电子行业成本控制体系研究——以A公司为例.doc

电子行业成本控制体系研究以A公司为例摘要：随着全球经济一体化的快速发展，作为科技、劳动密集型产业的电子制造企业之间的竞争更是越演越烈。近年来，中国电子行业在整个世界的电子行业中的比重越来越大，国外的很过电子制造企业，包括中国台湾的很多企业都在我国的沿海地区建立电子组装工厂，从此意义上来说，带动了我国电子产品的出口，电子产品出口额占中国贸易出口额的绝大部分。中国经济的快速蓬勃发展使得电子信息产业名副其实地成为全球第一大产业。但中国电子行业和国外相比起步较晚，在营业收入、销售利润大幅增长、数量可观的同时，我们也应该看到我国电子制造领域的尴尬局面：缺乏核心竞争力-关键领域掌握的核心技术和自主知识产权非常少，整机产品背后所需的技术、设备，特别是整机产品所需要的关键元器件、电子材料、专业设备、仪器一直依赖国外、需要大量进口。结果导致中国电子产业一直处于下游，行业经济效益非常低。电子制造企业要想在激烈的竞争中获取竞争优势，就必须对企业的成本进行有效的控制。因此本文对我国电子行业成本管理的研究有着重要的意义。本文采用规范性研究与案例分析相结合的方法，以大量文献资料为基础进行了实地考察和研究，进而对电子制造企业成本管理与控制的现状进行分析，提出对我国电子制造企业成本控制的具体建议和措施。本文的选题是基于战略成本管理的视角，对企业成本管理研究中的电子行业这一领域进行分析。本文有助于电子制造企业立足于本行业的实际情况，去学习、了解成功企业的成本管理经验和方法，并用新的成本管理理念和手段来指导解决本企业在战略成本管理方面遇到的问题。具体来讲就是让管理者用新的理念处理企业成本管理方面遇到的问题，不单单关注产品成本、不仅仅着眼于生产制造过程，要从价值链的角度和企业战略发展的宏观角度来审视企业。关键词：成本控制，战略成本管理，电子行业第一章绪论1.1研究背景、目的及意义 在中国，根据工业和信息化部发布的2010年我国电子信息制造业发展统计公报数据显示：我国电子信息产业在未来2-3年会出现10%左右的恢复性增长。，在国家的宏观层面的政策调整和市场需求的影响下，我国电子企业的冰冻期即将结束。近些年来，我国自行研制的具有自主知识产权的电子产品逐年增加，我们不单纯依靠从国外进口核心技术，这种受制于人的局面将被打破。从我国电子行业占全国贸易出口的比例来看，电子行业带来的经济利益不容忽视。软件电子和电子信息产品制造都带来了可观的经济利益，而且增速逐年增长。截至2010年年末，全国信息技术领域专利申请总量超过110万件，比2009年增长10多个百分点。 可以说：我国电子信息产业名副其实地成为全球第一大产业。不过，在营业收入、销售利润大幅增长、数量可观的同时，我们也应该看到我国电子领域的尴尬局面：缺乏核心竞争力。我国电子行业的含金量比较低，核心的技术和相关知识产权仍旧掌握在美国等经济强国手中。我国的电子行业仍旧需要从国外进口核心的关键部件和电子材料。这种局面就导致了我国电子行业排在国际电子行业的中下位置。其经济效益也只能是一味的追求量而不是质。 随着全球经济一体化的快速发展，作为科技、劳动密集型产业的电子企业之间的竞争更是越演越烈。中国经济的快速蓬勃发展使得电子信息产业名副其实地成为全球第一大产业。但中国电子行业和国外相比起步较晚，在营业收入、销售利润大幅增长、数量可观的同时，我们也应该看到我国电子领域所面临的窘境。行业的含金量比较低，核心的技术和相关知识产权仍旧掌握在美国等经济强国手中。我国的电子行业仍旧需要从国外进口核心的关键部件和电子材料。这种局面就导致了我国电子行业排在国际电子行业的中下位置。所以电子行业企业要想在激烈的竞争中获取竞争优势，就必须对企业的成本进行有效的控制。因此本文通过对成本管理理论的分析，并把成本管理理论与电子企业的特点相结合，旨在找到适合电子企业的成本控制方法、从而建立电子行业的成本控制体系加入世贸组织的十余年来，我国的电子行业敞开大门，引进外资，与国际接轨，充分学习和吸收国外电子行业的制造经验和管理经验。 这种内资外资相融合的经营模式促进了电子行业的积极发展。不得不说对于我国电子行业来说这是至关重要的一步。早期的中国电子行业就走进了竞相杀价的误区，争相降价、你低我更低。无疑，最后的结局就是两败俱伤、玉石俱焚。今天，更多的电子企业走出了这一误区，对于“合理的成本控制可以提升利润空间”这一道理得到了大家的共识、被更多的企业所接受。采购价格和经营费用的降低只是成本控制最基本的层面，对于电子行业当下面临的困难时刻来说这些显得微不足道了。基于战略成本管理的角度来提高企业的整体竞争力是我们需要考虑的问题。我们应该充分利用现有的条件积极寻找成本控制的优化理念和手段来扭转中国电子行业销售价格下滑，人力成本上升，经营业绩每况愈下的局面。传统的成本控制方法和手段只能借鉴其有力的方面，对于新方法的学习和掌控才是成本控制的重中之重。 保守的传统的成本控制方法着眼于企业内部的管理和控制，对于整体和外围的关注完全的忽视。这种观念和方法已经不适合竞争日趋激励的现代电子行业了。企业成本控制的必然趋势是要把成本控制扩展到整个供应链的跨组织成本管理，要随着竞争环境的变化做出随机的适应性变化。