆忙而特别关注睡眠质量的人，他们期待在酒店享受一晚舒适的睡眠，以保证第二天继续前行。根据调查结果，这家酒店将10个价值点分成三部分（如上图），其中，第一部分为配套设施部分；第二部分为酒店整体部分；第三部分为房间部分。酒店取消了第一部分，他们不提供餐饮场所，房子也使用改造的旧房子；尽量减少第二部分的投入，只有一名24小时接待，房间家具简单实用。同时，将更多的资源投入第三部分，使之达到同行业较高水平：优质的床垫，不同类型、规格的枕头、被子，厚实而温馨的窗帘，干净卫生的环境，处于幽静的社区内，并且，正因为关注的价值点较集中，没有资源浪费，因此价格非常偏宜。这样，它绘出了自己的价值曲线：风格简约、别致，设施齐全舒适，提供一个“干净、温馨”的住宿环境。这家酒店多次获得“金枕头”奖，已在全国拥有数百家连锁加盟店，是中国发展最快的经济型连锁酒店之一。也许你已经知道了，它就是如家。节制：抵抗诱惑中国文化讲究修身齐家治国平天下，其中，修身是第一要事。修身即节制，不是每天想做的都去做，不是每件有意义的事都能做。就像一棵成长的树苗，需要不断剪去旁枝才能长成参天大树。外界诱惑实在太多，企业需要节制。只有能承受诱惑的企业才是有持续竞争力的企业，因为它始终知道，它的使命和愿景是什么。当成功绘制出价值曲线后，还需要通过节制，获得长久的三维竞争优势：在产品上，知道我们应该侧重于哪些产品？当前的产品结构是否合理？是否应该开发新的产品/服务？在地域上，知道我们业务的地域分布是否合理？今后发展的重点应该在哪里？在客户上，知道我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？在建立比较优势的时候，知己知彼才能百战不殆。归纳法不能推出真理：哪怕一万次成功也不能推出第一万零一次继续成功。在企业的成长历程中，失败未必是成功之母，相反，成功却肯定是失败之母。企业的所有失败都源于曾经的成功。因此，企业需要节制，需要在节制中谨慎地守住你赖以生存、并带领你取得胜利的价值曲线。否则，稍一疏忽，一万次的成功，可能就是第一万零一次失败的开始。（四）不战而屈人之兵1948年10月，中共中央入驻西柏坡。驻守在北京的国民党将领傅作义探知情报以后，准备出动近十万大军和骑兵突袭中共首脑机关。当时国共主要战场在东北和西北，而党中央周围卫戍部队仅一万多人，形势十分危急。26日，毛泽东自言自语道：“要给傅作义一点厉害看看。”周围的人不明白：“我们身处险境，还要给别人厉害看?”只见毛泽东拿起笔，很快以新华社记者名义写了一篇评论：动员一切力量，歼灭可能向石家庄进扰之敌。评论中把傅作义侵犯石家庄的种种计划予以揭露，包括敌军各部队番号、将领以及作战计划予以公布，号召解放军和民兵三天内，做好歼灭敌人的准备云云。这篇文章马上由新华电台广播，傅作义见中共方面对他们的计划了了解的如此详细，还做了准备，深怕遭到埋伏，只好偷偷将刚开出来的部队撤回北平。孙子兵法谋攻篇说：“是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”通过非暴力的政治战、经济战、外交战、心理战等威加于敌，使对方屈从于己。这是战争的最高境界。成功源于不可替代通过很多战术攻克一个高地，但却不能长期占据，因为随时会有势均力敌的敌人组织力量将你打下来。这时的你只具有战争的比较优势。只有，当长时间、稳定地占有全部高地，并因强大的战争威慑力使得敌人根本不敢挑战时，你才拥有了不可替代的核心竞争力。企业获得持续竞争优势的动力源，便是自身的核心竞争力。所谓核心竞争力，是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能、知识和经验的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程