中海集运华南公司的客户关系管理.doc

中海集运华南公司的客户关系管理案例正文第二章公司概况2.1公司发展历程2.1.1中海集装箱运输有限公司的发展历程（1）第一阶段1997年至2001年：发展导入期中海集运华南公司是中海集装箱股份有限公司（以下简称中海集运）旗下一级全资子公司，负责中海集运在华南地区外贸集装箱市场的订舱揽货、船舶代理、运输报关、堆场、箱管等业务。中海集运成立于1997年，起初是只有5艘小船、2140TEU总箱位、总资产8.5亿元人民币的小型船公司。当时国内散货公司的很多船抛在锚地上，富余了100万吨的运力，中海集运便从改造散货船开始，以很低的成本把运力提升上去。1998年7月21日起，对5艘中海货运已封存的“堡”字型船和“友谊22轮”进行的改造工作全面展开，从此拉开了中海集团散杂货船改造成集装箱船舶工程的序幕，也为中海集运开启国内沿海集装箱内贸运输提供了有效的运力保证。同年，中海集运集装箱直达特快内贸班轮与铁路专列组成的南北大动脉“海铁联运”在广州黄埔港隆重开通。1998年至1999年，正好当时整个世界正处于航运低谷，集装箱船的租金很便宜，中海下决心开行美国、欧洲、地中海、澳洲等远洋集装箱航线，他们便通过租船的方式来发展航运。1999年3月26日28日，中海集运“中国澳大利亚”集装箱班轮航线首航在青岛、上海举行。1999年4月25日、27日、29日和5月3日，中海集运“远东欧洲”集装箱班轮航线首航庆典分别在天津、青岛、上海、香港举行。（2）第二阶段2002年到2007年：快速成长期2002年中国加入WTO，中海集运充分结合本土优势和外部市场迅猛发展的战略发展期，紧抓机遇，走出了自己独特的快速成长之路。在船队建设方面，公司凭借对市场走势的准确判断，在2002年行业处于低谷时果断决策，与国内外造船厂合作，充分利用融资政策，以较低的成本订购了大量当时领先业界的超大型船舶，在降低船舶建造成本的同时确保了足够的运力，并把握住了行业复苏和周期波动的机会。2003年2月20日沪东船厂当时造的国内最大5668TEU集装箱船“新浦东轮”从上海出发，悬挂五星红旗，开始了欧洲处女航；2004年12月6日，当时世界最大的拥有8500TEU舱位的“中海大洋洲”号集装箱船从上海港徐徐起航，投入远东至美洲的首航；2007年6月当时世界最大的9600TEU中海“新洛杉矶”轮在天津首航；2011年1月20日，14000TEU的“中海之星”在上海洋山港开始了去往欧洲的航程。在船舶运营方面，公司通过精细化管理的方式挖掘节约成本的潜力，降低了船舶的运营成本。公司根据市场情况在不同航线间调配运力，采用干线捎带内支线、内外贸同船运输、冷箱干用等方式，充分运用航线运力，避免了单一航线波动带来的影响，提高了运营效率。同时，中海集运业务以亚洲特别是中国为基地，大多数中转可以安排在中国港口，由于中国港口费用相对较低，因此可以减少业务的中转成本。此外，公司还通过及时锁定油价等方式控制了燃料成本，并积极采取一系列包括MCR经济航速等措施控制燃油消耗量。通过油价波底批量采购，节省燃油开支，将燃油价格上升为公司带来的成本压力降至最低。在航线建设方面，中海集运运营的国际航线和国内航线已经覆盖全球贸易主要区域，中海集运用优良的船队结构、航线布局以及精细的成本管理，先后开辟了中国各主要港口至日本、韩国、东南亚、南亚、澳大利亚、欧洲（地中海）、美洲、西非、波斯湾等数十条国际集装箱班轮航线和国内沿海内贸线以及外贸内支线，多年来在内贸航线运输中占据龙头地位，市场份额大于40。通过全球化的航线布局，中海集运已进入世界航运品牌前列。在营运策略方面，充分发挥本土航运公司政策优势，在外贸市场不好的情况下，中海集运适时调整内外贸市场的运营份额，按国内及国际航线市场之间的需求变化，及时切换运力部署，平衡内外市场。同时扩大航线合作范围，增加航线服务覆盖，并继续深化海铁联运，扩大海铁联运范围，以深度开发长江流域作为未来发展重点。将内贸运输收入转变为公司支柱性的收入以及可以提升盈利能力的收入来源，保证了企业发展的现金流。中海集运建立完善了六大支持网络体系：海外全球集装箱揽货、船舶代理体系；沿海揽货、船舶代理体系；全球10个集装箱集散转运中心、4个全球客户单证服务中心；全球化联网、全天候运转、全过程服务的集装箱信息技术网络；全球现金结算网络；综合物流网络体系。强有力的网络支持体系，使中海集运始终保持了很高的船舶载箱率和载重率。面对国内外市场变化和行业周期性波动，中海集运积极调整舰队结构、开展航线布局、加强成本管理，“船队、航线、成本”更成为其品牌培育竞争力的核心。在短短十多年内，中海集运走过了西方外资班轮公司二、三十年走过的发展之路。中海集运能取得如此傲人的成绩，很大程度上是他们依托本土优势，紧紧抓住了2001年中国加入WTO后，外向型经济快速发展，外贸运输需求迅猛推动的战略发展机遇期。