虽然我国不少学者在其他企业分支的成本控制领域也作了一些研究，提出了一些好的变革建议，但对于电子企业的成本控制研究在国内还很缺乏的。因此本文对我国电子行业成本控制体系的研究有着重要的意义。本文首先从我国电子行业的行业特点及成本控制特点出发，基于战略成本角度深入分析成本控制现状以及我国电子行业成本控制存在的问题，找到适和电子行业的成本控制方法。并以A电子公司的成本控制为例，提出了完善我国电子行业成本管理的可行性建议。成本控制的新方法和理念不仅仅值得推广和借鉴，也是企业自我成长和发展不可缺少的关键步骤。对于电子行业企业的成本控制的研究，不仅有利于企业的发展，而且对社会的发展也有一定的经济意义。1.2国内外研究现状1.2.1国内研究现状一、对企业成本控制问题与对策的研究刘宪波，在经济研究导刊，2009年第31期发表浅谈工业企业成本管理一文中针对目前市场经济条件下，企业经济环境日益更新，作为企业来说，成本控制是企业取得高额利润的基础，企业要想谋求竞争优势地位，就必须严格加强成本控制，本文通过分析成本控制目前存在的问题，并努力找出控制成本的有效途径和方法。李文博，在管理纵横中发表浅议目前企业成本控制存在的问题及对策一文中设置特定场景，指出如果企业想要在经济危机中谋求更大的市场利润，就要采用合理、先进的成本控制方法，对企业实施全方位的成本控制。杜书，在时代经贸2008年第一期发表浅谈企业成本控制一文中特别强调了节约成本与拓宽收入旗鼓相当，论文的论述突破成本本身，而是深入研究影响成本的各项因素，找到成本控制存在的问题，并进一步阐述了控制成本的方法。 车龙，在财会天地中发表试论企业的成本控制和管理策略一文中指出经济体制的变革给企业带来机遇的同时，也给企业带来了挑战，本文通过对成本控制的内容、存在的问题进行分析，从而提出成本控制和管理的策略。张桂喜，在财经论坛中发表浅谈企业成本控制一文中结合我国加入WTO后国内企业市场竞争加剧的现象，提出成本控制的重要意义。文章通过分析成本控制的意义、成本控制的问题，提出具体的解决策略。于宏斌，在投资理财中发表工业企业成本控制存在问题研究一文中通过对我国工业企业现阶段成本控制存在的问题进行分析，进一步确认加强成本控制的重要意义，并提出加强工业企业成本控制的对策。李江云，在企业研究第24期发表论加强企业成本控制的对策一文中重点分析现代企业成本管理方面存在的问题，并提出解决方案。孙兰轩，在管理纵横发表企业成本控制面临的新问题及对策一文中着重分析了传统成本控制存在的问题，并提出了建立现代成本管理意识、确定目标成本、分解成本等具体措施来加强企业的成本控制。徐伟，在时代经贸发表浅谈我国企业成本控制存在问题及其改革建议一文中就加入WTO后我国企业格局发生重大变动，降低成本迫在眉睫，企业在各项管理活动中必须关注成本。本文就我国企业成本控制中存在的问题进行相关的探讨并给出改革建议。对电子行业成本控制的研究范东，在专业硕士学位论文我国电子企业成本控制管理探讨一文中详细分析了电子领域的特殊性，找到了中国与国外先进的电子企业的差距和不足，充分分析了国外先进电子行业的优势和值得借鉴的方面。进一步挖掘出企业价值链的成本改善措施，对于提高企业核心竞争力并促进了电子行业的长足发展。田军，在专业硕士学位论文电子企业供应链成本控制研究一文中在借鉴前人成果基础上，重点分析了成本控制的方法，并且以成本观念、核算方法为视角进一步探讨了电子行业供应链成本的现状，并分析存在的问题，以及这种问题的成因，并且提出了成本控制新思维，把新思维与电子行业的成本控制相结合，提出一套电子行业成本控制的新措施。三、对战略成本控制的研究 吴中春，在2007年02期的现代管理科学上发表成本控制主体的发展：战略成本控制，本文通过对成本控制主题的发展历程的重点分析，总结出战略成本控制是把企业战略与成本控制相结合，为企业的长期决策提供成本信息的控制制度。康玉梅，在2006年01期的长江大学学报(社会科学版) 发表战略成本控制模式探讨，本文通过经济技术发展与企业成本控制的关系谈起，提出只有调整,传统的成本控制模式，才能适应企业经营管理的需要，提出企业只有站在战略控制的高度，才能建立一个与时俱进的战略成本控制模式。马斯琴、李娜，在2011年07期的现代营销上发表基于价值链的战略成本控制，本文通过肯定战略成本控制在整个企业成本管理中的重要作用，来进一步阐述价值链对于战略定位分析、战略成本动因分析的不可低估的意义，并重点研究价值链分析方法在成本控制中的实践意义。于彩珍，在2010年13期的商场现代化上发表 浅谈企业战略成本控制，本文通过与传统成本控制方法的比较，进一步归纳战略成本控制的特点，并在价值链分析、战略定位、成本动因分析的基础之上阐述了战略成本控制的具体方法，并确定了战略成本控制是一种全新的现代成本管理方法。周占伟，在2010年05期的商业会计上发表基于价值链理论的战略成本控制研究一文，本文通过阐述价值链理论对传统的成本控制方法的巨大冲击，提出只有基于价值链的战略成本控制，才会更有利于企业成本的管理。谭红霞、 崔子龙，在2006年41期的中国市场上发表企业战略成本控制的基本理念一文，本文通过对企业成本行为进行全面了解，得出现代企业战略成本控制是企业寻求长期竞争优势的一种成本管理手段。