人力资源管理学重点(朱家勇版).docx

人力资源管理l 绩效管理的概念、特点、功能（P101103）概念：绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略之上的一种管理活动。绩效管理通过对企业战略的建立、目标分析、绩效评价，并将绩效用于企业管理活动之中，激励员工持续改进业绩并最终实现组织战略及个人目标，是为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。特点：（1）绩效管理的目标是不断改进组织氛围，优化工作环境，持续激励员工，提高组织效率。它既可以按公司、部门或小组目标定位也可以按员工的个人目标定位（2）绩效管理的范围，覆盖组织中所有的人员和所有的活动，它是企事业单位全员、全面和全过程的立体性动态管理（3）绩效管理是企业人力资源管理制度的重要组成部分，也是企业生产经营活动正常运行的重要支持系统，它是由一系列具体工作环节组成（4）绩效管理是指一套正式的、结构化的制度，它通过一系列的考核指标和标准，衡量、分析和评价与员工工作有关的物质、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜在能力，以期获得员工与组织的共同发展（5）绩效管理是以绩效评估制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为有序的、复杂的管理活动过程，它首先要明确组织与员工个人的工作目标，并在达成共识的基础上采用行之有效的管理方法，不但保障按期、按质、按量地达到和实现目标，还要考虑如何构建并完善一个更有效的激励员工、不断提升员工综合素质的运行机制。功能：（1）激励功能。绩效管理可以充分肯定员工的工作业绩，使员工体验到成功的满足与成就的自豪，有利于鼓励先进、鞭策落后、带动中间，从而对每个员工的工作行为进行有效的激励（2）规范功能。绩效管理为个想人力资源管理工作提供了一个客观而有效的标准和行为规范，并依据这个考核的结果对员工进行晋升、奖惩、调配等。通过不断的考核，按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成按照标准办事的风气，促进企业的人力资源管理标准化（3）发展功能。绩效管理的发展功能主要表现在两个方面；一方面是组织根据考核结果可以指定正常的培训计划，达到提高全体员工素质的目标。另一方面又可以发展员工的特点，根据员工特点决定培养方向和使用方法，充分发挥个人长处，将个人与组织的发展目标有效地结合起来。（4）控制功能。通过绩效管理，不仅可以把员工工作的数量和质量控制在一个合理的范围内，还可以控制工作进度和协作关系，从而使员工明确自己的工作职责，按照既有规定做事，提高工作的自觉性和纪律性。（5）沟通功能。绩效考核结果出来以后，管理者将于员工进行谈话，说明考核的结果，听取员工的看法与申斥。这样就为上下级提供了一个良好的沟通机会，使上下级之间相互了解，并增进相互间的理解。l 绩效考核的误差（P128）（1）晕轮效应。是指评价者由于过分看重被评价者某一特定方面的优异表现，而对其其他方面绩效要素也做出好的评价。而魔角误差与晕轮误差恰恰相反，无论是魔角误差还是晕轮误差，都是以偏概全的现象。（2）过宽、过严、趋中。过宽评价导致了过宽误差，过严评价导致了过严误差。趋中误差就是一些考核者无论员工的表现存在多大差异，总是将他们归于一般或高于一般，评定结果都集中在某一分数段，或全部集中于平等水平。（3）暗示效应。所谓暗示就是用含蓄、间接的方法对人的心理状态产生直接而迅速的影响的过程。（4）近因误差。当组织考评间隔时间较长时，如许多组织一年进行一次绩效考评，当考评员工某一具体方面时，考评者不可能会想起在这个考评阶段中所发生的员工工作的行为因此考评容易受到近期事件的影响。为了防止或减少绩效考核工作的误差，提高绩效考核的信度和效度，首先必须选拔和培训考核人员，要选拔那些能够直接观察到员工工作的人来承担，或者说应当由最了解员工工作表现的人来承担，并且这些人具有政策性强、坚持原则、办事公道的品质，并对他们进行有关考核标准、考核程度和考核方法的培训。第二，用来评价绩效的标准必须是与工作先关的。第三，选用具有信度和效度的评价方法l 绩效评价的周期（P129）绩效考核周期，也可以成为绩效考核期限，就是指多长时间对员工进行一次绩效考核。考核周期过短，会增加组织管理成本的开支。绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。