2001年到2010年十年间，中国港口集装箱吞吐量的快速增长，在全球集装箱吞吐总量的比重迅速上升，同时在全球增量中占到越来越大的主导地位，中海集运对此适时有效采取了“低成本、紧跟市场，辨证看待机遇，反周期运作”的发展战略，和全球化的销售网络、一体化的客户服务、强大的船队规模、良好的船队结构以及精细化管理的经营战略。（3）第三阶段2008年到现在：发展成熟期当今，航运市场的竞争已经从单一企业的竞争升级为完整产业链的竞争，拥有了码头资源和物流网络的航运公司不但可以降低业务单一、周期性波动等风险，还能发挥协同效应，提升其业务链的整体绩效。中海集运用世界的眼光和高度，通过整合海外的铁路资源、码头资源、公路资源来发展整个物流链，中海集运陆续合资参股南沙港、湛江港、钦州港，长期租用海外码头作为中转枢纽，连接中海集运70余条国际航线和近20条内陆航线，同时促进干线和支线更好地配合，构建一体化的航线网络结构，有利于形成全球的枢纽港和区域中转港网络。收购码头资产后，中海集运拓展了产业链，逐步由单一的集装箱运输公司向一体化产业链的综合性航运公司转变，向成为世界一流的集装箱运输物流企业迈出了坚实的一步。未来35年，中海码头也将重点围绕“三区”、“两点”、“一湾”以及“一江”的规划发展其码头网络。7“三区”包括渤海湾地区、长江三角洲地区和珠江三角洲地区；“两点”包括连云港地区和海西地区；“一湾”主要围绕北部湾地区；“一江”主要围绕长江中下沿岸的港口。中海码头将逐步建成能基本覆盖中海集运全球航线网络中的主要装卸点和全球各主要转运中心的网络，成为一流的公码头投资运营商。除了继续收购码头项目，未来中海集运还将会收购更多的物流、集装箱制造等项目，使得集装箱制造、码头、航运、陆上运输连成一体，整个物流供应链将趋于完善。可以预见的是，通过班轮、码头、物流等业务的同步发展，中海集运作为世界领先集装箱运输公司的地位将进一步巩固，而建设成为“世界一流的集装箱航运物流企业”，积极打造“国际化物流航母”的目标也将被无限期待!截至2011年，中海集运经营集装箱船150多艘，运载舱位量超过50万TEU，运力规模位居全球班轮公司第8名。经营70多条国际航线覆盖100多个国外港口，近20条内贸航线覆盖国内30多个港口，还拥有一系列完善的国外、国内支线服务，年货运量超过1000万TEU,年收入超过400亿元人民币。同时拥有国内8家一级片区代理公司，69家二级三级地区代理公司，四家海外控股公司，81家独资或合资海外子公司，运营规模名列世界前列。2.1.2中海集运华南公司的发展历程华南地区，因紧邻港澳，地缘优势独特，国际贸易发达，拥有香港、广州、深圳这样的区域中心城市，也拥有香港、盐田港、蛇口港、南沙港这样的世界级深水良港群，发达的珠江水系又将内、外珠三角联为一体，便利的通关条件和成熟的港口设施以及完善的交通体系，使得东莞、惠州、中山、佛山、顺德地区的世界级工厂生产的电子产品、家电、灯饰、家具、玩具、鞋、服装、箱包等以较低的物流成本源源不断销往世界各地，因此是极佳的丰富的集装箱货源生成地，从1995年到2010年15年间，华南地区的海运集装箱运输量增长了20倍，成为亚太乃至全球最重要最活跃的超一流国际航运中心之一，因此是各大班轮公司必争之地。中海集运也很早就在华南布局航线网络和货运销售网络。1998年5月，期租第一组小型集装箱船舶开辟蛇口开往日本关东航线，拉开了中海集运华南航线服务经营的序幕。同时中海船代、中海物流和鹏达船务相继在香港、深圳和广州成立子公司，并迅速各自组建拓展延伸西至防城港、海口港，东至汕头港，北至梧州港等泛珠三角地区的独立办事机构作为其地区性销售代理网络机构。当时从功能定位上，中海船代主体负责中海集运集装箱船舶口岸代理和订舱操作；中海物流主体负责内贸运输和门到门物流配送，鹏达船务主体负责以美国航线为主体的外贸航线揽货，三家公司互有专攻，竞争互补。02年以后中海船代和中海物流相继退出中海集运外贸航线的销售代理角色，而专注发展各口岸自身的专业代理业务。02年到05年是华南地区外贸集装箱市场少见的供稍小于求背景下的发展黄金时期，这一段时期内，鹏达船务在珠三角的代理销售业务稳步发展，但以香港、深圳、广州为中心辐射的代理销售渠道冲突却愈演愈烈，也许正是因为前期良性的冲突，反而激励了在珠三角的广阔区域内各派各系的销售队伍能够能各展奇谋，销售人员能够各出奇招，中海集运下水的新船每次都能首航就满舱满载在业内传为佳话，销售量也连续多年创出新高。市场发展的推动，销售人员的努力，共同支撑了中海集运船队的超常规发展。2004年6月，中海集运（2866.HK）在香港联交所主板上市，2007年，中海集运第二章公司概况（601866.SH）回归A股主板上市，随即对全国八大口岸的货运代理机构进行重组，组建直属的八家一级口岸代理子公司，中海集运华南公司，连同天津公司、大连公司、青岛公司、上海公司、厦门公司、广州公司和海南公司，并相继向母公司回购这些子公司股份改为全资拥有。2.2公司的基本业务构成中海集运华南公司在华南的服务区域包括广东、广西和香港，辐射云南、贵州和湖南，主营业务是面向华南区域客户，为其提供中海集运大型集装箱船舶挂靠香港、盐田、蛇口和南沙作为启运港去往全球主要港口的班轮航线的舱位销售和提供相关订舱、报检报验、项目运输、多式联运和门到门等代理操作服务。