李崑，在2011年11期的财政监督上发表浅谈战略成本策略一文，本文通过对战略成本控制理论的深入研究，提出只有准确的战略定位与价值链分析相结合，才能有效控制企业的成本，大大提高利润。1.2.2国外研究现状成本管理的发展经历了一四个历史阶段。19世纪中期以前是简单成本计算时代;19世纪中期到20世纪40年代工程驱动型的标准成本管理时代;20世纪50一90年代，作业成本管理与标准成本管理时代;20世纪90年代至今，多种成本管理方法并存的时代。国外对成本管理的研究一直没有停止，也正是由于对成本管理的关注才导致了成本管理理论的发展。在成本管理中，成本控制的重要性不言而喻，在买方决定价格的时代，只有不断降低成本才能在竞争中占据有利地位。企业进行成本管理的方法有很多，目标成本管理方法就是其中一个比较成功的方法。目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本丰田公司将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企划，并取得了巨大的成功。目标成本管理的成功，引起了管理会计界的极大重视，许多学者对之进行跟踪研究，撰写了大量的文献资料。RobinCO.Per和RegineSulder(1997)所著目标成本与价值工程介绍了多家公司(大者如尼桑汽车，小者如Acme铅革公司)的目标成本管理 ;TakaoTanaka所写丰田汽车公司和目标成本管理(1993)也分析了丰田公司运用目标成本管理的成功案例。Ma1C.lmMorgan(1993)战略会计:一项关于目标成本管理的案例研究，Dutton和FerguSOn(1996)的德克萨斯州仪器公司的目标成本管理)， JosephFisher(1995)的目标成本管理的实施等都引入了目标成本管理方法进行其他行业的实例分析，探讨这一方法在其他行业的可行性。Robi.eooper和 w.Brueeehew(1999)在文章中指出，要控制企业的成本，首先要从控制企业的研发设计开始，只有应用目标成本管理在产品的研发设计阶段就设定好目标成本才能真正的控制成本创造更大的利润Ansari和Ben阐述了目标成本法在供应链管理中的应用，强调目标成本法不是要转嫁市场压力，而是要与所有供应链合作伙伴进行协作，从而使每个企业能保持自己的盈利性。Cooper和Slagmulder(1999)引入了链式目标成本法的概念，认为目标成本法是用于保证供应商实现共同设定的功能、质量和价格目标的一种约束机制，是一个动态过程。可以看出，国外对目标成本管理的研究已经较为系统，我国企业要在国际竞争中取得优势，就要加强对目标成本管理的研究，将目标成本引入成本控制，在借鉴国外先进思想和技术的基础上结合中国的国情构建适合中国企业的成本控制体系。1.3研究方法、内容及创新点1.3.1研究方法、内容 本文采用规范研究与案例分析相结合的方法。在大量文献和理论书籍的指导下总结出成本管理和控制的相关理论依据。结合A公司的案例和相关财务数据对比传统成本控制方法和基于战略成本视角的新思维给企业带来的不同。文献提供的参考料为本文更加深入的研究提供了可供借鉴的思路和方法。相关案例为理论提供依据和佐证。笔者以成本管理现有成熟理论为指导思想，通过实践深入我国优秀的具有代表性的电子企业中，通过对企业各职能部门成本情况的调查研究，并把这些实践经验与先进的成本管理新思维、新趋势相结合来分析在企业中影响成本的各因素，从而把前人的优秀研究成果与实践紧密结合，建立适合我国电子企业的成本管理与控制体系。在阅读了大量的中外企业成本管理成功和失败的案例的基础上，以本人就职的电子企业为例，发现成本控制不仅仅存在企业的内部或者说仅仅是管理层和财务内部的事情，成本管理应该站在企业战略的更广的层面。这种共性的东西对于整个电子行业或者是范围更广的制造业都具有参考价值，有利于企业找到成本控制的正确方向。在案例中运用统计分析，客观地反映相关的现象和问题，为研究提供有力的论据，减少因知识结构不同或主观价值判断方面的误差所造成的影响。本文数据使用统计学的相关方法和财务管理中杜邦分析体系的相关知识。1.3.3研究创新点关于企业成本控制的研究在我国学术界已经是一个比较成熟的领域，但是通过对大量文献的查阅，运用比较分析法发现：对成本控制的宏观研究较多，但是专门针对我国企业的某个分支领域的具体研究相对较少，对于电子行业的研究也就更是少之又少了。基于笔者就职于电子制造企业并从事相关的成本分析的工作，所以想就成本管理在电子企业这一特定的行业结构下的具体实施情况做个探研。本文的选题从理论上看是基于战略成本管理的视角对企业成本管理研究中的一个分支领域-电子制造行业的研究；但是一些管理方面共性的东西对于整个电子行业或者是范围更广的制造业都具有参考价值，有利于企业找到成本控制的正确方向，扭转传统成本管理只注重数量和眼前利益的狭隘的观念。战略成本管理下有许多细分的点和面，这些方面有的是传统方法的延伸，有些是创新的理念。对于这些方面的综合利用和分析才有助于电子行业的长足发展。论文的最后提出了完善我国电子行业管理现状的可行性建议。