绩效考核周期的确定，主要考虑一下几个因素：（1） 职位的性质。不同的职位，工作的内容不同，因此绩效考核的周期也应当不同。（2） 指标的性质。不同的在绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。（3） 标准的性质。在确定考核周期时，还应当考虑绩效标准的性质，也就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准。l 马尔可夫转换矩阵法（P50）这种方法的基本思想是，找出组织过去人员流动的规律，以此来推测组织内部未来人员流动的趋势，其基本假定是组织内部人员流动有一定的规律，这个规律在规划期内不会发生变化。员工转移矩阵表ABCD离职A0.850.15B0.10.80.1C0.10.750.050.1D0.150.650.2（上图，表示任何一年中，A岗位的员工仍留在A岗位的有85%，从A岗位离职的员工有15%。BA为0.1表示在任何一年B岗位有10%的员工升迁到A岗位，BB为0.8表示一年后80%的员工仍然留在原味，B岗位的离职率为0.1表示10%的员工从B岗位离职，以此类推）l 招聘方法与渠道（P65P66）招聘渠道（内部招聘和外部招聘）（1）内部招聘：是通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重新聘用等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动。内部招聘的优点是：准确性高。能够鼓舞士气。适应性快。费用较低。内部招聘的缺点是：不当做法产生一些不必要的矛盾。（因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响）角色转换问题。（被提升的人员可能会面临艰难的角色转换问题，特别是在过去的同事、朋友成为下级的情况下）容易近亲繁殖，抑制创新。（这是内部招聘最大的缺点。统一组织内的员工有相通的文化背景，可能会产生“团体思维”现象，抑制个体创新。还可能会因为缺乏新人和新思维的输入，让企业产生一种趋于僵化的思维意识，这不利于组织的长期发展。）（2）外部招聘：企业需要经常不断的从外部招聘员工，特别是需要大量扩充其劳动力时。相比内部招聘，外部招聘成本比较大，也存在着较大的风险。外部招聘的优点是： 能带来新思想和新方法。优秀的技术人才和管理专家，可以在无形中给组织原有员工施加压力，激发斗志。特别是在高层管理人员的引进上，这一点尤为突出，因为他们有能力重塑造组织文化。 有利于招聘一流人才。外部招聘的人员来源广，选择余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样可以节省内部培训费用。 有利于树立企业形象。外部招聘也是一种很有效的交流方式，企业可以借此在员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。外部招聘的缺点是： 筛选难度大，时间长。组织希望能够笔记哦啊准确地了解应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。 进入角色慢。从外部招聘来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位。才能了解组织的工作流程和运行运作方式，增加了培训成本。 招聘成本高。外部招聘需要在媒体上发布信息或者通过中介机构招聘。这个过程不仅耗费巨大的人力财力，还占用了很多的时间，所以外部招聘的成本较大。 决策风险大。外部招聘很容易因为一些外部的因素而做出不准确的判断，或者因为存在晕轮效应、感情效应等主客观原因而使得决策并不十分准确。 容易打击内部员工的士气。如果组织中胜任的认为被选用或者提拔，内部员工的积极性可能会受到影响。招聘方法（内部招聘和外部招聘）（1） 内部招聘的主要方法（推荐法、档案法、布告法） 推荐法。推荐法是有本企业员工根据单位和职位的需要，推荐其熟悉的合适人员，供用部门或人力资源部门进行选择和考核。（既可以用于内部招聘，也可以用于外部招聘） 档案法。企业人力资源部门都有员工的档案，从中可以了解员工的各种信息，帮助用人部门或人力资源部门寻找合适的人员补充空缺的职位。档案法只限用于员工的客观信息或实际信息，而对主管信息难以确认。 布告法。将空缺职位的性质、职责及所要求的条件等信息以布告的形式公布于组织中，使所有的员工都能获得信息。