2.2.1公司的业务区域中海集运旗下五洲航运经营的华南驳运支线网络配合华南公司的营销网络能在华南地区珠江水系密集的内河网点提供江海联运服务。华南公司在华南区域市场经营多年，形成了以香港、盐田、蛇口和南沙起运主港，以输往欧美发达经济体为主体的相对稳定的国际班轮航线舱位投放结构，并取得类似舱位投放结构的航线收入结构。2.3.1公司的组织架构目前，华南公司组织架构采取的是矩阵式组织结构管理，本部以香港和深圳为中心，内设市场部、四个并列航线销售部、多式联运部等业务部门和操作、单证、财务、党群行政人事等后台支撑部门。同时分别在南宁、中山、广州、东莞和汕头成立5家地区二级销售机构，并在防城港、湛江、梧州、江门、珠海、佛山、顺德、惠州等设立三级销售机构。近年来，为支撑中海集运作为业界领先的集装箱班轮运输企业向建设成为“世界一流的集装箱航运物流企业”的战略转型和实施大客户、大开发、大合作战略，又特别成立了多式联运部，从事辐射西南和湖南等地的海铁、江河的多式联运和门到门业务。2.3.2公司的销售人力和销售组织布局世界知名的大型船公司都在不断完善自身的全球营销网络。从整体上分析,中海集运的营销组织结构分为海外销售网络、国内销售网络和地区销售网络三大主体。而华南区域销售网络机构主要分为三个层次：第一层次是公司本部的市场和销售部门，可称为一级营销机构，负责公司的整体销售的市场策划工作,以开发大客户、项目客户、投标客户为重点、掌握区域内航线挂港设置、运价、舱位分配等重大权力；第二层次是公司根据货源和港口分布等情况，在主要港口城市设立的片区分部，规模较大，可称为二级营销机构，主要负责相应区域内的营销业务、操作业务、船舶代理、延伸服务及网点管理等；第三层次是地区分部所辖的基层网点，规模较小，可称三级营销机构，具体负责在本地区的营销业务、现场操作业务等。目前华南地区公司以国际航运中心香港和深圳作为华南地区管理总部，中港互动联动，配备员工约540人，其中香港本部约100人，深圳本部约270人，分公司网点约170人，其中一线销售人员90人，客户服务人员100人。华南公司55%的员工来自大连海事、上海海事等专业院校，平均年龄仅为31岁，具备明显的年轻化、知识化、专业化的特点，而且其中有一大批中海在华南开展业务之初就伴随一起在华南市场打拼成长的员工骨干，成为高素质营销和服务团队的中坚力量。根据中海集运的组织机构设置、华南区域市场特点和销售目标，目前，华南公司销售组织设置的基本思路是根据航线产品来设置销售队伍，目前的销售组织结构为：三个并列专门职能的航线销售部门，分别负责美洲航线、欧地澳航线、中东非洲东南亚航线等的航线服务销售，并专门成立销售四部负责服务大客户、特种柜销售和开发进口客户。本部负责整个华南区域市场策略的统一制定、统一管理和协调，同时也将航线销售管理职能和销售政策渗透到分公司和一线办事处网点。从一线销售人员到分管销售的副总经理，共分为6级直线垂直式管理。2.3.3销售规模和市场份额由于在华南地区各班轮公司目标定位、运力投入、航线优势不一，不同航线有不同的主要竞争对，华南公司主要航线美国航线主要有Maersk、APL、CMA、Hanjin、CSCL；欧洲航线主要有Maersk、CMA、MSC、CSCL；中东航线主要有CMA、OOCL、CSCL。华南公司在华南的产品服务优势主要有：以中等略低的价位面向基本港客户市场、主干航线CIF舱位较充裕、内外贸运力切换能在市场行情向好的时段保持充足运力。近年来，随着中海集运运力升级和网络布局加快，销售策略开始转型，加强了美洲和欧地内陆货、门点的延伸服务，愈发注重服务品牌建设，特别在澳洲航线上舱位、运价、班期和交收快而准，也为华南公司的市场开拓和客户服务赢得了较高的市场口碑。华南公司2007年实现最高销售量95万TEU，2009年到2011年稳定在60-70万TEU区间，区域市场份额近年来平均维持在6-7%左右。2.4公司的市场价值度公司成立5年多来，随着中海集运船队规模的不断扩大和全球服务区域的不断拓展，在华南区域的公司规模、员工队伍、经营实力、服务能力和市场影响力也在不断发展。结合华南区域外贸集装箱货运市场的客户服务体验的主要关注点，选择另外三个在区域内具有显著代表性和鲜明经营特色的同行业航运商作为比较对象，Maersk是全球第一大航运商，Cosco同样是具备本土化经营优势的央企，OOCL是依托香港航运中心地位发展起来的更加专注华南区域市场的本土化公司。从竞争优势，从品牌、规模、航线、运价、准班率和信息化六个维度的市场调研数据，可以大概描绘出经过10多年的发展，华南公司在目前区域市场形成的价值度。3.1.1公司的客户分类目前，公司更多基于客户自然属性的分类统计需要，在公司操作系统内统一把公司客户细分为：Large BCO、M&S BCO、Name A/C、G.NVO、Local NVO、E&I六大类。而各航线服务销售单位又根据各航线细分市场目标客户需求特点的差异性和运价层次管理的需要，进行了各自更为细致的客户分类。