第二章 成本管理与控制的内涵及发展2.1成本管理与控制的基本理论2.1.1成本及其相关概念 成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的人力、物力和财力，其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。 成本管理是指：在企业生产经营过程中，各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本控制，就是在产品的生产制造过程中，找到成本形成的因素，根据成本形成因素制定标准，并根据标准找到偏差，进而对偏差进行纠正，从而保证生产制造过程中的各项支出在标准范围之内。成本对一个企业至关重要，企业的运营过程就是成本的管理和调控过程。成本管理是一个门类，成本控制是一个行为。成本管理，则是介绍所有成本管理的理念和具体应用，成本控制也就是其中一个应用。成本控制，是侧重考虑如何在节约成本方面下工夫。简单地说：成本控制是成本管理的一部分。2.1.2成本管理的对象及环节(一)成本管理的对象企业生产经营过程中的资金耗费就是成本管理对象。我们一定要走出这样的误区：认为企业成本管理的对象只是企业内部的资金耗费。对于现代企业成本管理在对象上要追溯到供应商、下要延伸到客户的资金耗费。既有事前、事中的成本，更不要忽视事后成本。可以说，企业最终的资金流出就是成本管理的对象。(二)成本管理环节成本管理环节由四项内容组成，即：成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价。成本规划的本质特征是成本的事前控制，首先确定既定的成本方法与程序，然后根据实际的结果与计划目标的比较，找出偏离值，进而根据内部环境与外部环境采取适当的策略，进一步调整方法与程序，再根据企业未来的战略目标不断调整方法与程序，从而走向正确的轨道；成本计算，就是对实际发生各种费用的信息进行处理。根据企业规模、项目特点、经营性质、确定出成本计算的对象，找到成本计算的方法。但是由于条件和因素的不确定性导致方法的选定和计算方式要具体问题具体分析；成本控制，就是在产品的生产制造过程中，找到成本形成的因素，根据成本形成因素制定标准，并根据标准找到偏差，进而对偏差进行纠正，从而保证生产制造过程中的各项支出在标准范围之内。2.1.3成本控制的原则及内容（一）、成本控制的原则1.成本效益原则又称成本最低的原则。实施成本最低的原则时，应当注意成本降低的可能性和实现成本合理的最低化。应当不断发现和利用各种方法和措施降低成本，让可能性转变成现实。还应当从企业实际情况出发，以客观条件和现实的技术水平为依据，通过各方面的努力制定出可能达到的预算成本的最低水平。2.全面控制成本原则全面控制成本的原则是对企业生产经营过程中发生的所有成本、成本形成中的全过程及所有员工参与的成本控制。全过程成本控制包括研究开发阶段以及售后阶段的事前、事中、事后成本控制中所有的对料、工、费各种费用开支的严格控制。3. 目标控制原则目标控制是通过把成本计划和预算的目的、方针、任务、措施等逐一加以分解，根据实际工作状况提出完善和改进措施，最终使执行预算的单位和部门逐步落实。目标控制的主要内容：目标的设定与目标分解，明确目标的责任和执行，对目标的执行结果进行检查，目标的评价和修订，形成了目标控制的计划、实施、检查、处理循环，即形成目标管理的P（计划）D（实施）C（检查）A（处理）循环。4. 因地制宜的原则 因地制宜原则要求企业在进行成本控制系统设计时，必须符合本企业战略发展的目标，设计出适合本企业的特定的岗位、部门、成本项目。明确项目成本管理的特点、组织的结构、控制的方法和奖励措施，建立起属于本企业特色的成本控制系统，而不是完全照搬别的企业成本管理控制的方法。（二）、成本控制的内容成本控制内容按形成成本划分，可分为事前、事中、事后的控制，事前控制主要包括研究开发，材料采购等，它基本上决定了产品的成本水平；事中控制就是生产制造过程，大部分的成本支出在这里，主要包括直接的原材料、人工、能源、辅料以及间接地车间管理部门费用支出。事后控制包括售后服务、促销、常设销售机构人员的工资、福利费等费用。为了避免不惜成本的盲目促销，我们也要做定量分析。成本控制内容按成本费用的构成划分可分为：原材料成本控制、工资费用控制、制造费用控制、企业管理费控制。在所有的成本费用构成中，原材料费用所占的比例最大，在60%-90%之间，而影响原材料的因素很多，比如说：采购环节费用的发生、仓储成本以及生产的消耗等等，所以我们在控制原材料成本时可以从上述三方面着手；在控制工资费用时要注意的是尽量保持工资与企业盈利的同步增长，减少工资在单位产品中的比重，要想有效地控制工资成本最直接有效的方法就提高劳动生产率；制造费用指车间范围内发生的组织业务、折旧、修理费等，在成本费用构成中的比重较小，但是要特别注意避免浪费；管理费是为管理和组织生产活动所发生的各项费用，内容多而杂，是成本控制的重要内容。2.2成本控制的传统方法2.2.1定额成本法 是以事先制定的产品定额成本为标准，即在事前就确立起定额和费用开支限额，并以此作为控制标准。需要注意的是：凡是在企业中能建立定额或限额的地方都要应用，如定额工时等。