某大型集团公司绩效和薪酬管理体系

2020年4月13日 集团股份公司绩效和薪酬管理体系思路沟通 第1页 目录 一 绩效管理 一 绩效管理概述 二 公司绩效考核 三 管理者绩效考核 四 员工绩效考核 五 考核结果及应用 六 考核沟通及常见考核误区二 薪酬激励 一 工资 二 奖金 三 补贴及其他 第2页 人是企业最重要的资产 人力资源的管理成为企业日常竞争中最关键职能管理活动之一 21世纪最值钱的是什么 人才 第3页 通过人力资源的开发和管理 达到 上下同欲者胜 的目的 第4页 绩效管理有效地整合了个人目标和公司目标 是战略实施的重要工具 目标向下层层分解 业绩向上层层实现 第5页 目录 一 绩效管理 一 绩效管理概述 二 公司绩效考核 三 管理者绩效考核 四 员工绩效考核 五 考核结果及应用 六 考核沟通及常见考核误区二 薪酬激励 一 工资 二 奖金 三 补贴及其他 第6页 绩效管理是什么 如何理解 绩效管理 同时关注过程和结果 引导员工行为 管理依据 在绩效管理过程中 管理者与被管理者保持持续不断的沟通 沟通的内容主要是绩效完成过程的监控和指导 以及必要的目标调整 首先公司的目标要传递并分解到部门 其次将部门目标分解到个人 成为个人绩效计划 从而对个人的行为方向和内容做出了规定 对员工业绩和工作效果进行评价 可以区分工作结果的优劣 得到有关个人能力的结论 进而为人事决策和个人发展等管理环节提供依据 绩效管理 为了达成组织的目标 企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动 通过沟通形成组织目标所预期的利益和产出 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为 绩效管理的核心是提高组织和员工的绩效 第7页 实施绩效管理存在以下意义 1 2 3 促进企业的 战略落地 保障企业战略目标及经营计划的有效实施 管理人员进行日常管理的有效工具 促进员工绩效提升和自我发展的手段 绩效管理 第8页 绩效不良的根源 经常被忽略 基业常青 的启示中美的差异管理者应去做的事 第9页 绩效管理是一个完整的循环 绩效计划 绩效实施 绩效反馈 绩效考核 部门职责 岗位职责 人事决策 薪酬 晋升 淘汰发展 培训 职业规划 岗位轮换 绩效管理循环图 抽屉式管理俄罗斯铁矿的故事 考核 流程和制度之外的东西 第10页 绩效管理循环中包括绩效计划 绩效实施 绩效考核和绩效反馈四个环节 计划是为了完成公司的目标 目标的层层分解双方共同制定计划 双方认可是重点 了解进展 管理者对进度和质量等进行过程的监控提供帮助或纠偏 引导员工按照既定的标准完成绩效必要时调整计划 以适应变化的环境和需求 回顾过去 对考核成绩达成一致 总结成功和失败展望未来 共同制定改进计划和下考核期的绩效计划 根据计划评价绩效 与预期的目标进行对比 1 2 3 4 第11页 1 绩效计划阶段 管理者 将组织目标和员工个人目标联系起来 引导员工的行为朝着实现组织战略目标的方向努力 员工 明确了自己的工作目标和工作重点 并了解上级对其工作成果的期望 双方达成一致的内容 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么 员工的各项工作目标的权重如何 这些结果可以从哪些方面去衡量 评判的标准是什么样 员工在完成工作时可以得到哪些资源 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助 在绩效期内 管理者将如何跟进 监督 支持员工 或与员工进行沟通 第12页 2 绩效实施阶段 工作的进展情况怎么样 员工的绩效行为是否在管理者预期的轨道上运行 如何扭转员工偏离预期的绩效行为 哪些方面的工作进行得好 哪些方面遇到了困难或障碍 面对重大的变动 是否要对工作目标和衡量标准做出调整 绩效过程中与员工沟通的内容 管理人员得知有关员工完成绩效的基本信息 必要时管理者要对绩效计划进行调整 员工得知管理者对自己的阶段性评价 绩效实施过程中进行沟通的必要性 第13页 3 绩效考核阶段 对比结果与预设目标 衡量目标完成的程度 发现成功的因素 员工的成绩 发现不足的地方 员工不足 绩效考核不是 绩效考核是 第14页 绩效考核不等同于绩效管理 它只是绩效管理的一个环节 