所有拥有这些资格的员工都可以申请或“投标”该职位，人力资源部门或用人部门筛选这些申请，最合格的申请人被选中进行面试。（2） 外部招聘的主要方法（广告招聘、校园招聘、借助人才中介招聘、人员推荐、网络招聘等） 广告招聘。优点：信息面大、影响广、可吸引较多的应聘者。缺点：广告费用昂贵，可能会因为应聘者较多从而正价招聘预算。 校园招聘。优点：每年有大批应届毕业生，为企业招聘工作提供了大量的人选。有利于企业找到相当数量的具有较高素质的合格申请者。缺点：毕业生缺乏实际工作经历，对工作和职位的期望值高，容易产生较高的流失率。 借助人才中介招聘。这些机构通过定期或不定期地举行交流会，是的供需双方面对面进行上趟，缩短了应聘于招聘的时间。 人员推荐。一般指本企业员工推荐或关系单位主管推荐。优点：由于是熟人推荐，所以招聘、应聘双方在事先已有进一步的了解，可节约不少招聘程序和费用，尤其对关键岗位的职缺人员，如专业技术人员等。缺点：也正因为是熟人推荐，有时会碍于情面，而影响招聘水平。 网络招聘。网络招聘是一种新新兴的招聘渠道，指企业通过网络渠道来获得应聘人员的资料，从而选拔合格员工的方式。l 劳动合同的订立、变更与终止（P171P173）劳动合同的订立（1） 合法原则。合法原则是指用人单位和劳动者的主体资格、合同内容、合同订立程序、合同形式必须符合国家有关法律法规的规定。（2） 平等自愿原则。平等原则是指用人单位和劳动者的法律地位平等，劳动合同的订立时双方以平等主题身份协商一致的结果。自愿原则是指劳动合同的订立，完全处于双方当事人的意志，合同内容是当事人真实意愿的表达，不存在以防胁迫另一方的问题。（3） 协商一致原则。协商一致原则是指在符合法律法规的前提下，由双方当事人共同讨论劳动合同的全部内容，取得一致性的意见表示，合同方能成立 劳动合同由双方当事人协商一致，并经双方当事人在合同文本上签字或者盖章后生效。劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。对于违反国家法律法规订立的劳动合同，或乙方采取欺诈、胁迫另一方等手段订立的劳动合同，属于无效的劳动合同，不受法律的承认和保护。劳动合同的变更劳动合同的变更是指当事人双方未履行或尚未完全履行已发订立的劳动合同，依照法律规定的条件和程序，在平等自愿、协商一致基础上，对劳动合同的部分条款进行修改、补充或删除的法律行为。劳动合同的解除 协商解除。协商解除是忧郁某种原因的出现，导致合同不能完全旅行或没有继续履行的必要时，经过当事人双方相互协商达成一致提前终止劳动合同。 单方解除1 用人单位单方解除劳动合同，可分为三种情况。1）过失性解除。2）无过失性解除。3）经济性解除。1） 过失性解除是指因劳动者出现过错而导致用人单位单方解除劳动合同情况有：.严重违反用人单位规章制度。.在试用期期间被证明不符合录用条件的。.严重失职、营私舞弊、对用人单位利益造成重大损害的。.劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位指出，拒不改正的。.因以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，是用人单位在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的。.被依法追究刑事责任的2） 无过失性解除是指劳动者无主观过错但由于出现某种原因而导致劳动合同无法继续履行，用人单位单方解除劳动合同。情况有：.劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的。.劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍然不能胜任的。.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。3） 经济性裁员是指当下列情况出现时，用人单位依据一定法律程序，进行的裁员：（经济性裁员用人代为需根据有关规定向劳动者支付经济补偿金。）.生产经营发生严重困难的.企业转型、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁员的.依照企业破产法规定进行重整的。.其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。2 劳动者单方解除劳动合同，由于劳动者自身的主观原因，要解除劳动合同，需要提前30日以书面形式通知用人单位。