卓有成效的领导艺术.doc

卓有成效的领导艺术“那些富有成效的领导者都做些什么呢？”向任何一群管理人员提出这个问题，都可能得到一长串的答案：制定战略、激励员工、创造使命、建立文化等等。那么，“领导者应该做些什么呢？”如果对方久经沙场，也许你会听到他们异口同声地作答：领导者唯一要做的就是带领手下赢得胜利。但是如何才能赢得胜利？领导者应该怎样做才能激励员工创造出最佳业绩呢？从古至今这一直是个谜。近年来，为了破解这个谜，竟然有一个完整的小行业孕育而出。成千上万的“领导力专家”以测评和指导经理人作为职业，力图造就出一大批能将宏伟目标转化为现实的企业带头人，这些宏伟目标也许是战略上的，也许是财务上的，也许是组织层面的，或者是三者兼而有之。尽管如此，很多人、很多组织对什么是有成效的领导还是不甚了了。一个重要的原因是：直到现在，尚无任何定量的研究表明究竟哪些领导行为能产生积极的效果。领导力专家的很多建议都是基于推断、经验与直觉。有时，这样的建议确实能切中要害，但有时却偏离了靶心。在这篇文章中，你将看到Hay/McBer管理顾问公司与笔者的最新研究成果，我们的发现将为你破解有关卓越成效的领导艺术的大部分谜题。这项研究从一个拥有全球20，000多名高级经理人的数据库中随机挑选了3，871人作为样本。在研究中我们发现了6种截然不同的领导风格，每一种风格都由不同的情商要素铸成。如果分开来看，每一种领导风格都会对企业、部门或者团队的工作氛围产生直接、独特的影响，并最终影响其财务业绩。此项研究最重要的发现是：最有成效的领导这并不仅仅是依靠一种领导风格；他们会因地制宜，在一周里采用多种领导风格，其领导方式的切换自然妥帖，不着痕迹。领导风格就像高尔夫球职业选手球包里的一套球杆。在比赛过程中，选手会根据击球的需要选择最合适的球杆。有时，他必须斟酌一番，但通常都是下意识地做出选择。面对挑战，他稍加掂量，迅速从包中抽出最合适的球杆，然后优雅的击球。有魄力的领导者，工作方式也是如此。那么究竟是哪六种领导风格呢？说出来，在职场里历练多年的人都不会感到惊奇。事实上，每一种风格单凭其名称与简单描述就能引起我们的共鸣，因为我们每个人都领导着别人或被别人领导着，而且大部分人都两者兼任-既是领导者，有时被领导者。这六种领导风格是：专制型领导要求立即服从；权威性领导强调远景目标，号召员工为之奋斗；关系型领导建立情感纽带，创造和谐的关系；民主型领导通过鼓励下属参与来达成共识；领跑型领导强调卓越，自我指导；教练型领导为未来发展员工。、闭上眼睛，你的脑海中一定能浮现出某个同事，他也许就是以上某一种领导风格的代言人，而你自己也可能采用其中至少一种领导风格。这项研究的新颖之处就在于它对我们的行动具有启发意义。首先，它可以帮助我们深刻理解不同的领导风格将如何影响经营业绩和成果；其次，它清楚告诉管理者应该在什么时候转换领导风格；此外，它还强调领导风格之间的转换应该是机动灵活的。此项研究的另一个新发现是：每一种领导风格都是由不同的情商要素所铸成的。专制型领导风格 某电脑公司正处于危机之中，其销售额与利润在不断下滑，股票市值一落千丈，股东一片哗然。为此，董事会聘请了一位新的首席执行官，此人以扭转困境闻名。新官上任，他开始大力裁员，出售分部，作出了本应几年前就该事实的决定。最后，公司得救了，至少在短期内度过了危机。上任伊始，这位首席执行官实行的就是“恐怖统治”，威逼、贬低手下的管理人员，对他们工作中的定点儿失误都大发雷霆。他的乖张暴戾导致了众叛亲离，公司的最高管理层几近瓦解。