实行定额控制有利于管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。2.2.2计划成本法计划成本法主要用于存货的核算，企业在核算存货时，其收入、发出、结存均按照计划成本计价，同时，为了体现实际成本及计划成本的差异，还要设置“材料成本差异”科目，在登记存货的总账、明细账时以计划成本为依据。所以，该方法并不是任意时刻任一情况下都适用，主要适合于存货业务多而复杂的大中型制造企业。计划成本法最大的优点可以简化会计工作，对于采购部门降低采购成本、节省开支有一定的积极作用。这种方法使用的恰当与否，将直接影响到企业会计核算的客观性与规范性。2.2.3标准成本法是指以标准成本为核心，通过标准成本的制定、执行、核算、控制、差异分析等一系列有机结合的环节，将成本的核算、控制、考核、分析融为一体，实现成本管理目的的一种成本管理制度 。在具体应用时，必须首先以标准成本为依据，使各项费用不超过限额，通过比较实际成本与标准成本，从而算出差异，找到差异原因，并采取措施。标准成本法是目标成本法的一个分支，可以说，标准成本是一种较科学的目标成本。我们可以从两个方面来看标准成本：第一种是指每个单位产品的标准成本，这种标准成本在计算时用标准单价与单位产品标准消耗量相乘计算；另一种含义是指实际产量的标准成本，这种标准成本使用实际产量与单位产品标准成本相乘计算得出。2.3成本控制新思维-战略成本管理 自20世纪90年代以来，以美国为首的发达国家经济开始出现所谓“新经济”现象。全世界都在致力于成本控制新思维的研究，在这段时间里也涌现出很多具有代表性的成本控制新思维，本人认为：在不久的将来，这些成本控制的新思维可能会主导整个世界，从而成为中国企业在新经济时代的核心竞争力。2.3.1战略成本管理理论 一个企业必须具有战略意识，进行战略思维与管理。企业的战略管理强调长期性，即把战略运用到企业管理中，把日常业务与长期计划决策结合在一起。在上世纪80年代英国学者提出战略成本理念。它是成本管理与战略管理的有机结合。所谓战略成本理念是指在企业进行日常管理时，要以长期战略目标为指导，即以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，也就是说成本控制的相关事宜要和企业的战略目标相配合，既要关注自身的成本控制，更不能忽视相关企业甚至竞争对手的具体情况与战略策略，从而建立战略成本控制理念。2.3.2战略成本控制与传统成本控制的区别应该说，战略成本控制跳出企业的局限，以战略高度审视企业及其相关企业的每一项成本行为、并结合SWOT分析、价值链管理、流程管理，从而为企业取得竞争优势提供决策信息。而传统的成本管理却仅仅关注生产成本的控制，经常单纯的把眼光局限在降低成本上，就是一种生产导向型的成本控制模式，在如今竞争格局加剧的经济环境中缺乏对外部和未来的关注。1.成本管理的目标不同传统成本控制的目标就是尽量的降低成本。而战略成本控制的目标一方面是成本的降低，另一方面、也是最重要的方面是形成企业长期的竞争优势。这就意味着企业长期的竞争地位是最重要的，即使有时会通过成本的增加来达到增强企业竞争实力的目的也是应该肯定的。2.成本控制的范围不同传统成本控制的范围仅仅局限于企业内部制造过程-事中过程，基本忽视了研发、供应、销售、售后，更别提对行业价值链和竞争价值链的关注。而战略成本控制却将着眼点深入到如上各个环节，全面细致的分析企业内部各环节、行业价值链、竞争对手价值链等，从而从全局所造企业的成本竞争优势。可以说，战略成本控制的范围是全方位、多角度、突破企业边界的成本控制。3. 成本控制的关键点不同传统成本控制忽视了一些无形的人力成本和其他的成本动因因素，像规模、地理位置等，只重视有形成本的节约，而战略成本控制在综合有形与无形成本动因基础上，进行成本的预先避免，以增强企业的综合竞争能力。4. 成本控制的方法不同传统成本控制方法以现有成本控制系统为依据，只是单纯的降低成本。而战略成本控制首先进行价值链分析，然后给企业战略定位，在定位过程中选择合适的企业战略，在进行成本动因分析，最后通过战略考核来验证成本控制的成效。2.3.3战略成本管理目标企业实施管理和进行战略选择的核心因素是成本，而企业的成本并不是孤立的，他与诸多变量因素之间存在关联性，要确立战略成本控制目标就要考虑到影响成本的各种因素，传统成本控制理论的局限在于只是单纯的强调低成本，而低成本有时会以质量为代价，最终对企业不利。所以，战略成本控制的目标应该是一个多级的体系，不同的变量因素就会对应不同的战略成本控制目标。笔者认为成本控制体系应该包含三个层次。1.成本控制要与企业的战略选择相互配合，最终使企业以成本优势谋求竞争领先地位。企业的战略是企业最高的指导思想，所以，在企业中所有的决策都要配合战略，引导企业成本最低化。成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略是企业最基本的竞争战略，所谓成本领先战略是指企业在竞争中要以低成本的优势在竞争中取胜，从而得到高额利润，已达到确立竞争优势的目的。这种战略的前提是努力降低成本，而后两个战略一般不能单独实施，最重要和成本领先配合。 