在试用期内，需要提前3日通知用人单位。用人单位有下列情形之一，劳动者可以解除劳动合同。未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的。未计时足额支付劳动报酬的。未依法为劳动者缴纳社会保障的。用人单位的规章制度违反法律法规的规定。劳动合同法第二十六章第1款规定的情形。法律、行政法规规定的其他情形劳动合同的终止劳动法规定，劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同终止条件出现，劳动合同即行终止。劳动合同的终止意味着劳动合同当事人双方约定的相互之间权利和义务关系的结束劳动合同法规定，有些列情形之一的，劳动合同终止 劳动合同期满的 劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的 劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的 用人单位依法宣告破产的 用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的 法律、行政法规规定的其他情形但是有下列情形之一的，劳动者提出延缓终止劳动合同的，应当续延至相应的情形消失时，劳动合同方可终止： 从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的。 在单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧志劳动能力的 患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的。 女职工在怀孕、产期、哺乳期的 在本单位连续工作满15年，且距法定退休年龄不足5年的 法律、行政法规规定的其他情形l 人力资源管理与人事资源管理的区别（P7）人力资源管理与人事资源管理的区别（P7）比较项目名称现代人力资源管理传统人力资源管理管理理念视员工为组织“第一“资源视员工为成本管理目的共同实现组织和员工的长期共同利益实现组织的短期目标管理活动重视员工培训及能力发展重使用、轻开发管理内容员工管理事务管理管理地位战略层执行层部门性质生产效益部门成本中心管理模式以“员工“为中心，综合整体式以“事“为中心，局部孤立式管理方式民主、全员参与/人性化管理，多维服务型控制、命令式、单一、全能型管理性质战略性、整体性分散性管理角色挑战、变化例行、记录管理技术采用新技术，体现管理的科学性、艺术性照章办事、机械呆板管理手段系统化，准确提供决策依据人工为主、手段单一管理参与者人力资源管理专职人员及直线管理者人事专职人员管理体制主动开发型被动型，强调按领导意图l 绩效考核方法（P118P125）绝对指标考核：根据工作绩效的要求和指标（业绩指标、能力指标、态度指标）进行考核相对指标考核：通过同事之间的比较进行考核绩效考评常用的方法：1，排序法。排序法是绩效考核中比较简单易行的一种综合比较的方法。它是评价者按照一个特定的绩效评价维度，通过将被评价者的工作与其他员工工作相比较，从而排序出所有被评价者业绩的优劣顺序。方法的优点是简单易行，考核时员工间进行主观的比较，不是按照客观的彼岸准比较，因此具有一定的局限性。2，强制分布法。强制分布法是假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，首先将工作业绩分为优秀、良好、一般、较差、不合格五个等级，然后将员工进行工作比较，派出绩效顺序后，在按照员工业绩的相对优劣程度将其硬性分配到某一业绩等级中。如下所示等级分布优秀10%良好20%合格40%较差20%不合格10%强制分布法可以克服不分优劣的平均主义，也可以避免业绩评价过程中评价过严或过松的现象。但是有时却会造成经理人员为了满足分布规则的要求而不按照员工的实际业绩状况进行归类，导致员工的不满。3，关键事件法。关键事件法是客观评价方法中最为简单的一种，是指在某些工作领域内，员工在完成工作过程中有效或无效的工作行为导致了不同结果成功或失败，这些有效或无效的工作行为被称为“关键事件”优点：对员工的评价以具体的事实为根据，避免了评价者的个人主观片面性，较为客观公正，容易被考核者接受；使被考核者清楚地看到自己的长处与不足，有利于今后工作的改进。缺点：关键事件的记录和观察费时费力，只能做定性分析，不能做定量分析，不能区分工作行为的重要程度，很难使用该方法