他的直接下属由于害怕将坏消息告诉他而挨骂，不再向他提供任何消息。员工的士气是公司有史以来最低落的，结果公司在短暂的复苏后再次陷入困境。公司董事会最终不得不将他罢免。不难理解，在所有的领导风格中，专制型领导方式在大多数情况下最没有效果。像一下这种领导风格对组织气氛的影响吧。没有任何灵活性，“一言堂”式的决策方式把员工的新思想扼杀在摇篮里。人们没有被尊重的感觉，他们脑子里想的是“我不会把自己的想法告诉老板，因为我知道他一定会枪毙我的想法。”同样，人们不再有主人翁责任感，也没有主观能动性。有些人满腹怨恨，以至在心里想，“我不会帮这个混蛋的”。专制型领导风格对报酬体制也会产生破坏作用。大多数高级小的员工不会仅仅满足于金钱的回报，他们还追求出色工作带来的自豪感。然而，专制型领导风格扼杀了这种自豪感。不仅如此，专制型领导风格还会破坏领导者的一个重要激励工具-告诉员工他们每个人的工作都与组织的宏伟目标息息相关，以此来鼓舞大家更加勤奋地工作。专制型领导风格造成的后果是：员工不认同公司目标与价值观，对组织不忠诚，对自己的工作抱着无所谓的态度。他们的口头禅是：“这与我有什么关系？”了解了专制型领导风格的破坏作用后，你可能认为，应该永远杜绝这种领导风格。然而，我们的研究发现，在某些场合，专制型领导风格有它的独到之处。我们的案例中有一位分部总裁，公司聘用他的目的是将一家食品公司扭亏为盈。他的第一个举措就是拆除了经理会议室。在他看来，那个放着长长的大理石会议桌的房间就是文山会海、形式主义的象征-正在是公司陷于瘫痪。拆除气派的会议室，从此将会议挪到一个较小、较随意的地方，这就向人们传达了一个清晰的信息：我们讲求效率，摒弃形式主义。此后，该分部的文化很快发生了变化。以上的事例说明，采用专制型领导风格应该三思而后行，只有在万不得已的情况下才能考虑使用，例如公司正在处于扭亏为盈的当口，或者面临恶意收购的时候。在这些危机情形下，专制型领导风格可以快刀斩乱麻，激发人们采用新的工作方式。在诸如地震和火灾之后的危情时刻，专制型领导风格也总是会发生积极作用。另外，在对付问题员工时，如果其他手段都无济于事，专制型领导风格也不失为一种有效手段。但是，如果领导者仅仅依赖着一种领导风格，或者一成不变的沿用这种风格，那么从长远来看，他这种对员工士气和情感的漠视将对工作气氛造成毁灭性的影响。权威型领导风格 汤姆是一家专营匹萨饼的全国性连锁餐厅的市场营销副总裁。面对着餐厅每况愈下的局面，公司的高层经理们如坐针毡，但又一筹莫展。每次周一开例会，他们都会讨论近期的销售情况，千方百计想要扭转局面。在汤姆看来，这样的例会毫无意义。他说：“我们总是在追究为什么销售额上周有下滑了。大家都在朝后看，而不去想想明天该做些什么。”在一次外出召开的战略会议上，汤姆看到了给大家洗脑的机会。会议一开始还是老生常谈，话题一直围绕着公司必须增加股东财富，提高资产收益率等等。汤姆认为这些空洞的概念不能激励餐厅经理去积极创新，提高自己的业绩。因此，他一反常规，当会议开到一半的时候，他诚挚的恳求大家站在客户的角度去考虑问题。他说：“客户需要的是便利。”公司从事的不是一般的餐厅业务，而是让客户能随时随地得到我们高质量的匹萨饼。只有“优质便利”才是指导公司一切行动的理念。汤姆具有高昂的工作热情和明确的远景目标，它典型的权威型领导方式填补了公司管理层领导风格的一个真空。事实上，汤姆的理念后来成为公司使命宣言的核心内容。但是，观念上的突破仅仅是开始。