比如根据FMC要求以服务合同管理为主体的美洲航线客户一般简单分类为BCO和NVO。而欧洲航线因为客户众多、类型分散，即使是同一个航次，不同类型客户能够接受的运价层次区间也比较大，客户分类也比较细，一般分为：G.BCO、Local BCO、G.NVO、M&S.FWD、Name A/C、Banker、FAK等，有时基于销售目标的重要程度和交易频度，也把客户分类为：Key A/C、RegularA/C、Active A/C和Target A/C等。3.1.2公司的客户结构3.1.2.1华南外贸集装箱航运市场是典型的FOB市场华南特别是珠三角外贸集装箱货运的急速发展主要是依托华南作为西方欧美发达国家跨国公司的生产制造基地和超市等商业机构的采购中心，一方面因为外资班轮公司海外服务网点多，服务能力强，大多能提供门到门物流配送服务，收货人买方的SCM设计和采购都在海外，他们更愿意与外资班轮公司在海外以签订服务合同的形式保持长期的良好的合作；一方面外贸蓬勃发展的初期，新“入门”者对国际贸易法律、国际贸易惯例与外贸专业知识较为缺乏，履行国际贸易合同的能力较差，国际贸易经验较少，为了不必要的麻烦，避免不必要的损失，在他们的出口业务中，采用FOB的较多；还有近年来供求关系一直处于不稳定的波动状态，加之外资船公司也经常在在淡季波谷和旺季波峰主动发力CIF市场的竞争，造成运价频繁上涨，附加费层出不穷，使出口公司无法准确核算运费，为了避免受到运费损失，出口企业往往主动选择FOB。因此从华南区域市场的客户主体和主要航线的客户结构来看，主要客户集中在最大班轮公司和跨国公司、跨国物流公司、Global NVO之间，FOB客户占比会达到7成以上。3.1.2.2公司定位面向本地CIF现货市场本土CIF市场，客户普遍以中小型本地工厂、贸易商和本土中小型货代为主，一般货杂量少而且定单不持续、不稳定，很难与班轮公司签定含稳定舱位和优惠运费条款的运输合同，只能被迫接受随机航次舱位条件下的现价，在市场舱位供给量大于运输需求量的淡季，可能争取到低于服务合同运价，而在市场舱位供给量小于运输需求量的旺季候，往往不得不接受高于合同优惠运价50%甚至一倍的现价。这决定了CIF现货市场规模始终不大、不稳定、波动大，形成分散、动态、随机的结构性特点。依托本地销售组织和销售队伍和本土关系优势，紧抓“中国因素”下战略发展期机遇期发展起来的中海集运各大地区级销售公司，很早就对区域现货市场信息比较灵敏，行动反应比较快，运价策略比较灵活，特别是在2002年到2005年的市场供略小于需的黄金发展期，利用造船成本比较低、船舶大型化趋势比较早、船队结构比较合理的船队规模优势，充分发挥了紧贴市场、灵活主动的现货市场销售策略，和一支依靠自己的力量培养出的和华南区域内其他同行相比，基本上拥有区域内销售人数比较众多、销售区域比较广、销售活动比较活跃的销售队伍，取得了极为成功的市场效果和市场地位。特别是在2002年美西大罢工、大量船舶严重塞港、海运服务骤然停顿期间，中海集运利用两地运输时间差，及时抽调内贸运力，主动炒高现货市场现价，在短时间内取得了惊人的航线收益和市场影响力，成为业内轰动一时的知名营销案例。依靠人数较多的本土销售人员在本土CIF现货市场的长期搏杀，与本土现货客户的长期搏弈，并形成了一套短、平、块相对灵活的销售管理体制，在华南公司起步期和成长期，依托华南外贸集运市场的迅猛发展，同样在本地取得较好甚至领先同行的市场销售业绩。3.1.2.3公司主要航线的客户结构经过10年的发展，公司积累了庞大的客户群，在公司管理信息系统中，有过客户交易记录的客户数量达到6500家。从定舱频度和交易规模两个维度分析系统内登记的客户群，发现有如下特点：一大客户不多，每周订舱量超过50TEU的客户数仅有100多家；二基础客户比例低，合约锁定货量和G.BCO、G.NVO等基础客户交易规模平均低于40%；三Regular A/C和Active A/C等交易活跃客户比例约占15%左右，客户份额不高；四客户比较分散、集中度不高，TOP10客户出货量仅占全部出货量的约18%，TOP100约58%；五FAK客户比例超过25%，虽然FAK平均相对运费收入贡献率高，但也意味着潜在客户流失率高、受市场季节性和周期性波动影响的风险敞口比较大；六各航线基于市场、客户和销售管理方式等的不同，形成的客户结构差异较大。以华南公司主要的欧洲航线和美洲航线为例，航线客户结构如下图所示：最纠结的，两者形成的是被动型关系。二与经常客户的关系，经常客户以渠道分销性质的中小型货代和认同中海服务的本土中小贸易商为主，是公司客户群主体，公司一般给予相对稳定的运价层次，运用N/A，Spot shipment等形式的特价策略，满足其运价层次要求，两者形成的是能动型关系。三与一般客户的关系，一般客户也就是我们常说的散客，根据即期的舱位和运价，随行就市交易，更多由各级销售人员靠个人关系做基础维护，两者形成的是基本型关系。