2.考虑价格、销量等因素与成本之间的联动关系，使其相互配合，最大限度地获得利润。在企业中，成本领先无疑会取得优势竞争地位，但这种竞争的优势不仅仅体现在低成本上，有时薄利多销、质量优势等也是一种成本策略。在资源有限的时候，企业不能无度的开发资源，此时的成本控制可以是通过提高资源的利用效率、减低资源的消耗来节约增产实现的。我们还可以通过改变资源的用途、选择替代资源等等途径去创造总体收益的最大化。 3.削减成本一般情况下，只要利润的影响因素不为成本变动而改变，成本的削减始终是成本控制最有效、最直观的方法。我们可以通过两种方式消减成本，一种就是常规变量不变的条件下，通过提高单位产能、控制物料使用率、提高良品率、降低能耗来合理有效地进行生产管理；另一种通过新技术、新材料、新工艺，改进产品结构等措施，使成本降低。2.3.4战略成本管理原则战略成本控制与传统成本控制有着天壤之别，战略成本下有许多新的点和面，这些方面有的是基于传统方法的延伸，有的不仅仅是新的拓展更是一种观念的转变和新的视角。1. 全局性原则战略成本控制是在企业总体发展战略的基础之上制定的。它把企业的外部环境和内部结构相结合，以全局为对象，以企业所处环境为起点，进而对企业、行业、竞争对手价值链进行分析，从而达到了解全局的目的。2. 战略性原则战略成本控制不仅仅是追求一时的成本降低，战略成本管理的理念是一种长期的、持续的、动态的控制过程。企业的成本并不是孤立的，他与诸多变量因素之间存在关联性，要确立战略成本控制目标就要考虑到影响成本的各种因素。企业的战略管理强调长期性，即把战略运用到企业管理中，把日常业务与长期计划决策结合在一起。3. 目标一致性原则不同的变量因素就会对应不同的战略成本控制目标，从此意义来讲，成本控制有时在不同的主体间会产生矛盾和冲突，这就需要有一项共同的约束原则把成本控制各要素协调起来，这个原则就是目标一致性。他可以把分散的要素组合成一个有机整体，把成本控制和企业的每一项经济活动结合起来，协调成本控制目标，使成本效益最大化。4. 外延性原则战略成本控制的范围变大了，它着眼点于外部环境，向前延伸到研究开发、生产制造、运输储藏、售后服务等各个环节。企业成本控制和管理应着眼于整个市场环境。企业的管理者对环境和局势的进行正确分析和判断，才能使企业在激烈的竞争中立于不败之地。只是关注企业内部的成本和局部效益的最大化只能使企业的道路越走越窄，直到被合并或者破产。2.3.5战略成本管理的环节1.战略环境分析电子制造企业战略成本控制的起始点就是战略环境分析，通过对电子制造企业战略环境-内部环境与外部环境的分析，进而界定企业现在所出的竞争地位，再根据竞争地位优势、劣势、机会、威胁来进而选择对某一价值链活动的相应战略进入、发展、固守、退出。价值链分析是战略环境分析的基本方法，通过对行业价值链、企业价值链、竞争对手价值链的分析，掌握全局、知己知彼，从而获得竞争优势地位。2.战略规划进行第一环节后，接下来电子制造企业就要应用战略规划来确定企业该怎样进入、发展、固守或撤出该价值链活动。具体操作是：首先确定企业的战略成本管理的目标，这个目标既包含总目标又包含一系列的具体目标，目标之间体现出层次性与关联性，要形成目标网络；最后整合企业内、外部资源，制定相应的策略与实施计划。3.战略实施与控制战略的实施要以事先制定好的计划为依据，每个步骤和进度都要按照事前规划好的战略管理方法进行。电子制造企业在实施过程中有时会与计划产生偏差，为了避免偏差或把偏差降到最低就要实施有效的战略控制。战略控制方式应是包含前馈控制、事中控制、反馈控制的全面控制。战略控制具体操作应该是通过制定标准、比照标准、发现偏差、纠正偏差来实现的，在此过程中一定要找到成本控制动因，只有这样才能真正控制成本、保证目标的实现。4.战略业绩计量与评价业绩计量与评价分为7个模块，分别是业绩指标的设置、业绩考核、业绩评价、业绩控制、评价反馈、评价调整、激励机制等环节组成的。电子制造企业战略成本控制的业绩指标不应仅仅面向作业，而要和战略方向和目标移植相关，要把战略目标贯穿于整个业绩评价的体系之中，传统的投资报酬指标应该被竞争环境下的新报酬指标所取代。 2.3.6基于战略成本管理的新思维(一)战略成本管理下的全生命周期法全生命周期理论是指从生产方对产品的策划、开发开始，到消费者购入产品后企业发生的使用、维护、废纸处理成本为止的全部过程中所发生的成本。这个过程的成本伴随着整个产品的策划、开发、设计、生产、营销、物流等全过程。产品生命周期理论早在上世纪60年代的美国出现，当时主要是美国的国防部经费数额超限，为了控制经费，尽量使其采购成本、使用成本等降到最低，从而产生了产品生命周期理论。上世纪70年代该理论从军事领域延伸到民用领域，并作为管理会计实践的重要组成部分。企业为了在竞争中取得优势地位，就会日益重视全生命周期成本方面的管理和控制，充分降低废品率和使用成本。这种产品生命周期理论促使企业在产品的设计开发阶段就特别重视产品成本的控制，即从源头上控制成本，随着时间的推移也渐成体系。产品生命周期理论体现了作为社会一份子的企业的社会责任，利于企业和社会的可持续发展。