绩效考核重点在于考核 管理者的角色是 裁判 而绩效管理却着眼于员工绩效的改善 在绩效管理中 管理者的角色是 教练 它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通 指导 帮助或支持员工完成工作任务 这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的 双赢 第15页 如何对各层次的员工都进行考核 如何确定考核指标 如何对指标进行量化 如何使得考核能起到应有的作用 绩效考核四大核心问题 绩效考核核心问题 谁考谁 考什么 怎么考 考核结果怎么用 第16页 结合海诚集团的现状 针对不同类型的员工 采取不同的绩效考核方法 第17页 对不同人员有着不同的考核指标 指标权重和考核周期 第18页 4 绩效反馈阶段 应达到以下几个目的 绩效反馈的目的 对员工绩效结果达成一致 指出成绩和优点 分析有待改进的地方 制定绩效改进计划 协商下一绩效周期的目标与标准 第19页 有效的绩效管理体系对于公司 管理者 人力资源及行政中心门和员工都有非常积极的意义 绩效管理 公司 管理者 员工 人力资源部门 公司经营目标得以实现的重要手段 引导正确的员工行为 塑造企业文化的重要手段 为员工薪酬决策提供决策依据 为员工晋升调岗决策提供决策依据 为人力规划和培训提供决策依据 有效促进公司和部门目标的实现 客观评价下属绩效 促进沟通 帮助下属提升绩效 促进员工自我职业发展 公正的考核本身就是一种激励 第20页 绩效管理遵循以下基本原则 系统原则业绩考核是实现组织目标的管理工具考核指标之间既互相联系又互相制约透明原则考核流程 考核方法 考核指标和考核结果制度是清晰明确的考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧客观原则考核依据是符合客观事实的考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性可行原则考核系统符合企业的实际情况 可以得到切实实施考核结果不追求绝对的精确 要考虑考核成本和管理成本 第21页 绩效管理对管理环境的要求 企业有明确的目标远景长期目标年度经营计划被考核者职责明确部门职责明确个人职责明确考核者具备正确的动机客观评价被考核者业绩帮助被考核者提升业绩存在激励诱因薪酬对被考核者有吸引力有可期望的职业发展机会 第22页 正略钧策将对公司 管理者和员工设计相适应的绩效管理体系 即三级绩效管理体系 职责分解 目标分解 公司宗旨和长远战略 长远发展目标 2006 年发展策略 中心宗旨 中心职责 工作流程 部门室责 岗位职责 员工绩效考核 2006 年发展目标 各专项规划 中心年度目标 部门季度目标 按部门分解 按时间分解 岗位工作目标 部门月度工作目标 按职责分解 管理者绩效 公司绩效考核 三级绩效管理体系 注 本页仅为简单示意 不代表实际 仅供参考 第23页 建立逐级考核关系 赋予管理者对下属的监督考核权力 也要求管理者履行日常的绩效管理职责 形成全面顺畅的绩效通路 第24页 目录 一 绩效管理 一 绩效管理概述 二 公司绩效考核 三 管理者绩效考核 四 员工绩效考核 五 考核结果及应用 六 考核沟通及常见考核误区二 薪酬激励 一 工资 二 奖金 三 补贴及其他 第25页 公司业绩考核 被考核对象 考核者 考核周期 考核内容和方法 考核组织和流程 考核结果运用 第26页 对于组织绩效的评估办法 我国很多企业还是采用传统的财务评价工具 第27页 国内外优秀公司通常从财务 客户 内部管理 学习与成长四个方面来评估组织的绩效 商业周刊 1000强中55 企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡 第28页 平衡计分卡具备 平衡 的特点 并灵活可变外部衡量和内部衡量之间的平衡外部 客户和所有者内部 流程和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果 销售收入 市场占有率动因 技术管理 员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量 销售完成率 员工流动率定性 客户满意度 制度建设短期目标和长期目标之间的平衡短期 销售收入 