3.2.1公司与主要客户群体维持搏弈关系2002年以来，外贸集装箱运输市场的迅猛发展引发的2005年行业大并购和后续的无序竞争，个体理性引发群体非理性，引发市场剧烈波动，再通过CIF现货市场传导放大，再次加大了公司与客户关系的现价博弈，运价剧烈波动，同期供求关系通过运价波动的反映如图3-3。3.2.2公司客户关系的主体依赖销售个人和客户建立的关系华南区域班轮运输市场典型的FOB市场结构，和华南公司多年形成的对市场定位、本土优势、营销队伍、营销组织和营销策略的路径依赖，使得公司60%的货源和客户长期来自销售区域内的CIF现货市场。CIF现货市场客户主要是以国内厂商中小BCO和Local中小NVO为主。华南公司过十多年的营销沉积，每一条销售航线上都通过各种销售渠道、各个销售人员接触和累积了数量庞大、类型多样的客户，但从整体的市场结构和客户结构来看，从客户数量主体上看，目前公司的客户关系往往是通过简单的人员互动来维系，多数建立在情感交流的人际基础上。8客户对公司航线服务的满意和忠诚也依赖对销售个人的满意和忠诚。3.2.3公司客户关系靠灵活的运价销售策略维系面对华南区域市场CIF客户货源散、小、乱的特点，华南公司深耕CIF细分市场，经过十多年的发展积累，基本形成了一整套与市场特点和客户需求相适应的销售机制，并形成了一定的相对稳定的公司客户群。首先依托央企形成的本土优势地位、国企品牌形象；香港、深圳和地区分公司覆盖面广、切入市场深；销售队伍相对规模大、销售团队社会关系广泛，多年积累了CIF现货市场搏杀的经验；简单而明确的销售目标管理和考核制度，执行效率比较高。其次通过例会制度、报告制度对竞争对手的舱位和运价变动信息反应快、把握准，区域CIF货区域内就有决定权，不需要海外协调，对市场零散货盘决策快。还有，可以不受FOB长期签约客户舱位保证所限，市场旺季时对舱位和运价的随行就市的把握相对轻松。所以，清晰的细分市场定位、深耕细分市场的执着、灵活快速的运价反应决策机制，以销售个人为主体的客户关系维护机制和面向本土、区域中小货代为客户主体的客户群，能取得正常情况下甚至相对同行较好的市场效果和销售业绩。3.3公司的大客户关系华南区域的大客户从市场份额排名看主要有：Globe BCO，如Walmart、Philip、IKEA、Epson等；Local BCO，如TCL、Gree、Midea、Glanz、Homa等；Globe NVO如Panalpinal、Schenker、DSV、Expeditors等；Local Forwarder如Penavico、Sinotrans运等。华南公司不同层次的营销人员很早就与华南区域内的上述类型的大客户有了不同层面的沟通和合作。2010年公司成立大客户部，进一步强化大客户营销，但目前合作的主要为Local BCO，如TCL、Gree、Midea和少数Globe BCO，如Philip、IKEA、Epson等。2011年公司的大客户合作量仍然仅占当年销售总量的8%以下。一般来说，大客户流向集中，货量稳定，定舱频次高，货源质量高，通常订立合约要求与承运人接受远低于市场的长期运价，同时要求舱位保证。但由于双方签定的运输合约普遍对双方约束力小，淡季时客户往往达不到约定的出货量，合约运价低过市场运价时，客户改用在市场直接采购船公司运输服务；而一但到旺季运价推涨时，船公司往往又严格限制投放低价舱位。所以，近年来，不少Local BCO，已经采取按月或者按季即期招标的形式，来与船公司或者国际物流公司采取短期合作，或者与绝大部分船公司都签立运输合约，以烫平市场淡旺季运价和舱位波动风险，这些做法无疑再次加大了彼此之间关系博弈和市场波动。3.4公司的客户关系管理目前公司尚未建立客户帐户，也尚没有对主要客户的基础信息、关系信息、动态信息进行系统管理的规划。公司客户关系管理的主体在各级销售人员个人。动态、分散、复杂的客户关系信息依赖销售个人经验把握。客户群体需求变化趋势和客户关系态势的把握更多依靠销售管理人员的经验和感性认知。营销资源的分配、营销策略的制定和执行对客户关系的影响和产生的效果，尚无法进行量化评估。3.4.1以客户为中心的观念意识由以往舱位运价为销售工作中心向以客户为中心销售服务转变的过程中，理念和体系并没有及时跟得上，在客户数量多、种类多、成分复杂情况下，客户管理人员变动造成客户流失，营销层面与客户层面，前台和后台支撑层面脱节情况比较普遍。3.4.2客户分类分层已根据客户自然属性初步划分为六类。对单一流向、单一品名客户也进行了单独归类和划定运价层。对公司客户和销售个人客户进行了区分，并划分Indoor sales和Outdoorsales对应分别维护。具备了初步的目标客户差异化销售策略和分层级的客户维持策略。但对客户的类属和层级边界还没有严格的描述和定义，也缺乏客户升级和提升客户价值的引导。目前的价格差异化策略体现了灵活性，但也缺乏规范性，还仅仅体现在销售人员个人行为上，维持策略体现在舱位运价的即时匹配上。3.4.3日常的销售管理公司日常销售管理的目标是基于满载满舱下持续推高运价。