500万吨常减压建设、开工总结.doc

500万吨常减压建设、开工总结根据九江分公司的总体安排，一套常减压装置于2007年11月31日停工改造。2008年3月11日完成工程中交，3月15日装置投料试车实现了一次开车成功。在一常装置节能改造期间，为了保障工程顺利进行，常减压车间积极主动认真地做好各项安全生产、改造准备、工程协调和生产准备工作。一停工改造前准备2007年5月18日，一常改造土建施工正式破土动工。由于装置改造时间紧，任务量大，预制深度要求高，常减压车间将长期面临着“一边生产，一边施工”的生产状态。为了实现装置安全生产同时，又能保证改造施工顺利进行，常减压车间建立了一套完善的生产管理和节能改造的网络组织，由车间主任、书记任总指挥，分设了生产优化、深化管理、对外协调、资料准备培训、现场施工安全、现场施工检查、质量检查、改造宣传、后勤服务、试车开工等十个小组。考虑到装置建设的复杂性和艰巨性，车间组织了党、政、工、团、妇全员参与的群众性劳动竞赛，调动了全体人员的积极性，有力的保证了车间各方面工作的顺利展开。常减压车间认真抓好现场HSE管理，在施工项目实施和生产及操作过程中努力实现“三个为零、一个避免”的目标（即人身伤亡事故为零；重大设备事故为零；重大火灾和爆炸事故为零；避免一般事故）；严格现场监控与管理，确保项目施工与生产双安全。车间建立了生产管理和扩能改造网络，同时建立了HSE监控与管理网络，负责对装置安全生产与项目施工的全程监控与监护。由于改造工期因素，许多大型设备（塔、炉）将在装置现场预制、混凝土基础及构建物也需要在装置停工前进行施工，这样装置就处在边生产边施工的过程中，生产与改造工程施工同步进行，装置现场外来施工队伍和施工机械、机具多，人员复杂，环境杂乱，给安全生产带来不确定因素多，使装置安全、平稳生产及相关HSE管理困难加大。对于出现的生产与施工间安全相互矛盾问题，车间总是积极主动地去协调、配合、解决。车间安排专人进行看火或现场监护，每周出一期一常改造前期施工现场HSE监护工作简报。对严重违反HSE管理要求的，要求其停止作业和整顿，施工期间，分公司给于了车间大力支持，抽调七名具有丰富现场经验的老同志协助车间紧盯现场，在全体同志的共同努力下，避免了多起可能影响安全生产造成人员伤害的事故。对于节能改造工程前期设计和物资采购准备工作，车间也是积极主动全过程参与的。2006年11月，分公司组织对洛阳院的一常改造基础设计进行设计审查，车间共提出68项问题，其中工艺方面36项，设备方面28项，其他4项。2006年12月参加总部组织的一常改造基础设计审查。2007年9月，再次参与对一常改造详细设计进行设计审查，共提出56项问题，经过与设计院反复协商，大部分问题都得到很好的解决。由于一常改造部分设备需要利旧，设计院需要这些设备的使用状况和结构尺寸等设计依据，车间对设计利旧的28台换热器、7台容器和11台机泵进行运行使用状况全面检查后确认。由于这些大多利旧设备的原设计图纸缺失，车间又通过现场一一测绘，拿出了设备结构尺寸示意图，及时提供给洛阳设计院作为设计依据。此外，车间还统计整理了一常可利旧的Cr5Mo、18-8的管线和阀门，大大小小近1000米管材，120多阀门，并对其进行检查鉴定，现场做好标识，测算可节省投资380万元。随着洛阳设计院分批交付设计图和设备订货料单，在分公司工程管理中心和物资供应中心的组织下，车间积极全面参与了改造设备、物资的技术协议签订、招标、议标、中间验收、到厂检验等采购工作，确保重点、长周期设备能够及时到厂。车间本着满足安全生产、降低能耗、方便操作、加工劣质原油的要求，在设备选型方面，提出合理化建议，使新装置设计在技术上更先进，经济上更合理，操作上更方便。二、停工改造期间2007年10月31日，一常装置停工， 11月3日交付中石化二公司拆除；2008年3月11日完成工程中交。这个阶段是装置节能改造的主要阶段，也是重点阶段。常减压车间从装置拆除一直到装置中交，全过程积极参与各项改造工作。停工改造前期，工程主要以装置拆除，土建施工，设备吊装等建设工作为主，车间的工作主要在于施工安全监督与协调，利旧设备的鉴定与检修。车间每天安排操作人员对现场进行监护，处理装置拆除或建设过程出现的安全问题。