利润长期 赢利能力 客户满意度 员工培训成本和次数一套好的平衡积分卡评价系统应是不断改进和变化的根据企业的战略 年度计划 发展阶段 战略侧重点等进行调整不断创新 不断变化 敢于变化 平衡计分卡具有 内外平衡 因果平衡 定量和定性平衡 短期和长期平衡 的特点 可以全面评价公司发展状况 第29页 平衡计分卡的内部层层递进的逻辑关系以最终实现企业的发展目标和战略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管理水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善企业流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 储备资源 提高工作效率 财务 客户 内部运营 学习成长 第30页 根据海诚集团的现状 我们基于平衡计分卡的思想将帮助海诚集团设计公司的业绩评价指标 示例 第31页 公司的绩效管理流程 考核指标和目标设定 责任者 经营管理中心 要点 按格公司战略目标和年度经营计划 设定考核指标和目标 考核指标和目标审批 责任者 董事会 要点 对评价指标 目标值 指标权重 量化办法进行审批 考核指标和目标提交审议 责任者 经营管理中心 要点 就公司的考核指标 考核目标及量化办法提交董事会审议 收集考核信息 责任者 经营管理中心 人力资源及行政中心 要点 组织收集公司的各项业绩信息 年终总结报告 责任者 总裁 要点 在年终会议 总裁进行年终总结报告 评价打分 责任者 董事会 要点 根据经营管理中心提交的业绩信息和总裁报告对于公司业绩进行评价 1 2 3 4 5 6 确定指标和目标 执行考核 第32页 公司年度业绩考核得分将影响年终奖金 公司年度业绩考核得分将影响公司的年度奖金总额 示例 第33页 目录 一 绩效管理 一 绩效管理概述 二 公司绩效考核 三 管理者绩效考核 四 员工绩效考核 五 考核结果及应用 六 考核沟通及常见考核误区二 薪酬激励 一 工资 二 奖金 三 补贴及其他 第34页 管理者的绩效考核 被考核对象 考核者 考核周期 副总裁 各职能中心总监 子公司总经理半年考核一次各职能中心主管 子公司部门经理季度考核 每季度结束后半个月之内完成上季度考核 考核方法和内容 考核组织和流程 考核结果运用 第35页 能力态度指标 定期衡量各岗位员工完成本职工作应具备的各项能力以及对待工作的态度 思想意识和工作作风情况 关键业绩指标 KPI 定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况 考核指标 正略钧策建议海诚建立以KPI为主 包括能力态度指标在内的绩效考核指标体系 第36页 为了体现工作职责和突出重点 指标体系由关键业绩指标 基础管理指标和能力态度指标构成 绩效考核指标体系 关键业绩指标 能力态度指标 如 销售收入计划完成率 指标工作的结果决定企业现在的绩效在绩效考核结果中最重要 如 成本控制意识 计划能力 等指标员工个人特性能力与态度是绩效产生的基础提高素质是公司长远发展的必须 不仅注重工作结果 而且加强过程控制和员工能力培养 不仅关注短期目标 而且考核长期发展潜力 绩效考核指标 个人关键业绩指标 个人能力态度指标 第37页 关键业绩指标可分为定量指标与定性指标 定量化指标 计数 通过完成的数量对绩效进行考核示例 部门费用控制情况 合同回款率等计次 通过完成的次数对绩效进行考核示例 客户投诉次数等 定性化指标 通过对考核观察到的事实 按照考核标准分级 进行主观判断形成考核结果示例 计划周密性 员工成长情况等 第38页 KPI定量指标描述包括指标名称 权重 指标含义 信息来源 评分方法 第39页 KPI定性指标考核标准采用等级描述的方法 四级评价法 第40页 能力态度指标是对KPI考核指标的补充 根据层级和序列的不同 选取相应的能力态度指标 采用同定性KPI类似的等级描述法进行考核 第41页 关键绩效指标 KPI 是公司战略目标分解和落实的表现 关键绩效指标是 1 对公司战略目标的分解 并随公司战略的演化而不断修正2 是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3 分定量指标和定性指标两大部分 其中定量指标部分包括财务指标和服务 