因此，日常销售管理的核心是高度关注每日销售进度，充分发挥价格杠杆调节作用。建立了基本的市场例会制度、市场报告制度、航次报表分析总结制度等。经过10多年的发展，在目标市场积累和接触了庞大的客户群。公司目前的日常销售管理重视销售结果，忽视销售过程，忽视客户互动信息和潜在需求的搜集和分类整理；重视新客户开发，忽视引导客户稳定性和持续性和提高客户份额、提升客户价值；销售报告报表制度多为后台分析型，缺少销售策略、销售引导和销售绩效评估，缺少客户分析和价值评估。各销售层次和销售单位形成的客户报告还未制度化、常态化，客户动态信息未关联、归类和系统整理，无法为市场策略提供决策辅助。3.4.4个性化销售策略公司目前一方面无法识别高价值客户、大客户，对客户需求也缺乏统一认识；一方面还未形成跨部门协同机制，所以尚未能为单一客户量身度造个性化销售方案，更多靠销售个人应急处理客户需求。公司目前个性化策略一方面体现在接受客户短期稳定货量的稳定运价需求，并以短期服务合同的形式固化；另外一方面体现在对大客户和项目客户，由大客户部统一调用公司资源满足客户个性化需求。3.4.5公司的客户关系满意度和客户流失率因为公司主体销售对象是CIF现货市场的中小散杂客户，销售管理，考核的是各级销售单位和销售个人的销售指标完成比例。公司还没有建立完整的定期的客户满意指标体系和满意度市场调查。对公司系统内客户状态进行分类分析，主要的流失类型有：退化型，即连续4单周订舱量环比稳步减少；维持型，即订舱量连续8周维持在频度小、数量少、份额少的较低水平；休眠型，即连续6个月以上没有再发生订舱活动，已计为基本失去活跃性。按照以上三个类型，从营运信息管理系统的数据统计分析，对2011年全部有交易记录的客户数据进行对比分析，退化型客户约占22%，维持型约占31%，休眠型约占12%，新增客户约占17%。3.4.6客户关系管理的信息化公司对同行出街运价、舱位投放、航线动态等市场信息始终保持了高度重视，并通过较高密度现货市场会议制度保证了各级市场和航线人员的及时沟通了解。目前公司没有专门的客户关系信息数据库，客户信息数据具有明显的动态、分散、复杂的特点，销售系统也不完善，对客户信息掌握的系统性、准确性不充分，缺乏对客户信息的有效分析和利用。分散的客户信息、客户资料与企业的形成了对客户关系进行有效管理的屏障，客户与企业的关系也变成了孤立的客户与个人的关系，导致公司对客户和市场的状况把握依赖于航线销售管理人员对市场的直觉把握和经验研判，和一线销售人员对客户关系程度的个人把控，而可能使企业的营销策略出现偏差。3.4.7公司的销售组织与渠道冲突公司在华南区域设立了三级营销组织架构：香港销售平台主要定位面向国际航运中心的Global NVO和Globle BCO客户，深圳销售平台主要面向大型Local NVO，珠三角销售网点主要作为销售终端组织面向本地中小客户。而从实际销售配合情况看，面对网络型的NVO客户，和辖区内大客户，经常会发生不同销售单位人员向访同一位客户分别报价的情况。另外，销售网点定位面向终端直接客户，实际客户开发维护的效率不高，成本较高，平均单T成本是深圳本部的两倍。而公司的市场、销售和客服以及后台支撑部门的很多工作都是独立和垂直进行的，各部门之间、各销售单位之间沟通存在效率损失，以至不同的业务往往很难协调一致的集中在客户身上。3.4.8销售绩效考核公司始终坚持对销售目标的量化考核，从预算全年销售量指标到逐月逐周分解至各层级直至销售个人，使各销售单位和销售个人都有明确的销售量化指标，以此引领各项销售工作的有序展开，因此完成销售指标成为各销售单位和销售个人的工作中心。同时公司也对各关键销售岗位分别制定了KPI，也开始试行按月对Outdoor sales的超额销售部分实行提成奖的激励机制。第四章公司客户关系管理存在的主要问题4.1营销理念问题4.1.1传统的船东销售观念在全球集装箱运输寡头垄断的市场结构中，班轮公司往往通过持续扩大船队规模、优化船队结构，扩大航线网络和销售网络，和提高市场集中度，以提高市场话语权。只要给出足够低的运价，得罪的客户也还是有可能会被其他渠道吸引回来的。旺季的时候不大肆抬高运价根本无法赚回淡季主动减价造成的亏损。所以，在班轮运输市场，长久以来并且至今仍然存在的一种现象是，淡季的时候，所有的客户都是船公司的上帝,船公司只顾费尽心机揽货，而把企业的信用状况以及长远的合作关系置之脑后；旺季的时候，船公司自己是上帝，没有不可得罪的客户，惟利是图。9传统的营销理念建立在交易营销观念的基础上，企业与客户之间是一种对手与搏弈的关系。交易导向的经营理念造成企业经营的短视效果，缺乏对市场与客户需求的持续重视和系统研究。4.1.2形成路径依赖华南集装箱运输市场是以欧美干线为主体的典型的FOB市场。华南公司在创业初期，海外服务网点机构不全，品牌知名度不高，销售队伍不大，销售力量不强，因此华南公司主动选择在本土自建销售网络、培养自己的销售队伍、定位CIF现货市场的销售策略。