汤姆还须确保新的使命宣言真正融入到战略规划中，使其成为公司增长的驱动力。此外，他还得将远景表达清楚，使各地的餐厅经理明白他们的工作与公司的成功紧密相连，并鼓励他们大胆的去寻找买匹萨饼的新门道。情况很快发生了变化。没用几周，许多经理就保证了送货速度与次数。更让人高兴的是，他们开始向创业者一样四处寻找适宜开分店的地方，如繁华街角的亭子、公共汽车与火车车厢，甚至还有机场和宾馆大厅。汤姆的成功绝非偶然。我们的研究表明：在6种领导风格中，权威型领导风格最有成效，对工作氛围的每一个方面都能起到积极的作用。以明确性为例，权威型领导是一个有远见的人，他让员工清楚地知道自己的工作是组织远景目标的一部分，从而激励员工。因此，这种领导手下的员工知道自己的工作十分重要而且知道为什么重要。权威型领导风格的领导还能让员工全身心地投入到组织的目标与战略中。他们将员工的个人任务设定在公司远景目标的框架内，并依据这样的远景目标设定标准。不管是给予员工正面还是负面的绩效反馈，它的唯一标准就是看员工的表现是否促进了公司的远景目标。因此，每个人都清楚成功的标准，也知道奖励的依据。最后，再让我们看看权威型领导风格队灵活性的影响。权威性领导强调最终的目标，但他们不会问津员工如何达到这一目标，而是给员工充分施展自己的机会。在这一自由的空间中，员工可以不断实践，锐意创新，谨慎冒险。权威型领导风格引起积极的作用几乎适用于任何商业环境，尤其适用于目标不明确的企业。权威性领导可以描绘新的航向，给员工带来全新的远景。不过，这种领导风格虽说威力无穷，也不是在每一种情况下都起作用的。例如，当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或同事时，人家就会认为他自高自大或装腔作势。另一个局限性是，当领导者因为过于追求权威而变得傲慢专横时，他会破坏团队精神。尽管如此，领导者还是应该经常选择这种“球杆”，虽然它不能保证“一杆进洞”，但从长远来说，权威性领导风格是一种鞭策力量。关系型领导风格 如果说专制型领导要求“照我说的做”，而权威型领导鼓励大家“跟我来”，那么，关系型领导会说“员工优先”。这一领导风格以员工为中心，其倡导者们认为个人和情感比任务和目标更重要。关系型领导想方设法让员工感到开心，并在他们中创造一种和谐的关系。他通过建立牢固的情感纽带进行管理，得到的是员工的耿耿忠心。这样的领导风格对沟通具有明显的积极作用，彼此相悦的人容易沟通，他们分享各自的想法和灵感。关系型领导风格有助于提高组织的灵活性，大家朋友般相处、相互信任，这就形成了一种宽松的工作氛围，在这种氛围中，人们不再将经常性的革新和冒险视若畏途。灵活性得以提高的另一个原因是：如同一位家长在子女长大时会及时调整家规，关系型领导不会设置不必要的条条框框，二是给予员工充分的自由，让他们选择自己认为有效的工作方式。关系型领导从不吝啬溢美之词，对优秀的工作表现总是及时给予正确的反馈-认可或是奖励。这样的反馈有一种特殊的力量，因为除了年终考评，大多数人在日常工作中得不到领导的反馈，即使得到，也往往是负面的反馈，这就使得关系型领导的表扬更具激励作用。此外，关系型领导也常与培养员工的归属感。例如，他们可能会邀请自己的直接下属出去吃饭，或者喝上一杯，进行一对一的交流，了解其最近的工作情况。有时他们也会买一个蛋糕，共同庆祝团队取得的成绩。他们是天生的关系大师。乔.托尔是美国著名的棒球队-纽约扬基队的灵魂，它是一位典型的关系型领导。