经营运作指标 定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等 4 是对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反映 关键绩效指标能 1 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3 有力推动公司战略的执行4 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5 使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中 第42页 SMART原则 少而精原则 KPI指标应能够反映出工作的主要要求 体现20 80原则 即 KPI总和应能反映被考核者80 以上的工作成果 被考核者的KPI最好不超过10个 结果导向原则 KPI指标主要侧重于对被考核者工作成果的考核 首先考虑岗位的工作产出 从工作产出中分析确定主要和次要项目 再依据其重要性进行筛选 最终确定KPI指标 可衡量性原则 KPI指标应具备可衡量性 可验证性 至少可以从以下四个纬度之一衡量 时限性 数量 质量 成本 可控性原则 KPI指标均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标 一致性原则 KPI指标与公司年度工作计划目标保持一致 其实现有助于公司的年度工作计划目标的实现 KPI考核指标制定过程中将遵循以下几项原则 Specific 明确的 具体的Measurable 可衡量的 可评估的Attainable 可实现的Realistic 合理的Time bound 有时限的 第43页 管理者KPI指标的来源有四种 即公司关键业绩指标 KPI 分解 岗位职责以及部门职责和个人考核期内工作计划 公司关键业绩指标 KPI 部门 岗位 职责 管理业务流程 个人KPI 分解 考核期内工作计划 第44页 三步法设定KPI 步骤 一 设定考核指标 内容 根据职位职责 概括其主要的工作结果 设定考核指标 依据 中心 部门业绩评价指标 部门职责 部门的阶段重点工作 步骤 二 设定考核指标权重 内容 根据每个指标的相对重要程度 设定指标的权重 依据 职责越重要权重越高 步骤 三 设定考核量化办法 内容 根据每个指标的特点 设定考核量化方法和标准 依据 依据四大类指标的量化办法 第45页 管理者的KPI和能力态度指标考核流程 KPI指标设定 责任者 直接上级 要点 按人力资源要求 根据职责设定KPI指标 KPI指标审核 责任者 人力资源及行政中心 要点 对KPI指标的权重 量化办法进行审核 KPI指标沟通 责任者 直接上级 要点 就KPI指标及量化办法与下属沟通达成共识 KPI目标设定 责任者 直接上级 要点 根据工作计划设定管理者的季度KPI目标 KPI目标沟通 责任者 直接上级 要点 就季度KPI目标与下属进行沟通 达成共识 考核打分 责任者 直接上级 要点 根据工作 对下属工作绩效进行打分 考核结果审核 责任者 人力资源及行政中心 要点 审核打分流程和是否遵照考核制度要求 考核结果审批 责任者 总裁 要点 对考核结果的进行确认和调整 并审批 考核结果沟通 责任者 直接上级 要点 就绩效考核结果与下属进行沟通达成共识 1 2 3 4 6 9 5 7 8 确定KPI指标 确定KPI目标 执行考核 考核结果沟通 沟通结果备案 责任者 直接上级 要点 把考核结果沟通结果上报人力资源备案 10 第46页 考核结果将用于绩效工资的发放 岗位变动 岗位工资调整和员工培训等方面 第47页 目录 一 绩效管理 一 绩效管理概述 二 公司绩效考核 三 管理者绩效考核 四 员工绩效考核 五 考核结果及应用 六 考核沟通及常见考核误区二 薪酬激励 一 工资 二 奖金 三 补贴及其他 第48页 员工的绩效考核 被考核对象 考核者 考核周期 考核方法和内容 考核组织和流程 考核结果运用 第49页 员工的工作业绩主要采用MBO方式进行绩效考核 与KPI考核方式相比 目标管理 MBO 更加关注过程考核 考核更加关注工作结果 基于公司职责稳定 可以分析提炼指标 绩效标准是对指标进行界定 确定等级和范围 期末被考核者只填写数据 打分的时候寻找评价依据 