在2002年到2007年期间，在“中国因素”主导和整体市场供小于求的外贸集装箱迅猛发展的黄金发展期，这种不签约、不结盟、紧跟市场的本土策略甚至取得了相对更为显著的成功。但从2008年开始，在消化完2006年行业并购余波后，各大班轮公司又加快了新一轮运力扩充的步伐，争造超大型船舶成为潮流。在随后而至的金融危机后，需求衰退、运力过剩，集装箱运输陷入全行业大幅亏损的困境。在最近五年的发展当中，外资班轮公司和海外物流公司也进一步加大和完善了国内的销售布局和销售网络建设，CIF现货市场竞争甚至更甚一筹。而如今面对增速放缓、竞争强度加大的的区域市场，原来的20%长期签约加30%批发加50%零售的客户结构，将意味着经营波动大、风险高、销售组织成本高、增长乏力。因此，在外部宏观环境和区域市场环境变化过程中，企业的经营观念没有得到及时更新，华南公司分发挥本土销售队伍人多、地形熟、机制灵活的优势，紧贴市场面向中小客户主力CIF现货的销售策略和基本形成的一整套与之相适应的运价制定灵活、销售执行快的机制持续受到冲击，出现了客户运价博弈加大、客户份额缩小、新客户开发成本升高，销售网络销售组织效率低，路径倚赖引发新形势、新背景、新情况下整体销售发展趋缓不前等问题。4.1.3发展理念不清晰华南公司近两三年发展增速放缓，需要确立新的发展理念。与各大班轮公司继续在订造超大型船舶的竞技场上开展扩充运力的竞赛，过于依赖坚守船队、航线和成本等经营优势，近几年随市场大幅的沉浮起落，事实证明风险比较大。提高全球航线服务网络，提升运输产品服务质量，树立品牌形象，事实证明在高同质化竞争中，将是长期和艰苦的实现过程。而发展综合物流，门到门点到点的服务能力和服务比例，需要大力调整货源结构，提高直接客人的货源比例，需要发掘客户的需求和客户对个性化需求的管理能力。目前看，选择突围的方向、持续打造核心竞争力的发展的理念还不够清晰。4.2客户关系的管理问题4.2.1客户识别和开发问题经过十多年的发展，华南公司各层各级各产品销售单位都接触和积累了大量的本土客户。但是公司的客户只是按照属性分类,比较简单粗糙，面对众多的类型不同的客户时，谁是我们的目标客户，谁是我们的长期客户，谁是我们的问题客户，谁是我们有价值的客户，在遇到舱位紧张时，舱位优先保证谁；在遇到运价折让时，优惠优先给到谁效果最好，目前因为缺乏识别的标准、识别的方法和识别的工具，各层级单位对客户认识都被不同，而无法进行客户识别就无法发现并发现特定客户的价值，就无法有效进行客户关系管理，无法制定差异化营销策略而维系客户、提升客户价值。4.2.2客户维系和发展问题随着运力投放增速持续高于运输需求增速，客户选择渠道空前增多,转移壁垒不断降低,客户的忠诚度日益下降。公司存在的全面客户关系管理意识缺位、缺乏客户关系管理项目、没有规范的服务评价标准等问题日益显性化。只有靠不断进行产品创新和差异化经营才能吸引和挽留客户。我们的目标客户，需要投入多少资源去争取；我们的长期客户，需要投入多少时间去维护；我们有价值的客户，需要多少专人去维护，维系客户所需要的营销资源和客户价值度不匹配问题还比较突出。不同等级不同价值度的客户，客户需求和行为方式都不一样，但目前的维系策略没有明显差异化，策略还很单一，缺乏针对性。现货市场变化速度快，操作灵活，货源不稳定，客户维系难度高，精细化管理和系统化管理不足条件下长期主力CIF现货市场，在淡季和市场低谷期，市场风险敞口明显偏大，而且短期爆发力和长期发展积蓄力都会偏弱。4.2.3大客户管理问题对大客户价值还存在认识偏差。传统观点认为，大客户服务要求高，总是对运价提出过高要求，争取大客户的竞争对手多，维护成本也不低，关键是在旺季时往往还要保证其舱位需求而要挤占高价舱位，所以争取大客户没什么价值。在实际经营中，也经常对大客户的识别出现偏差而出现“假大户”，一是把偶然大量订购舱位的客户理解为大客户，但实际订舱行为未必可持续，企业也未必获得可持续获利的源泉；二是单纯把需求量大的重复订购的客户视为大客户，而忽略其利润提供能力、业绩贡献度；三是把盘剥企业的“扒皮大户”视为大客户，这类客户对企业来说可能不具备长期维护的价值；四是把一些知名Globle NVO和BCO作为大客户，实际双方合作深度和长度可能因结构性原因长期来看合作都非常有限。公司已经专门设立了大客户部，但目前不到8%的销售比例明显不足，部门也还无法充分调动和分配相应的营销资源和公司内部决策力，归口制定营销方案，提高跟客户的谈判能力。4.2.4客户关系个人化问题现货市场的客户信息数据具有明显的动态、分散、复杂的特点，目前公司没有专门的客户关系管理数据库，销售系统也不完善，分散的客户信息、客户资料对公司形成了对客户关系进行有效管理的屏障，客户与公司的关系也变成了孤立的客户与个人的关系，导致公司对客户和市场的状况把握不准，而会使公司的营销策略制定出现偏差。4.2.5客户关系管理工具使用问题公司目前没有建立专门的客户关系管理信息系统，也没有为客户建立专门的客户帐户。