特别是在拆除阶段，设备管线一些死角或多或少存有残余可燃介质，为防止这些介质影响施工或伤人，在拆除这些可疑设备管线时，车间安全员和设备员坚持现场指导施工人员进行安全作业，对出现的不安全因素时，及时安排处理，确保施工作业的安全。而且，装置停工拆除既无水源，又无蒸汽，在处理安全问题时难度很大，车间组织职工克服困难，从周边接消防水带引水处理冲洗设备管线，消除对施工安全的危害，使拆除工作进展顺利。车间每天安排设备员对装置所有拆除设备的去向进行跟踪检查，并登记在案。利旧的28台换热器、11台机泵、10台电机被送至检安公司，车间负责做好设备标识，并协调督促设备解体检修工作。如，换热器的抽芯、压力容器检测、换热器检修、管束清洗回装、水压试验等等，一一落实工作，确保利旧设备能够及时安装就位，不影响装置改造的整体进度。车间对原位利旧的4台压力容器、17台储罐、4台机泵进行了设备鉴定，安排班组清扫罐内油污，编制了检修计划，由设备员负责检修项目的交底、验收。随着新装置建设工程进度日益加深，常减压车间提前介入三查四定工作，为缩短改造工期进一步争取时间。2008年1月，车间组织全体职工扑到现场去，全面跟踪工程质量和进度，一方面能够熟悉现场，熟悉流程，另一方面能够及早发现查找出问题。本次改造“三查四定”中，车间共查出326项问题，其中174项影响装置正常开工，为必须整改项目。车间技术员及时与设计院、施工单位协调沟通，提出合理整改措施，对整个施工进度及节点的控制起着比较重要的作用。检查中，还发现一些设备隐患。如，47台阀门铭牌设计温度不符合生产操作温度的要求；通过光谱仪器分析发现有35处法兰螺栓的材质不符合安全要求；发现38项支吊架和钢框架问题；等等。这些问题大部分在各有关部门通力协调与合作下得以解决。根据总部关于新装置中间交接的相关规定，中交前车间要完成装置各系统的水冲洗、烘炉、试压及气密工作。2008年1月5日，装置全面水冲洗开始，1月20日，机泵单试工作开始，2月20日，侧线水联运，2月24日，加热炉烘炉一周，3月9日，一常三塔进水大联运打循环顺利完成。在这些工作中，车间以开工促工程进度，付出了大量的辛勤和汗水。首先，提前做好水冲洗准备工作，提报材料计划，预制好水冲洗用的接头，确保水冲洗工作顺利进行；水冲洗过程中，发现了1000多项法兰泄漏点，与施工单位一同“把螺栓”，更换了所有DG40以下阀门垫片，就这样反反复复，一边冲洗，一边处理问题，大家毫无怨言，全力以赴，为实现一次开车成功而努力。加热炉烘炉前，由于施工和天气问题，加热炉辐射室内衬多次出现施工质量问题。车间提出烘炉条件，并与工程管理中心、监理、机动处、施工单位等相关单位一起对加热炉内衬进行仔细检查，发现不少问题。对于受天气影响的问题，积极参与想办法，协调解决。如在炉膛内增设碘钨灯和加热盘管，提高膛内温度以保护内衬。经过多天的消缺整改，一常瓦斯线终于达到了进瓦斯的条件，于2月24日15：00时安全引进瓦斯至炉前，并于16：30时点燃常压炉第一个火咀。常减压车间职工克服天冷下雨等不利因素，努力的将进度往前推进。因为瓦斯进装置后，所有动火安全管理全面升级，车间在人员十分紧张的情况下还要派人看火，保证施工正常进行。 机泵单机试运是装置开工准备中极为重要的一个环节。车间安排了专人全面负责此项工作，开机前做好检查，如果不具备条件，要求施工单位及时解决，特别是那些不太受重视的问题，如循环水反接，端面密封接头未装，封油线未接，等等。试机中发现了不少问题，初底泵（P1005AB）振动大，4台空冷异响，送引风机自跳，经过相关单位处理，问题得到解决。到装置水联运前，所有主要机泵单试完毕，保证开工进度。2008年3月9日，一常三塔进水大联运打循环顺利完成，车间对一常装置三塔大联运打循环流程进行了检查，9时30分三塔进水，9时45分常压塔装满水，11时30分三塔改闭路循环，常压侧线、减压侧线运行正常，开始进行管线蹩压，鉴定阀门、法兰、人孔管线有无泄漏现象，考察循环系统中流量控制仪表和液面控制仪表的施工质量和调节性能，考验机泵运行情况并做好流量、压力、电流等数据记录。根据分公司要求，一常装置水联运后，紧接着开始蒸汽试压，然后是进原油、准备开工。三、装置投料试车2008年3月11日，装置改造工程中交。3月12日引1.0MPa蒸汽进装置吹扫、贯通、试压，3月15引原油开工，3月17日16时常减压各线产品质量合格。根据分公司总体安排，装置蒸汽吹扫、贯通、试压是这次一常装置进油前最后的环节。