考核更加关注工作过程 工作内容发生变化 无法提炼稳定有效的指标 绩效标准对承诺具体工作的阶段性效果 期末被考核者进行实绩陈述 提供评价依据 考评者根据实绩和依据进行评价 KPI方式 MBO方式 第50页 MBO的基础是月度工作计划和月度业绩回顾 月度目标实施过程 主要工作任务分配任务权重任务目标承诺工作完成时间拟采取的工作措施需要协调的工作资源 员工工作实绩回顾提供工作评价依据领导工作实绩评价亮点短板综合评述绩效改进与沟通 月度工作计划 月度业绩回顾 第51页 月度工作计划 主要是对下月工作任务 承诺目标 完成时间 拟采取的工作措施等方面进行计划 明确目标 规划步骤 寻求资源支持 提高工作效率 模板 第52页 月度工作计划的构成 第53页 员工陈述当月工作实绩 上级进行业绩回顾 同时就员工当月工作亮点和工作短板进行综合评述 达到即时激励或纠偏的效果 模板 第54页 月度业绩回顾的构成 第55页 利用 四分法 对员工的当月工作业绩进行回顾和确认 3 2 2 1 工作质量 工作时间 高 低 短 长 第56页 员工填制工作任务计划 示例 第57页 考评人对员工工作计划进行审核和反馈 员工确认执行 根据工作难易程度 调整权重 本月临时交办任务 审核确认 示例 OK 照此执行 第58页 员工对当月工作实际完成情况进行描述 作为月度业绩回顾的依据 示例 第59页 考评者对员工当月工作实绩进行确认和回顾 单项任务项目评价 月度业绩回顾成绩 亮点短板综述 示例 审核确认 第60页 员工工作评价结果根据单项任务得分和分配权重计算 月度工作业绩 单项任务得分 权重 示例 第61页 员工三个月月度工作业绩累计得分作为员工季度考核 工作业绩 成绩 月度成绩累计值量化标准为 第62页 员工季度绩效成绩 注 假定该部门人数为4人 因此 合理分布最低考核得分X 75 分差D 3 第63页 员工考核管理的流程 月度计划目标设定 责任者 直接上级 要点 根据部门计划和下属职责设定月度目标 月度计划目标沟通 责任者 直接上级 要点 就月度工作目标与下属沟通 达成共识 月度工作总结 责任者 本人 要点 对个人当月各项工作进行总结 月度业绩回顾 责任者 直接上级 要点 对下属当月的工作表现进行确认 季度绩效考核打分 责任者 直接上级 要点 根据月度业绩回顾 对工作绩效进行打分 考核结果审核 责任者 人力资源及行政中心 要点 审核打分流程和是否遵照考核制度要求 考核结果审批 责任者 考核者上级 要点 对考核结果的合理性进行确认和审批 考核结果沟通 责任者 直接上级 要点 就绩效考核结果与下属进行沟通达成共识 1 2 3 6 9 4 7 8 设定月度计划 月度业绩回顾 执行季度考核 考核结果沟通 业绩结果沟通 责任者 直接上级 要点 就业绩结果结果与下属进行沟通达成共识 5 沟通结果备案 责任者 直接上级 要点 把考核结果沟通结果上报人力资源备案 10 第64页 员工的绩效考核结果不仅会影响绩效工资 还会成为员工职业发展的重要因素 第65页 目录 一 绩效管理 一 绩效管理概述 二 公司绩效考核 三 管理者绩效考核 四 员工绩效考核 五 考核结果及应用 六 考核沟通及常见考核误区二 薪酬激励 一 工资 二 奖金 三 补贴及其他 第66页 考核结果分为绝对考核结果和相对考核结果 第67页 理想的员工考核结果分布应该满足正态分布 考核结果为优秀的员工 考核结果为中等的员工 考核结果为不良的员工 第68页 现实的绩效考核结果与正态分布存在巨大的差距 第69页 考核结果的公正程度与考核者的主观幅度密切相关 第70页 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 第71页 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 第72页 选择性知觉将会降低考核结果的客观性 第73页 可以通过一些措施来减少考核者主观程度所带来的误差 第74页 考核结果强制分布法 第75页 注 在调整后的基础上 进行不同部门之间员工绩效的比较 甲部门 乙部门 丙部门 考核得分 abcdef 部门平均分 A a b c 3B dC e f 2 调整系数 甲部门 X A乙部门 X B丙部门 X C 调整后考核得分 a a X Ab b X Ac c X A d d X