在1999年美国职业棒球大联盟总决赛期间，托尔巧妙地安抚了他的队员，他们不但为夺取锦标承受着巨大的思想压力，其中有些人还承受了感情上的打击。在整个赛季，托尔特别表扬了司各特.布罗修斯，因为他在赛季中得知父亲去世的消息后，强忍住内心的悲痛坚持参加比赛。同样的不幸还降临在另一位球员身上，右外场员保罗.奥尼尔在最后一场比赛那天上午也得到了父亲去世的噩耗，但他还是打了这一场关键之战，直至比赛结束的那一刻，他悲伤的泪水才夺眶而出。之后在为球队举行的庆功宴上，托尔特意在人群中把保罗找了出来，对他的坚强表示钦佩，称他为真正的“勇士”。同时，托尔还利用庆功会这一引人瞩目的机会，表扬了两位由于合同纠纷无法续约的球员。托尔之所以这样做，是想告诉球队和俱乐部老板：这些球员对他来说非常重要，他不能失去他们。关系型领导在关心下属情感的同时，也会袒露自己的心扉。那一年，托尔的弟弟在等候做心脏移植手术时受到了死神的威胁，他将自己的担心告诉了队员。此外，他还坦诚地告诉球队他在治疗前列腺癌。关系型领导风格的总体影响是积极的，因而在各种环境中均适用。在创造团队和谐气氛、提高员工士气、加强交流与沟通，或者修复信任等情形中，这种类型尤其能发挥作用。在我们的研究中，有一位管理人员受命取代一位冷酷无情的团队领导。他的前任不但把员工的工作成绩掠为己有，而且还让他们相互争斗。虽然他最后以失败而告终，但他留下的团队也变得彼此猜疑、疲惫不堪。新上任的经理希望通过真诚的情感交流来修复关系，从而改变这一不利的局面。几个月后，由于他出色的领导，员工恢复了责任感和活力。尽管关系型领导风格有诸多好处，但是不宜单独使用。一味表扬可能使糟糕的表现得不到纠正，员工们可能会认为平庸是可以接受的。此外，由于关系型领导很少指导下属如何改进，总是让他们自己去琢磨，所以当员工遇到复杂的问题需要明确的指导是就会失去方向。事实上，如果一个组织过分依赖这一领导风格就会遭致失败。正因为如此，包括托尔在内的许多关系型领导，总是将关系型与权威型紧密结合起来。他们描绘远景目标，制订标准，让员工明白团队目标的实现靠的是每一个人的努力；同时他们也关心员工的成长，注重人才的培养。事实证明，这样恩威并重的领导方式是非常见效的。民主型领导风格 玛丽修女管理着某大城市天主教的一些教会学校。其中的一所学校-一个贫困社区唯一的私立学校几年来一直入不敷出，它所属的郊区再也拿不出钱来支撑它。当玛丽修女最终接到关闭学校的命令后，她没有简单行事，而是召开了全体教职工大会，向大家详细解释学校目前遇到的财政困难。这是员工第一次受邀讨论学校的经营状况：学校如何才能维持正常运转？如果必须关门的话，如何处理善后工作？就这些重大问题，玛丽修女向大家公开征求意见。在会上，玛丽大部分时间都是在认真地倾听。随后，她又主持了一系列会议，分别邀请学生家长、社区和教职员工参加，每次会议都是采取同样的方法。各种会议持续了两个月，最后大家终于取得了共识，学校必须关门，学生将转到该城市其它天主教学校就读。学校最终的命运是关门，这与玛丽最初接到的命令立即关门的结果没有任何不同。但是，让学校的利益相关人集体作出决定，就避免了通常可能发生的激烈反应。人们虽然对关闭学校感到伤心不已，但是大家理解这是不得已而为之。因此，几乎没有一个人提出反对意见。相比之下，另一所天主教学校的校长也接到了关闭学校的命令，他毫不犹豫地执行了命令，但结果却是灾难性的。学校家长将校方告上了法庭，教师与家长在学校周围抗议，地方报纸连篇累牍的对这个决定进行攻击。