(二)战略成本管理下的价值链分析法在制造业中，一种产品从投产开始，到到达购买者手中会经历很多个相互关连和影响的的作业环节，产品的生产过程是形成价值和价值发生增值的综合产物。即一个价值链是由若干个作业环节所组成的。价值链分析应该包括行业价值链分析、企业价值链分析、竞争对手价值链分析。与企业相关的价值链分析首先应该从行业价值链与企业价值链入手。企业内部的价值链分析应该包括筹资价值链、供应价值链、生产价值链、销售价值链等很多的价值链，这些价值链在产生收益的同时还会发生消耗，产生支出。一个企业一定会处于行业价值链的某一点或某一段，相关行业之间的价值链一定会有交叉。我们要进行企业价值链分析，那就要先确定这个企业每一个价值链的成本与收益，两相比较，进行调整。若成本低于竞争对手的，那说明具备优势。在战略成本控制中，一个企业只有把自己放在整个行业中，突破自身价值链的局限才能更有效地利用上、下游价值链降低成本、以取得成本优势。其次，进行竞争对手价值链分析：一个企业不论从事什么行业都会有很多竞争对手，通过竞争对手价值链的分析，评判出本企业的长短板，找到适合本企业的，有利于扬长避短的战略方法。这种策略是在比较中获得的。分析好自身和对方的优势和劣势是分析中的关键环节。 (三)战略成本管理下的差异化战略差异化战略又称别具一格战略，是指企业生产在行业内具有独特性的产品，即产品和服务具有差异性。企业可以通过产品的外观特点、技术特点、品牌形象、客户服务、促销方式等方面体现差异性。 差异化战略一般就是通过加大研究开发力度，进行独特的产品设计、选用高质量的材料或者提供个性化的售后服务实现的，也可以这样理解：产品的差异化是以产品的成本优势地位为代价，差异化意味着成本的高昂。差异化无疑会给企业带来较高的收益，既可以缓解企业的供货方压力、也可以缓解企业的买方压力。但是并不是所有的顾客都有能力支付差异化所要求的高价格，所以，有时差异化和争取占领更大的市场份额之间是相矛盾。当然，当企业的客户价格敏感性不高或选择有限时，差异化战略会为企业赢得忠诚顾客，会比竞争对手取得更多的竞争优势。应当强调，差异化战略并不意味着公司可以忽略成本。但此时成本不是公司的首要战略目标。(四)战略成本管理下的作业成本法（ABC法）美国著名教授埃里克科勒于20世纪70年代初首次提出了“作业”这一概念，他认为：作业就是一个组织对一项工程、一个大型建筑项目、一项规划、一项重要经营的各个具体活动所做出的贡献。但这一理念当时并未引起重视。美国学者库柏和卡普兰在90年代，正式提出了作业成本体系。作业成本法认为产品成本由从投入原材料到生产产成品的一系列作业消耗构成的，成本计算的基本对象是作业，把每一项作业的成本累加到一起就形成了产品成本。以作业为中心是作业成本法的特别之处，在作业成本计算系统系统中，把生产过程中所有作业成本加以汇总，然后确定每一个的作业成本的动因，进而确定产品的成本。作业成本法最主要的目的是通过改变作业与过程从而提高生产力。成本管理的重心在作业成本法中主要是优化“作业链”和“价值链”，以成本优化为着眼点重新审视作业流程、改造作业流程、重组作业流程，在此过程中还要重点对价值链中的各项作业进行成本效益分析，同事还要注意：进行成本消息分析的同时，要确定作业关键点，并对其进行重点控制。可以说作业成本法打破了人们对于成本的种种传统认知，是管理者有找到了一项新的有效降低成本的途径，让人们眼前为之一亮。(五)战略成本管理下的目标成本法目标成本是指企业为实现目标利润所应达到的成本水平，是企业未来一定期间成本控制应达到的目标。产生于20世纪60年代中期的日本丰田公司的目标成本法，它是用预计售价减去期望利润得到目标成本，然后利用“价值工程”的方法进行成本控制，确保目标成本的实现。成本企划的关键因素就是目标成本，在产品的设计阶段就要设定目标成本，产品制造过程中将成本严格控制在目标成本之内，从而实现期望利润。它从源头上控制成本。目标成本是对于企业成本的一种预测值，在企业的日常经营活动之前，根据行业的数据制定好相关的成本费用。这个参考数值就是企业对应的目标成本。企业的目标成本会根据企业实际的经营状况重新核定，其应与目标管理的实施相对应。战略成本管理理论并不是孤立的，它必须和作业成本、目标成本、全面成本、生命周期成本等成本控制方法相结合，才能形成一个完善的成本控制体系、有效地对企业的成本进行控制。第三章 电子行业成本控制的现状及分析3.1电子行业的成本特点3.1.1电子行业概况（一）电子行业的分类描述电子行业按照电子产品属性可以分为若干小类别，以常见的和大门类划分为家电类，元器件类，通信类，计算机类。电子行业以电子产品用途为分类标准，可以分为三类，即：消费类产品，电子元器件产品及专用材料，投资类产品。消费类产品旨在提高人民的生活水平，比如说手机，电视机、MP5，家用电器等；电子元器件产品及专用材料比较常见的有显像管、集成电路、半导体材料等；投资类产品主要是国民经济发展、改造和装备的手段，比如说通信基站、雷达、仪器及电子专用设备。 朱军，人民币升值背景下我国电子行业的调整与振兴问题研究.