B e e X Cf f X C 其中 X A B C 3 部门平衡法 如果各部门之间存在执行考核标准严格程度不一的时候 可以通过部门修正系数进行修正 第76页 调整办法示例 第77页 对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识 对考核得分进行修正时要附上相应的依据 加分 实际考核分数 修正后考核分数 不超过5分 减分 实际考核分数 修正后考核分数 不超过5分 原则 审核调整法 如果考核中存在明显的不公正现象 审核者可以对考核结果进行修正 第78页 绩效工资 薪酬 绩效考核结果 职业发展 工资级别调整 奖金分配 解除合同 识别优势 确定发展方向 培训需求 继任规划 绩效考核结果运用 第79页 根据绩效考核得分确定相应的绩效考核系数 中层和员工是指季度绩效考核系数高管人员是指半年绩效考核系数 第80页 绩效考核结果直接与绩效工资挂钩 每次季度绩效考核结束之后根据结果确定员工下一季度实际的绩效工资 实际绩效工资 基准绩效工资 绩效考核系数 第81页 根据年度综合考核得分把员工的年度考核结果分为五档 第82页 每年年底根据综合考核结果对薪酬级别进行调整 注 工资升两级和降级人员名单需要人力资源及行政中心提议 总裁审批 第83页 综合考核结果是职位调整的主要依据 晋升人力资源及行政中心 或子公司综合管理部 根据公司人力资源规划提出职位晋升计划 并对相关员工的综合考核结果进行排名 排名靠前的职员自动进入职位晋升候选人名单 由薪酬考核委员会进行综合评议 最后作出职位晋升决策 降级人力资源及行政中心 或子公司综合管理部 对人员的综合考核结果进行排名 排名靠后的5 人员进入降级名单 由薪酬考核委员会进行综合评议 最后作出人员降级决策淘汰人力资源及行政中心 或子公司综合管理部 对员工的综合考核结果进行排名 排名靠后的5 职员进入末位淘汰候选名单 由薪酬考核委员会进行综合评议 最后作出员工淘汰名单决策 第84页 综合考核结果也是组织员工培训的重要依据 培训计划制定人力资源及行政中心 或子公司综合管理部 与被考核职员及其上级主管一起 对职员的考核结果进行分析 并制定出旨在提高员工素质能力和工作绩效的培训计划考核者者也可以根据被考核者的考核结果 制定个性化的培训计划培训实施人力资源及行政中心制定的培训计划 由人力资源及行政中心 或子公司综合管理部 负责组织实施考核者制定的培训计划 由考核者组织实施 或者由人力资源及行政中心 或子公司综合管理部 组织实施 第85页 目录 一 绩效管理 一 绩效管理概述 二 公司绩效考核 三 管理者绩效考核 四 员工绩效考核 五 考核结果及应用 六 考核沟通及常见考核误区二 薪酬激励 一 工资 二 奖金 三 补贴及其他 第86页 考核沟通分为考核前沟通 考核中沟通和考核后沟通 沟通贯穿整个考核过程 考核前沟通沟通考核内容和考核目标鼓励被考核者自己提出 并引导其达成一致意见考核中沟通一起回顾期初设定的目标指出现状与目标的差距寻求缩短差距的有效措施考核后沟通告知考核结果 并引导其接受考核结果分析考核结果背后蕴藏的原因提出改进计划 第87页 考核沟通 考核沟通不足 第88页 通过绩效结果沟通帮助下级改进绩效 第89页 多问少讲 沟通多用 我们 强调具体行为 评估表预览 积极结束 80 的时间留给员工 20 留给自己在自己的时间内80 用来发问 20 用来 指导 明确记住 员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性 而并非没有思想 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评明确指出错在哪里 好在哪里 对事不对人 集中在未来 批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了 牢记员工考核的目的主要是为了改善将来的业绩表现 使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备 让下属满怀积极信念地离开 FOSS原则 员工考核面谈 七个原则 与 FOSS 原则 第90页 国内外著名企业的考核沟通渠道 ExecutiveInterview 