他花了一年的时间才息事宁人，其后才开始着手关闭学校。玛丽修女的案例体现了民主型领导风格的好处。花时间了解别人的想法和意见，领导者就会赢得他人的信任、尊重与支持。让员工亲自参与工作目标和评估标准的制定，可以增强灵活性和责任感，因为目标和标准与员工的利益息息相关，所以他们会从自己的能力出发提出切合实际的意见。此外，倾听员工的呼声，可以知道如何使他们保持高昂的士气。然而，民主型领导风格也有其不足之处，这也是为什么它对工作氛围的影响不如其它几种领导风格强烈。最让人头痛的事是无休无止的会议，一遍又一遍的交换看法，但是达成共识却遥遥无期。唯一看得到的成果是更多会议的时间表。更有甚者，还有些民主型领导会借口大家意见不统一而拖延决策。结果是，员工感到迷惑不解，像无头的苍蝇不知飞向哪里。民主型领导风格甚至可能加剧矛盾与冲突。那么，在何种情况下民主型领导风格最有成效呢？当领导者自己也无法确定最佳方向，需要优秀员工出谋划策时，这种领导风格是最理想的。即使领导者拥有明确的远景目标，民主型领导风格还是能集思广益，挖掘出一些新点子帮助远景目标的实施。当然，如果员工的能力较弱或者信息不灵，无法提供建设性的建议，那么民主型风格就没有多少意义。而且在危机时刻力求达成共识也是不现实的。以一家电脑公司首席执行官为例。由于市场发生变化，该公司首席执行官无论做什么总是力求取得大家的共识。面对竞争对手的进逼和客户需求的日益变化，他任命了一个又一个委员会考虑对策。结果当市场由于一项新技术的诞生而发生突变时，这位首席执行官立刻吓得不知所措。正当他打算再次任命一个特别任务组商量对策时，公司董事会将他解聘了。新上任的首席执行官偶尔会采取民主型和关系型领导方式，但主要还是依靠权威型领导方式，尤其是在最初的几个月内更是如此。领跑型领导风格 如同专制型领导风格，领跑型领导风格在所有领导者风格中也占有一席之地，但这一风格应尽量少用。这一发现有些出乎我们的意料，毕竟，领跑型领导风格的特点听起来是值得赞美的。采用这一风格的领导者会制定极高的业绩标准，而且总是身先士卒。他沉迷于精益求精，快马加鞭，同时要求身边的每个人都做得同样出色。对于那些工作表现较差的员工，他会立即指出，要求他们改进。如果仍然不符合要求，他就用能力更强的人取而代之。你可能会以为这样的领导方式一定有助于业绩的提高，其实不然。事实上，领跑型领导风格会破坏工作氛围。许多员工对领跑型领导的过高要求感到望而生畏，士气随之低落下去。领跑型领导自己可能很清楚工作的指导原则，但是他从不明确的讲出来，而是希望员工自己领会。他甚至会想：“如果要我来告诉你，那你就不称职。”因此，他领导下的员工不是尽心尽力的工作，而是不停地揣摩领导者的心思。同时，人们常常感到领跑型领导者信不过他们，不放手让他们按自己的工作方式也不鼓励他们主动做事。工作的灵活性和责任感不见了，干工作就是按部就班的完成任务，枯燥乏味。至于奖励，领跑型领导要么不给任何反馈，要么就在你跟不上的时候越俎代庖。一旦这样的领导离开，员工就会失去方向感，因为他们已经习惯由“专家”制定规则。在领跑型领导的管理下，员工对公司的奉献精神开始减少，因为他们体会不到个人的努力与组织的宏伟目标有什么联系。让我们以山姆为例说明领跑型领导风格存在的问题。山姆是一家大型制药公司研发部的生化学家。凭着出色的技术特长很早他就成为公司的明星。大家一有问题总是求教于他。不久，他得到了提拔-担任一项新产品的开发小组组长。小组内其他成员也是优秀的科学家，与山姆一样能干，一样有工作激情。