车间充分认识到这一点，要求所有车间人员必须上上下下对装置全面仔细检查，发现问题及时联系保运人员处理。此外，为了今后检修提供依据，车间还对常压转油线、减压转油线、塔顶挥发线等重要部位的弹簧支架进行位置标识，待进油升温后便于检查测量管线热胀位移量。从3月15日至20日，新一常装置开工、升温及开侧线过程中，设备管线得到了一次考验，施工过程的质量和设备本体的缺陷得到了暴露，在5天的时间里，管道焊缝、阀门本体共13处出现质量问题，被迫带压堵漏，开出特级火票7张；其它设备管线漏点达70余处，开出堵漏动火票66张。这些问题的及时发现，避免了事故酿成，特别是3月16日常二中（换1012）出入口焊缝没有饱焊的重大工程质量问题被操作人员及时发现和处理，避免了日后的生产过程里必将出现的重大事故发生。这些漏点或问题暴露，也给我们安全提了个醒，尽管装置已开工平稳生产，有些问题可能还没有得到暴露，需要时刻保持警惕，严格履行安全职责，及时发现和处理不安全因素，消除事故发生。装置开工阶段，车间人员连续跟班观察，及时发现了装置控制系统不完善的地方，及时提出了解决意见，在上级领导的强有力推动下，问题得到了迅速、圆满解决，装置很快进入了平稳运行阶段。经过138天的停工改造，新一常装置已如期开工生产，常减压车间干部职工不畏严寒冰雪，克服重重困难，本着早介入、早发现、早整改、早完工的目的，协助施工单位做好工作，终于在春暖花开的日子里，向厂党政班子、职工家属交上了一份合格的答卷。500万吨常减压装置开工后生产数据表明，装置设计先进，主要设计指标达到设计指标，达到了国内先进水平。本次开工获得了成功。总结138天的工作，我们觉得取得成功的主要原因有三方面：1、 上级领导和各级部门对车间工作的有力支持本次开工最为关键的是一月份工程收尾阶段突遇九江五十年一遇的冰冻雨雪天气，工程施工遇到了很大困难。在这特殊时刻，分公司领导王经理、徐书记多次赴现场检查、指导工作，听取车间工作汇报，对车间工作作出多次重要指示，不仅鼓舞了我们战胜困难的信心，同时也促使我们调整工作安排，确定了工作重点，保证了生产、建设的有序进行。高经理在工程例会上对车间提出了早介入、早发现、早处理的工作指示。车间接受任务后进行了细化布置，在后续工作中坚决执行，有效地推动了工程建设的加速进行。谢经理一直在生产一线了解工程进度，指导车间落实和解决开工中出现的问题，提出了大量非常有针对性的工作安排，使车间工作少走了很多弯路，工作明显见到了成效。以调度、工管中心、技术、安环、机动、供应为主的各部门深入现场，指导和协助车间落实了多项开工中出现的问题，在物资准备、部门协调几方面起到了关键作用，有力的保证了车间各方面工作的顺利展开。二、建立了一支以党、团员为核心的骨干队伍，开展了大规模的群众性劳动竞赛活动。 此次冰冻雨雪灾害，突如其来，持续时间长，又适逢车间在进行管线水冲洗阶段，一时间，整个装置施工现场水冻冰寒，不仅作业完全无法进行，连正常的人员行走都很困难，工程施工安全和质量监督面临严峻考验。加之面临春节，车间开工人员连续将近两个月没有安排过一天休息，人员疲劳，士气有所影响。车间班子按照上级要求，一方面组织力量放净管线、机泵存水，做好工程暂时中断后的善后处理，一方面做好人员思想稳定工作，要求全体人员要顾全厂的大局，要充分了解一常开工对全厂的贡献和重要性，克服困难和疲劳，现场条件具备时抓紧干，现场条件不具备时抓好人员流程业务学习。同时，车间广泛的成立了党员和青年突击队，在工会的指导下开展了各种形式的劳动竞赛。车间对领导和班组长提出了更高和更具体的要求，要求领导和车间骨干在困难面前要敢于向前，以身作则，甘当先锋，要求职工做到的，自己首先做到，带动和鼓舞全体人员。一系列行之有效的宣传和发动凝聚了人心，提高了士气，使得一常开工队伍在长达80天的工程收尾阶段，始终如一的保持住了旺盛的工作干劲。三、准备充分、保障有力。车间对一常施工和开工过程中的困难做了充分预估和工作准备。车间在广石化学习期间就特别注意了解他们的开工经验，回来后对广石化四部800万吨的常减压装置开工总结专门组织了两次学习和讨论，将别人的经验为我所用，避免同样的问题和教训发生在自己身上。对总结中提到的问题我们做出了相应的预想处理方案，补充进开工方案内，力求方案的完善。由于天气的影响，工程施工进度调整变化较大，原水冲洗、水联运方案已经无法按照计划执行，车间及时