与比直属经理职位高的高层管理人员面谈EmployeeOpinionSurvey定期的员工意见调查Speakup直通总裁信箱的通道Opendoor门户开放的申诉制度 肯定个人尊严员工书面建议保密渠道进行建议和投诉总裁座谈会内部报纸杂志每日简报员工大会教育日墙报热线电话职工委员会直递人力资源总监的邮箱 高层领导每月例会和每季的漫谈沙龙部门层每两周一次例会 每月部门会 每季总结会处级单位每周例会 随时沟通可以越级反映的 总裁信箱和邮箱 内部网的BBS 员工信箱 人力资源及行政中心把信件转到相关部门干部交流费 每月额度必须花完 并说明解决了什么问题 沟通了什么事情 第91页 对于不同的考核对象 采取不同的考核交流方式 第92页 常见考核误区 误区1为了考核而考核案例某主管给他的下级小李考了个很差的成绩 主管告诉小李 我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了 可小李立刻反问 那么你为什么第一次不当面指出来呢 评析这位主管显然错误地理解了考核的意义 考核的最终目的是提高员工工作效率 达成人与事的最佳磨合 因此 考核结果并不是考核的用意所在 考核更重视在过程中对下级进行指导 约束 培训和激励 即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护 否则极易与下级产生矛盾 第93页 常见考核误区 误区2考核与管理分离案例某主管说 每天那厚厚的一打文件还不知怎样处理 那有时间在搞考核啊 评析主管应该知道 下级有权也有心了解工作期望与要求是什么 工作表现与结果会得到怎样的评价 特别是表现优良的员工迫切希望能得到上级的认可 主管应该理解 考核本身是主管份内的工作 通过考核引导 约束与激励下级工作 将公司的期望和要求深植于员工心间 使下级更协调有效地工作 而下级工作的改进和提高同时可以分担主管的工作 主管也就不会那么忙了 第94页 常见考核误区 误区3考核就是企业内部 阶级斗争 案例主管A谈及考核 满腹牢骚 如果不搞考核 肯定没有这么多管理问题 考核使员工关系变得很紧张 评析考核是发现问题的方法和手段 不是激化矛盾的罪魁祸首 请我们的主管扪心自问 我们的管理能力和水平能满足现实和发展的要求吗 管理问题是掩盖 潜在着还是真的平安无事了 考核象一把手术刀 无情地割向痼疾 此间传出痛苦不安的声音 这是再正常不过的 惟有通过考核 挖掘管理中潜在的危机 才能正视管理中存在的问题 才能真正寻找到解决问题的钥匙 第95页 常见考核误区 误区4考核者推卸责任案例不少员工反映当考核成绩不佳 主管与他们面谈时 总是一脸无奈 你们表现都挺好 不过我也没办法 上边有比例限制 评析这种主管或没有真正理解考核的实质和目的 或没有承担起考核责任的勇气和能力 考核成绩的确定远不是考核的目的 恰恰沟通才更为重要 根本目标在于 上级能够肯定下级工作的优点 指出不足和缺点 并提出改进建议和努力方向 下级能够客观的总结和评价自我工作 同时向上级提出工作的建设性意见 这样沟通就成了促进良好上下级关系的有效方式 考核沟通需要充分准备 争取以理服人 第96页 常见考核误区 误区5绩效就是扣工资 浮动那块拿不到 薪酬肯定会下调案例对于普通的员工来说 对于绩效不理解或者不认同不接受 大家会有这样的顾虑 是否是公司克扣工资的手段 会否下调薪酬 评析绩效管理的目的是为了提高绩效 有了规范的绩效管理体系是合理的薪酬体系的基础 薪酬体系是内部岗位价值评估和外部市场薪酬数据调查的结合下根据海诚实际情况拟定出的 海诚的薪酬体系要和市场挂钩 要保证人才能够吸引得来 能够留得住 绩效管理将和浮动薪酬部分挂钩 综合得分的结果会影响到浮动工资 从0 5 1 5不等 要根据业绩考核结果来定 根据正态分布的结果 大部分人的评分将在65 85之间 公司所有人员平均的薪酬待遇会保持在基准薪酬附近 决不是只重视罚的结果 更不会产生浮动那块那不到的结果 第97页 常见考核误区 误区6歧视新员工案例在一些部门的考核中 新进员工的考核成绩普遍偏低 其主管认为是新人刚刚参加工作 没有太多业绩 也有主管坦率回答 新人一时肯定比不过老人 可以放到D E等级凑个比例算了 评析新人如何考核 这里提出了一个新问题 从原则上讲 一是实事求是 二是严格要求 三是鼓励进步 实事求是指按实际的表现对照工作标准进行客观的评价 是怎样就怎样 严格要求指对新人从严掌握考核标准 