作为小组领导，山姆以身作则，必要时候他会拼命工作，为大家树立了在巨大的时间压力下以一流的水准完成工作的典范。最后，他的小组以创纪录的速度完成了规定的任务。接下来他接受了一项新的任务-担任整个分公司的研发部主任。职责扩大了，山姆需要制定远景目标、协调项目、实行授权以及培养员工，他开始变得有些力不从心了。因为不相信下属于他自己一样能干，他变成了一个“管家婆”，事无巨细、每必躬亲。一旦员工达不到他的要求，他就亲自披挂上阵。山姆不相信给予下属一定的指导和培养就能提高他们的工作能力。在接管了一个陷入困境的研究小组后，他开始不分昼夜、没有周末的工作。最后，他的上司建议他回到了原来的工作岗位-担任产品开发小组组长，这才让他如释重负。山姆的处势不利并不说明领跑型领导风格一无是处。如果组织中的所有成员都充满工作激情，能力很强，几乎不需要任何指导或协调；那么，这样的领导方式还是大有用武之地的。比如，对于技能高潮、擅长自我激励的专业人士，像研发小组或法律小组，它就会产生积极的效果，人们在这种领导的带动下总是能按时甚至提前完成工作。当然，与其他领导风格一样，领跑型领导风格也不宜单独使用。教练型领导风格 在一家全球性电脑公司，某一个产品部门的销售额大幅下滑：原来是竞争对手的两倍之多，而如今只有竞争对手的一半。在此情况下，制造分布的总裁劳伦斯决定撤消这个部门，重新分配员工与产品。消息一经传出，该产品部门的主管詹姆斯决定越过自己的上司劳伦斯，直接到首席执行官那里为自己辩护。劳伦斯是怎么处理这件事情的呢？他没有冲詹姆斯大发雷霆，对他离经叛道的越级报告也是绝口不提。他不仅与詹姆斯交流撤消部门的事，而且共同探讨其前途问题。劳伦斯向詹姆斯解释说，转到另一个分布将帮助他发展新的技能，而且他可能成为更好的领导者，更多地了解公司的业务。劳伦斯不像是传统意义上的老板，倒更像是个咨询顾问。他认真倾听詹姆斯的顾虑和希望，并坦诚地把自己的想法告诉对方。劳伦斯说他相信目前的工作已经是詹姆斯有些厌倦了，因为詹姆斯自打进公司就一直在这个岗位上。他预言詹姆斯在新的岗位上会大有作为。接着，两个人的谈话转向了实际问题。詹姆斯刚听说要撤消部门时，曾十分冲动的要求建公司首席执行官。劳伦斯指导他们还没有见面，也知道首席执行官对撤消一事态度很坚决，因此，他花时间指导詹姆斯，教他在见面时如何陈述意见。“首席执行官听你的意见的机会不多，”他说，“你必须用深思熟虑后的意见去打动他。”劳伦斯建议詹姆斯不要从个人得失出发，而应该强调部门的利益。他说：“如果他觉得你去找他完全是为了个人的荣耀，他会立即把你请出门外。”劳伦斯还要求詹姆斯把自己想说的话写出来，因为这位首席执行官总是喜欢员工这样做。劳伦斯为什么没有责备詹姆斯，反而真心地辅导他呢？“詹姆斯是个好人，他认非常聪明，很有前途，”劳伦斯解释说，“我不希望这件事毁了他的前途，我希望他留在公司，我希望他能解决问题、总结经验教训、事业向前发展。他虽然没有把业务搞好，但这并不说明他一定很糟糕。”劳伦斯的所作所为最能说明教练型领导风格。教练型领导帮助员工认识自己独特的长处与短处，并将其与个人的抱负和职业的发展联系起来。他们鼓励员工树立长期的个人发展目标，帮助员工制定实现目标的具体计划，并就员工在实施计划时的角色和职责与员工取得一致意见，同时给予他们充分的指导与反馈。教练型领导十分擅长授权，他们将挑战性的工作分配给员工，哪怕这些工作不能很快完成。换言之，这些领导可以容忍下属的失败，只要这个失败对今后有警示作用和借鉴意义。我们发现