作为班轮运输企业的市场终端销售组织，市场、销售和服务部门的信息化程度已经不能满足业务长期和持续发展的需要，一方面箱管、操作、文件等相关部门难以获得与客户互动的动态信息，基础信息共享度也不高；一方面，来自各部门关于客户的动态信息也大量分散在企业内部，这些零散的信息使各部门难以在统一的信息基础上对客户有全面的了解，更谈不上对客户信息的全面分析能力，另外一方面，客户沟通渠道狭窄，多数停留中个人互动层面，市场信息、客户信息大量沉积在销售个人记忆中。4.3销售组织问题日常销售管理过于追求销售结果，注重新客户的开发，而轻视对客户关系的保持、升级，忽视对客户需求数据的搜集、整理和分析，不重视发现有价值客户。在传统的交易营销中，开拓市场寻找客户的活动中带有一定盲目性。10客观来说，现有的销售组织的矩阵结构通过横向功能化、纵向一体化的管理方式，可以灵活、快速、有效的协调业务的目标化发展，但也容易形成各自为政，追求局部利益，产生本位主义，一旦内部沟通不畅，影响组织效率，产生内耗以及营销渠道冲突，影响公司利益最大化和整体品牌形象。各地区分公司销售功能定位不清晰，无法完全实现营销一体化功能。整个营销网络相对来说销售管理组织效率偏低，营销组织成本偏高，已相对落后于母公司万箱船船队发展对高效化、集约化营销网络的货源组织和市场竞争力要求。同时，组织内部存在营销资源分配不均衡，配置不高效。表4-1公司销售组织效率人员销售人员单周人均销售量单箱销售成本香港100人13人260Teu$22.深圳270人24人160Teu$35.分公司170人49人11Teu$53.数据来源：公司内部4.4销售绩效评估和考核问题对销售个人和销售单位的考核过于强调对销售结果的考核，而轻视对销售过程、流程的管理。对完成销售指标的追逐，一方面加大了运价管理的难度，一方面也造成一系列短期行为和短视行为，各层级销售单位和下属分公司也会因为各自追求局部利益、产生本位主义，导致内部沟通协作问题，产生内耗和营销渠道冲突。对销售绩效的评估也缺少客户满意度、市场竞争力调查等评估工具和独立市场调研报告。案例分析第五章公司竞争环境分析5.1集装箱运输市场分析5.1.1集装箱运输产品特点运输产品具有高固定成本性、低边际成本性；产品的不可储存性，可预售性；需求多样性、动态性、随机性和不稳定性。5.1.2集装箱运输市场的特点集装箱航运业属于资本密集性、技术密集性行业，其行业集中度较高，边际效益递减作用非常明显，全球集装箱运输市场密度经济、规模经济和范围经济效应明显，是自然形成的寡头垄断的市场结构。行业周期与世界经济和贸易周期有强相关性；竞争非理性。集装箱运输产品的非储存性，决定了运输储备不能采取产品的形式，而只能采取运输能力的形式进行。航运市场的需求是由贸易派生出来的需求，且具有潜在性，而国际贸易在数量、价值和商品结构上的变化都将通过对航运的需求反映出来。航运需求的这两种特性使得航运企业在预测航运需求时，需要对经济及贸易的需求做出双重预测，同时由于集装箱运输需求的潜在性使得对经济、贸易的两重预测后，对运输需求的预测的变异变数更大，从而导致集装箱运输市场运力过剩的波动总是大于经济及贸易增长的波动，从而产生集装箱运输市场中的牛鞭效应。在班轮运输市场中，大多数的航线存在运输方向的单向性，这种性质使得往返航程的运量分布上存在明显的不平衡性。这种不平衡性反映在货流往返舱位利用率变化上，造成船舶实际营运中的空载损失及运力浪费，反映在营运期里还有旺季与淡季的不平衡等，这在客观上也造成了实际营运中的运力过剩，产生牛鞭效应。集装箱运输需求的预测与集装箱船舶建造周期之间存在相关性，这种相关性会导致班轮运输市场中的牛鞭效应。班轮公司必须意识到面对舱位的定量供应与短缺博弈，而采用高、低定价的策略所付出的运力过剩或不足所带来的风险，即由价格波动引起的牛鞭效应。牛鞭效应直接的结果是导致全球集装箱船队运能的过剩，从而导致大量资源的浪费以及企业利润的减小。5.1.3全球集装箱运输市场分析随着新兴经济体工业化进程的推进，经济全球化推动集装箱海运持续繁荣。1990年到2010年间，全球海运量中以集装箱运输的货量平均增幅为10%，集装箱海运量占全球海运的比重从4%跃升到17%，发达国家的集装箱化率约在70%以上，而我国才刚刚突破30%，仍然孕有巨大发展潜力。中国因素平滑行业波动周期。122000年以来，随着中国外向型经济的快速发展，中国港口集装箱吞吐量迅速上升。特别是2002-2006年连续五年同比增幅都保持在20%以上。截至2011年，中国全国港口集装箱吞吐量已经超过1.3亿TEU，在全球集装箱吞吐总量的比重迅速上升，在全球增量中更是占到越来越大的主导地位。截至2011年，世界10个最大集装箱港口中，9个在亚洲，6个在中国，中国港口集装箱吞吐量增量占全球增量的45%。正是由于中国因素的强大推动作用，集装箱航运业长期处于较高的景气状态之中，全球集装箱贸易量年同比增幅一直保持在10%以上。行业收益大幅波动，竞争进入白热化。国际海运集装箱运输量是世界经济的晴雨表，在近20多年的高速发展过程中，受全球经济大事件的影响和行业竞争恶性收购等影响引发行业剧烈洗牌震荡。2001年的911重创全球航运业；