尤其是在态度考核方面 目的是为了促其尽快融入企业文化 尽快成为合格的员工 鼓励进步 指新人虽不可能一步到位 但可重点考核其工作进步状况 达到促进其不断提高工作水平的目的 第98页 目录 一 绩效管理 一 绩效管理概述 二 公司绩效考核 三 管理者绩效考核 四 员工绩效考核 五 职业发展潜力考核 六 考核结果及应用 七 考核沟通及常见考核误区二 薪酬激励 一 工资 二 奖金 三 补贴及其他 第99页 薪酬方案基本原则 一个前提 二个公平 三项匹配 在预算范围之内执行公司的奖励 调整和提薪战略 控制人力成本 内部公平 相对于公司内部其他员工的薪酬是公平的外部公平 相对于外部相似职位员工的薪酬是公平的 有竞争力的 个人薪酬与职位相对价值相匹配个人薪酬与绩效相匹配个人薪酬与能力和经验相匹配 通过薪酬和考核制度的结合 提高员工工作兴趣和热情 奖励先进 鞭策后进 体现以选拔 竞争 激励 淘汰为核心的用人机制 第100页 薪酬设计的基本思路 外部薪酬调查 确定薪酬水平 设计薪酬结构 制定与考核的挂钩办法 形成薪酬方案 与海诚集团高管进行充分和反复的沟通 工作分析 岗位价值评估 形成薪酬制度 第101页 薪酬管理体系设计总思路和目的 薪酬结构 薪酬标准 薪酬管理 提高公司的绩效 人员激励 人员保障 薪酬策略 薪酬体系 薪酬体系目的 第102页 有效的薪酬体系应充分体现企业经营绩效 岗位价值 员工的能力与贡献 能够系统解决员工收入标准 薪酬核算发放及如何管理薪酬体系等方面的问题 如何管理薪酬体系 关注于薪酬体系的管理是薪酬体系顺利运行的保障 如何核算和发放薪酬 关注不同的性质 层级的员工的薪酬结构和核算方式差异是薪酬与绩效管理的接口 如何确定员工收入水平 关注岗位价值和员工收入标准的关系是薪酬体系设计的核心部分 薪酬策略 薪酬结构 薪酬标准 薪酬管理 第103页 海诚集团薪酬总体解决方案 鼓励业绩导向 拉大差距 加大对企业业绩贡献大的岗位的激励力度 建立现代薪酬3P模型 从结构上实现公平和科学 现代薪酬3P模型 Performance 工作业绩 Position 岗位价值 Person 个人能力 总体方案 建立透明 动态 基于个人能力与业绩的的薪酬调整机制 提高员工积极性 第104页 建议海诚集团未来的薪酬结构 第105页 目录 一 绩效管理 一 绩效管理概述 二 公司绩效考核 三 管理者绩效考核 四 员工绩效考核 五 职业发展潜力考核 六 考核结果及应用 七 考核沟通及常见考核误区二 薪酬激励 一 工资 二 奖金 三 补贴及其他 第106页 确定工资的基本流程 职位序列 外部薪酬水平 基准月薪 基本工资 基准 绩效工资 实际 绩效工资 绩效考核系数 内部职位调查 内部公平 外部薪酬调查 外部公平 收入风险系数 第107页 正略钧策将借鉴北京 上海 杭州等房地产行业的薪酬调查报告和昆明当地市场的薪酬数据 地方薪酬水平研究 国内竞争对手薪资水平 薪酬调查 正略钧策外部薪酬调研方法和途径 正略钧策行业研究部门数据库支持正略钧策订阅的专业机构研究报告正略钧策咨询案例解决方案国家和地方政府统计数据 标杆企业薪酬调查的内容 标竿企业薪资策略和现状分析调查分析标杆企业高管层的薪资策略及结构调查分析标杆企业基准职位的薪资水平及结构调查分析标杆企业人才激励先进经验和借鉴之处 第108页 诸多岗位的外部薪酬数据能够为海诚集团提供借鉴和参考 薪酬参考数据示意 第109页 在不同的序列和岗位上可能会采取不同的薪酬策略 第110页 然后 正略钧策将从四个方面对海诚集团的岗位价值进行评估 奠定了薪酬标准的基础 注 四个付酬因素分别对应一张量表 第111页 对于海诚集团主要岗位进行价值评估排序 岗位评估示意 第112页 经过外部薪酬调查和内部岗位价值评估 正略钧策拟定出海诚集团的基准薪酬序列 示意 第113页 拟定出宽带薪酬排列 专业技术人员上下层级为9级 初步设想 其余人员上下层级为7级 示意 第114页 同时 根据基准薪酬 拟定出每个岗位的工资级别范围 基本工资和基准绩效工资的范围 示意 第115页 岗位定级和现有人员定级标准 每一岗位都同时对应多个薪酬等级 反映同岗位不同员工的工作技能和工作经验差别 其中 恰好满足岗位任职要求的对应基准值 岗位对应的最高薪级为最大值 岗位对应的最低薪级为最小值 在薪酬方案实施的过程中 人力资源及行政中心和相关管理者一起结合现有