，硕士论文，华东师范学院(二)电子行业的重要地位 2008-2009年电子信息产业主要指标在工业中占比情况2009年2008年收入占工业产值比重0.10.12利润占工业产值比重0.060.05税金占工业产值比重0.080.09从业人员占全部工业比重0.090.08进出口占全国贸易比重0.350.34 资料来源：摘编中国电子信息产业统计年鉴2009众所周知，全球经济危机在2009年爆发，电子信息产业也同样处于下滑趋势。但就在此种经济背景下，中国电子信息产业统计年鉴报告：2009年，中国电子信息制造业实现收入元51，305亿元，同比增长0.1%；利润1，791亿元，同比增长5.2%；出口交货值28，932亿，同比下降5.6%。软件业务收入9，513亿元，同比增长25.6%。 中国电子信息产业统计年鉴2009电子信息产业总产值依旧占全国工业产值的10%，其出口总额占全国外贸出口总额的1/3，全年整体降幅低于全国出口2个百分点，为国家减慢出口整体下滑发挥了支柱作用。该行业的从业人员已达755万人，占全部工业从业人员的9%左右。(三)我国电子行业的特点 同其他行业的企业相比电子行业最显著的特点是：客户需求多变，交期短，要求制造商备料，订单变化大，难把握；产品结构稳定。但产品升级快，版本多，控制复杂；生产周期短，对生产计划，物料计划及采购、仓库等部门的协调配合要求高，多种生产方式并存（自制，外协）；产品质量受重视，良品率要求高；多品种，小批量，返工频繁，大部分生产可逆；成本核算复杂，成本难以真正的分摊到每一个产品；供应商交期不好把握，一些主元器件交期长，需做市场预测，提前预订或仓库备货；供应商根据付款条件经常月底提前送货，增加库存资金积压；通用物料存在物料替换，做物料计划时应充分考虑。对各部门之间的协调配合要求很高。 我国电子行业正处于转型期，首先产业调整升级、融合速度加快。体现在：信息技术融合发展电子行业供应链的趋势体现出来，互联网电视、手机电视等成为新的增长点。人民生活需求从产品转向服务，网上办公、网上购物等成为下一步重要的增长点。产业链分工更加明细、更注重规模效应。跨国巨头逐渐将战略重心转向芯片设计等高端环节，低端环节外包出去。其次，全球化产业竞争日趋加剧。大型企业联盟、并购增多，产业链的竞争突出，为应对国际金融危机，国家力量介入明显，产业竞争从企业间的竞争升级为国家间的竞争。我国成为全球电子行业的重心所在。再次，行业发展秩序仍需规范。产品质量和售后服务问题突出，低价竞争现象明显，山寨产品层出不穷，已成为行业发展不容忽视的力量。最后，产业环境亟待改善。核心领域的政策仍不能满足产业需要，管理机制仍不适应产业发展和三网融合的要求，宏观环境变化影响产业比较优势。3.1.2电子行业的成本特点 电子制造企业与其他工业企业相比，成本管理方面具有如下特征： 1.产品成本结构复杂。一般的工业产品成本主要包括直接材料费、人工费与制造费用。20世纪80年代以来，随着电子产品生产中高科技技术知识含量的大大提高，因而在电子产品生产成本中智力资本成为重要组成部分。产品成本核算复杂，成本难以真正的分摊到每一个产品。产品成本的结构从原来的三部分变为四部分，即材料、人工、知识成本与其他间接费用，按照重要性原则的要求知识成本单列为一个成本项目。2.创新是成本管理的主题。一般的工业企业，进行成本管理的目标很单纯，就是希望产品生产成本降低，想方设法降低制造成本是企业最大的追求。对于电子行业来说，加大专项技术的人、财、物投入，增加局部压强，形成优于竞争对手的优势，并用其来谋求高额回报，保证战略经营目标的实现。3.成本费用构成比例：制造成本低、期间费用高。电子行业属于高新技术行业，与其他工业企业相比，在产品研发、售后上投入较大，这是期间费用高的原因。同时，电子产品更新换代很快，所以电子企业的降价风险要大于传统工业企业，因此，对于产品寿命周期成本、物耗成本以及质量和人力资源成本的核算与控制需求强度日益加大。成本管理的重心也从制造过程转移到研发和技术服务环节。3.2电子行业成本控制存在的问题及成因分析3.2.1电子行业成本控制的现状我国电子行业，首先，劳动力成本低、劳动力资源充足。尤其是和西方发达国家相比，我国的电子行业劳动力成本极低。众所周知，电子行业是劳动密集型产业，需要的劳动力数量众多，而按照生产线每个工人人均工资来看，我国平均每人每月1300元，美国平均每人每月4800美元，欧洲平均每人每月5100美元。相比之下，我国的劳动人员数众多、成本极低；其次，产品原料成本低廉。我国的电子制品在亚洲范围内乃至全世界范围，相对而言都很低。这主要源于中国的电子产业规模大。举例来说，单纯的采购价，中国国内的电子产品就比东南亚国家低10%，比发达的欧美国际低20%。可以说，劳动力成本、元器件成本构成了电子行业的绝大部分成本，正因为二者的原因，促使“中国制造”直无敌于天下，这是很多的中国电子制造企业的自豪-为自己“极强的成本控制能力”而自豪。但是，很多企业忽视了自己的这种控制能力是一种最简单、最低级的成本控制，相当于“毛巾拧水”，只要简单地查看一下公司的财务报表，看一看还能一项一项的从哪个环节榨出些成本就完成了成本控制的工作。这种低成本基本上不需投入，效果直接，是一种“简单低成本”。我们更应该看到我国电子制造领域的尴尬之处：缺乏核心竞争力-关键领域掌握的核心技术和自主知识产权非常少，整机产品背后所需的